摘 要：供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突問題已經(jīng)成為現(xiàn)代供應(yīng)鏈競爭必須面對的主要因素，文章以案例為載體，通過對沃爾瑪供應(yīng)鏈管理模式的分析，找出有效解決供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突的關(guān)鍵因素，提出針對供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突的處理策略，為我國供應(yīng)鏈企業(yè)的沖突處理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；組織沖突；協(xié)調(diào)機制

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

Abstract： The conflicts between supply chain enterprises have become main factors that the modern supply chain competition must be faced. This paper takes the case as the carrier， it analyses Wal-Mart supply chain management mode， it finds out the key factor to effectively solve the conflict between supply chain enterprises， and it proposes for strategies for dealing with the conflict between supply chain enterprises. All of these help us solve the supply chain enterprises conflict.

Key words： supply chain management； organizational conflict； coordinating mechanism

全球經(jīng)濟一體化、區(qū)域經(jīng)濟集聚化發(fā)展趨勢下，所有企業(yè)經(jīng)營活動的開展都直接或者間接處于供應(yīng)鏈管理環(huán)境之下，使得企業(yè)間的競爭更加傾向于供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，誰的供應(yīng)鏈運作更有效率，誰就能在競爭中搶占先機，獲得市場競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈中的企業(yè)本應(yīng)該是一種戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，但由于各企業(yè)的目標、工作方法、組織管理方式、思維模式、組織文化等方面存在差異，或者是在成本的分攤、利益的分配、日程的安排等方面存在分歧，導致了供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突的產(chǎn)生。這些矛盾和沖突如得不到及時圓滿解決，將影響到整條供應(yīng)鏈的運行效率。

1 供應(yīng)鏈企業(yè)沖突的含義及分類

1.1 供應(yīng)鏈企業(yè)沖突的含義

供應(yīng)鏈企業(yè)沖突是指兩個或兩個以上的供應(yīng)鏈企業(yè)在目標、利益、認識上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，進而導致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。

對供應(yīng)鏈企業(yè)間存在的沖突有三種不同的觀點：

第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點，認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點強調(diào)管理者應(yīng)該盡可能避免和清除沖突。

第二種為沖突的人際關(guān)系觀點，認為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。

第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動作用觀點。與人際關(guān)系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調(diào)管理者要鼓勵有益的沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

可見組織間的沖突并非都是有害的，很多沖突甚至是企業(yè)或者供應(yīng)鏈不斷完善發(fā)展的強大動力，必須有效地加以利用，使沖突發(fā)揮積極作用來促進組織的良好發(fā)展。

1.2 供應(yīng)鏈企業(yè)沖突的分類

行為學家杜布林將沖突分為兩個尺度，一個尺度從沖突的利弊性進行研究，將沖突分為有益的和有害的；另一個尺度從沖突的實體出發(fā)，將沖突分為實質(zhì)的和個人的。實質(zhì)的是指涉及到技術(shù)上或行政上的因素的沖突；個人的實質(zhì)涉及到個人情感、態(tài)度、個性的因素的沖突。

擴展該分類尺度，對于供應(yīng)鏈企業(yè)間的沖突來說，可以分為四種類型，如表1所示：

類型1：有益的—實質(zhì)的：這種沖突是具體的事務(wù)性的沖突，沖突本身有利于沖突各方的利益。比如，關(guān)于如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)間技術(shù)合作的討論。

類型2：有害的—實質(zhì)的：這種沖突是具體的事務(wù)性的沖突，沖突本身有害于沖突各方的利益。比如，鏈上企業(yè)關(guān)于利潤份額的爭論。

類型3：有益的—個體的：這種沖突是單個企業(yè)本身的沖突，沖突本身有利于沖突各方的利益。

類型4：有害的—個體的：這種沖突是單個企業(yè)本身的沖突，沖突本身有害于沖突各方的利益。

2 沃爾瑪在供應(yīng)鏈沖突解決中的作用分析

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗從1962年山姆·沃爾頓開第一間連鎖性質(zhì)的零售店起，沃爾瑪家族用了不到半個世紀的時間，將事業(yè)推上了巔峰，其供應(yīng)鏈管理模式也成為業(yè)界學習的典型。

