■ 李俊

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O2O模式下的巴士運營

■ 李俊

大巴車行業(yè)存在諸多問題，即能耗很高，以及政策、資金壁壘等等的原因，另外大巴車本身存在著它的商業(yè)化模型拓展空間很低的問題，現在所有的大巴車都是作為一個交通工具，它的商業(yè)價值的擴展以及收入來源方面存在很多的問題。O2O模式為巴士的運營提供了一個新的思路。

在生活中，我們每天都需要用包車，比如說旅游包車，甚至上下班都是包車的模式，我們希望通過互聯網的平臺獲取C端的用戶，再把用戶的需求分配給大巴公司，滿足雙方的需求，這是我們想要解決的問題。

小豬巴士前期主要打一個理念，那就是解決人們出行效率的問題，使大家出行省心省力。什么叫省心呢？每個人省心的概念是不一樣的，比如說有人會認為省心是不用去找車站，也有的人認為省心是不用換乘，上車點和下車點都非常方便。針對不同的人不同的需求，會有不同的滿足，按照抓大放小的原則，在一些很細的地方我們就忽略掉，這是我們現階段必須做取舍的。關于省力這一塊，就是直達、高效、專座等等，我們不斷地把這一塊優(yōu)化，解決大家的問題。當然我們解決所有的問題，核心就是解決效率的問題，這是和公交車完全不一樣的地方。因為所有的公交車的設計原則都是以方便為原則的，比如說從蛇口到福田中心區(qū)有20幾個站，它可能要一個多小時。但是這20多公里的距離，一般來說開車只要半個小時，包括停車的環(huán)節(jié)，所以我們以這樣的市場切入點，滿足人們出行的一個痛點需求。

我們的目標人群50％到60％是來自有車一族和打車一族。因為我們發(fā)現開車會有一些痛點，因為停車難，路上也會很擁堵，而且開車的成本也比較高，但是讓你去擠地鐵或者是擠公交，你會覺得這跟你的身份也不匹配，而且實事求是的講，那過程太痛苦了。這就存在一個中間差，就是用戶的痛點的需求，把握住用戶痛點的需求之后，我們可以再做其它的事情。

現階段我們如果去某個地方需要包車，可能會找到運輸公司，但是每個運輸公司報的價格都是不一樣的，甚至同一個運輸公司不同的接線員給你的報價也是不一樣的，他會考慮自己的車輛調度情況，比如說現在有沒有車，如果我沒有車，我要報一個高價格，第二會考慮司機的費用以及油錢等等的東西，所以這個行業(yè)是很不標準化的行業(yè)。越是不標準，越是信息不透明，越是各種信息的不對稱，這就是互聯網可以解決的問題，因為互聯網最根本的是一個工具，那個工具最有價值的地方是解決了信息不對稱，解決了信息阻力的問題?，F在我們解決上下班的痛點，這是一個高頻的服務，我們再往下延伸就不是那么痛的，可能是一個癢點，就是包車，我們包車的時候，無論是B端的用戶還是C端的用戶，大家的需求是不一樣的，我們可以針對你的需求來服務，這樣實現服務的差異化。你來到小豬巴士，或者你使用了小豬巴士，你找到了能解決問題的一個點，這是比較好的。

滴滴之所以能夠做它的免費模式，因為它所有切入的領域都是標準化的服務領域，在切入標準化服務領域的時候，它只能形成它的壁壘，我們說的壁壘有四種：經濟壁壘、政策壁壘、資金壁壘和技術壁壘，它打的戰(zhàn)略是資金壁壘（也就是采取補貼用戶的形式，吸引用戶），現在幾乎所有的領域都被互聯網染指了。做互聯網前期不在贏利，而是要形成圈子，后面才能掙錢，所以我們看到騰訊QQ，它不掙錢，但是它通過游戲掙錢，互聯網和O2O是不一樣的，O2O是一門生意，如果一味的燒錢，這會形成什么結果呢？當你不再投入錢的時候，用戶就會離開你，所以這是我們要解決的問題，也就是做O2O領域的所有企業(yè)，包括小豬巴士要避免陷入到這樣一個燒錢補貼的怪圈里面，否則會把自己坑死的。

至于說到到政策，我們在運行的過程中確實會遇到各種各樣的問題，就拿我們定制班車來說，北方政策和南方政策不一樣的，廣東的政策和其他的地方也不一樣了。比如說廣州也出了一些我們不太愿意看到的政策。怎樣看這個問題，我把用戶分兩類，第一類是我的真正的乘車的用戶，第二類是政府，就是屬于利益對沖方。例如，公交集團的一些人就說我們定制班車搶了他們最甜的一塊市場，沖突一定會有，舊的體制和新興社會的發(fā)展產生一些摩擦，對于這個摩擦，我們的心態(tài)是什么樣的呢？政府不愿意出面做的我們來出面。第二個心態(tài)是我們用一個宏觀的角度來看這個問題，任何一個事物的存在必定是有道理的，因為這個社會是往前發(fā)展的。如果說我們通過一些政策的保護，或者一些手段的壓制扼殺掉一些競爭，或者說扼殺掉一些可能未來存在的希望，這個社會就無法往前發(fā)展。我覺得任何時候，百家爭鳴、百花齊放才是一個最好的局面。也許在這個過程中會遇到這樣或那樣的問題，但是我覺得在創(chuàng)業(yè)過程中遇到問題可能會有千奇百怪的，這個都很正常，只要你堅持一個對的理念往前去走，辦法總比困難多。

其實從我們來看，我們希望解決交通擁堵的問題，但結果導致了一些我們看到的不好的競爭的現象，所以讓這個競爭變得更加惡劣，反而可能會產生一些社會上的問題。我們怎么解決這個問題呢？我們只是說用戶有需求，我們解決用戶的需求，用戶要什么我們才給什么，而不是通過燒錢的模式來做，把車在路上開得很多，顯得我很有規(guī)模，達到我的商業(yè)價值和競爭的手段。在商業(yè)競爭過程中，我們約束不了別人，我們也要求不了別人，我們只能約束我們自己。

有人說，如果今天我投了你一筆錢，明天你能幫我?guī)Щ貋矶嗌倩貓?，在互聯網領域是沒有這樣