2.1 沃爾瑪避免供應(yīng)鏈沖突的原則

（1）目標一致性原則。供應(yīng)鏈各企業(yè)觀念上達成一致的目標，明白各自的責任。如庫存地點、支付時間、費用等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。

（2）合作性原則。在實施供應(yīng)鏈管理時，各企業(yè)間相互信任是很重要的，供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間都要有較好的合作精神，才能夠有較好的合作。

（3）互惠原則。沃爾瑪堅持成本互惠原則，堅持減少成本。通過堅持該原則，使各方的成本都獲得減少，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈的長期合作。

（4）持續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權(quán)。

2.2 沃爾瑪供應(yīng)鏈沖突管理的對策

（1）對信息技術(shù)的充分運用。經(jīng)濟、信息的全球化，越來越多的企業(yè)開始加強合作，為盡可能減少牛鞭效應(yīng)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)知識的共享，沃爾瑪首開先例，通過強大的信息技術(shù)來完成繁瑣的管理任務(wù)。通常，門點訂貨之后15分鐘，信息就能全部進入超市采購中心，幾分鐘后進入廠家，廠家同時開始工作，他們的庫存率極低，完全是按照訂單組織生產(chǎn)、組織供貨。在經(jīng)營中，他們的重點已完全轉(zhuǎn)向如何滿足消費者的要求。為此，一些大供應(yīng)商同沃爾瑪這個超市巨頭共同分享庫存數(shù)據(jù)，他們不但將產(chǎn)品擺進超市，實際上也參與了超市的銷售行動。要實現(xiàn)這一狀況，提高供應(yīng)鏈先進的信息管理水平是首要前提，是避免供應(yīng)鏈企業(yè)間信息不對稱的技術(shù)支持。同時，沃爾瑪花巨資打造商業(yè)衛(wèi)星，為企業(yè)的全球調(diào)配提供幫助，能夠有效分析沃爾瑪在各地的銷售情況和產(chǎn)品配送情況，能夠及時滿足市場和消費者的需要，將這種交流中的沖突和摩擦降低到最小，以達到降低成本和提升利潤的目的。

（2）快速響應(yīng)系統(tǒng)的建立。快速響應(yīng)系統(tǒng)是在20世紀80年代末由美國服裝行業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略，目的在于減少供應(yīng)鏈中從原材料到用戶過程的時間和庫存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運作效率?？焖夙憫?yīng)系統(tǒng)需要供需雙方的密切合作，沃爾瑪從自身具體情況出發(fā)，共建供應(yīng)鏈企業(yè)間的快速響應(yīng)機制，幫助鏈上企業(yè)進行優(yōu)化和完善，保證企業(yè)間良好的運作，提高供應(yīng)鏈的合作效率和沃爾瑪?shù)氖袌龇磻?yīng)能力。

（3）上下游企業(yè)間的充分溝通。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制等方面的工作。其次，沃爾瑪高水準的客戶服務(wù)能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。

在與上游廠商進行溝通合作的過程中，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，同時與消費者進行溝通，能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，及時化解產(chǎn)生的沖突，降低合作中出現(xiàn)沖突問題的可能性，使合作更加順暢。

（4）通過政府公關(guān)規(guī)避外部風險。1992年沃爾瑪就拿到了在中國經(jīng)營零售業(yè)的許可證，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場的調(diào)研工作，包括中國的經(jīng)濟政策、國民收入、城市發(fā)展、經(jīng)濟水平、零售市場、消費能力、消費習慣，等等。進入中國市場初期，沃爾瑪一直保持謹慎的態(tài)度，除了實施“采購中國”發(fā)展戰(zhàn)略以促進與政府、商界的關(guān)系外，還向沃爾瑪所在地的福利機構(gòu)捐款，甚至還建立過一所學校。沃爾瑪在中國市場的成功登陸，充分說明了在市場開拓時與政府建立良好的關(guān)系對于企業(yè)規(guī)避外部風險的重要性，與沃爾瑪建立聯(lián)系的供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)往往會在這種合作中獲得好處。

3 基于沃爾瑪供應(yīng)鏈管理模式的供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突協(xié)調(diào)機制研究

基于沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理經(jīng)驗，可以看出，有效的供應(yīng)鏈沖突協(xié)調(diào)，有賴于供應(yīng)鏈中各方的共同努力。各方應(yīng)提高總體意識，從戰(zhàn)略的角度看待供應(yīng)鏈，正視沖突的存在。要認識到?jīng)_突存在的必然性，找出其存在的正面效應(yīng)及負面效應(yīng)，以積極的態(tài)度和行動管理供應(yīng)鏈中的沖突，將沖突的負面效應(yīng)最小化，最大限度地發(fā)揮正面效應(yīng)，削弱企業(yè)間的矛盾，形成以“競爭合作，博弈共生”為紐帶的供應(yīng)鏈管理機制。

3.1 構(gòu)建機制—合適的供應(yīng)鏈合作伙伴的挑選

構(gòu)建機制是挑選供應(yīng)鏈合作伙伴，實現(xiàn)企業(yè)間優(yōu)勢資源互補、完成企業(yè)橫向縱向整合、建構(gòu)供應(yīng)鏈體系。挑選供應(yīng)鏈合作伙伴是一個非常細致的過程，供應(yīng)鏈體系一旦形成，就要保持其在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定性。經(jīng)常性地更換供應(yīng)鏈的合作伙伴，不僅要付出較大的轉(zhuǎn)換成本及整合成本，而且也不利于長期盈利，因此企業(yè)要著眼于長遠發(fā)展戰(zhàn)略，要舍得在此階段投入，制定詳細的挑選計劃，確定備選對象，收集備選對象的大量信息，形成全面的信息系統(tǒng)，對備選對象進行全面考核等。

3.2 目標機制—依據(jù)目標升級法設(shè)置“超級目標”

設(shè)置“超級目標”，就是設(shè)置供應(yīng)鏈上的企業(yè)努力跳一跳才可以夠得著的目標，而不是很輕松就可以實現(xiàn)的目標，這樣供應(yīng)鏈各方必須把精力集中到目標的達成上，才可以實現(xiàn)目標，在為實現(xiàn)共同奮斗目標的過程中，可以使對立的雙方減弱沖突，求同存異，從而緩解了對立的情緒，減少了沖突，為共同目標的實現(xiàn)加強更為有效的合作。

3.3 合作機制—戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立

供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間缺乏合作、各自為政是供應(yīng)鏈企業(yè)沖突的深層次原因，各成員企業(yè)之間的不合作甚至是相互對立，就會產(chǎn)生信息傳遞不暢、企業(yè)目標不明的沖突、經(jīng)營策略相互排斥等問題。因此，只有建立企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才能從根本上解決供應(yīng)鏈沖突的問題，提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性。

3.4 溝通機制—有效的溝通機制的形成

實現(xiàn)供應(yīng)鏈中資源的優(yōu)化配置和互補的有效整合的前提條件是企業(yè)間的有效溝通。在供應(yīng)鏈企業(yè)間實現(xiàn)有效溝通的基礎(chǔ)是建立信任關(guān)系，從根本上消除各方在收發(fā)信息上的顧慮，加強各方的信息處理能力。具體說來，可以在行為和技術(shù)兩個方面加以把握。在行為上，各方要進行經(jīng)常性的溝通、交流，建立信任關(guān)系，如正式或非正式的定期會晤，及時了解對方對當前合作狀況所持的態(tài)度，開誠布公的反映合作中存在的問題，從而建立開放式的合作體系，促進供應(yīng)鏈企業(yè)間信任度的提升。通過這些活動找出解決問題的方案，最終達成一致。此外，還可以讓各方人員進入對方企業(yè)，以了解對方企業(yè)的真實需求。促進溝通的另外一種有效途徑是以市場為基礎(chǔ)，以整個供應(yīng)鏈為著眼點，企業(yè)一把手積極參與，在供應(yīng)鏈企業(yè)間組建公共團隊。這樣有利于保持供需決策的一致性，共同對市場做出反應(yīng)，增強整個供應(yīng)鏈對市場的適應(yīng)能力。

3.5 領(lǐng)導機制—核心企業(yè)主導作用的發(fā)揮

供應(yīng)鏈中的核心主導企業(yè)通常指在行業(yè)中具有一定的競爭優(yōu)勢，在供應(yīng)鏈中某一個環(huán)節(jié)具有一定的“領(lǐng)導優(yōu)勢”。它們可能掌握著該環(huán)節(jié)上的核心資源，如品牌、技術(shù)、政府政策傾向，也可能控制著該環(huán)節(jié)的大部分業(yè)務(wù)和資源等，它們的運作績效影響著整個供應(yīng)鏈的盈利能力，它們的行為對供應(yīng)鏈中的其它企業(yè)有著深刻的影響。如沃爾瑪則憑借其廣泛、穩(wěn)定的銷售渠道成為批發(fā)、零售環(huán)節(jié)的主導企業(yè)。在供應(yīng)鏈企業(yè)沖突協(xié)調(diào)中，應(yīng)注重發(fā)揮核心企業(yè)的領(lǐng)導作用，供應(yīng)鏈主導企業(yè)應(yīng)關(guān)注供應(yīng)鏈的整體運作情況，促進供應(yīng)鏈的整合、優(yōu)化，而不是僅僅關(guān)注自身的盈利狀況。采取積極有效的措施，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的整體運作，在供應(yīng)鏈出現(xiàn)沖突時積極出面，以公正的角色介入，促進沖突的解決。

3.6 激勵機制—切實可行的激勵機制的建立

為了提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性，供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)應(yīng)建立以實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標的現(xiàn)代激勵方式和業(yè)績評價體系，建立切實可行評價激勵機制。

激勵可以從正激勵和負激勵兩個方面著手。供應(yīng)鏈企業(yè)間的正激勵，即是對供應(yīng)鏈中高度合作的企業(yè)的獎勵。正激勵的實施，有利于合作機制的運行，促進企業(yè)間良好合作及供應(yīng)鏈整體目標的實現(xiàn)。在這種情況下，企業(yè)間可以加強合作力度，擴大信息共享程度，擴大誠信范圍，進一步減少合作成本，使合作機制更加穩(wěn)固。供應(yīng)鏈企業(yè)間的負激勵，是對供應(yīng)鏈企業(yè)間不合作行為或者是違法行為的懲罰。企業(yè)在進行合作的過程中，會存在很多損害供應(yīng)鏈整體利益或其他企業(yè)利益的行為。比如傳遞錯誤信息，合同的違約，存在交易欺詐等不誠信和違法行為等。這時，供應(yīng)鏈的其他企業(yè)可以采取非法律手段，將其排除在供應(yīng)鏈的繼續(xù)合作之外，甚至是采取法律手段，對這些行為進行制裁，以保證供應(yīng)鏈的合作機制能夠繼續(xù)運行。

正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側(cè)面對人或者組織的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人或組織，而且會間接地影響周圍的群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，就會產(chǎn)生無形的行為規(guī)范，形成良好的風范，能夠使整個供應(yīng)鏈的行為導向更積極，從而大大減少各企業(yè)間沖突的發(fā)生。

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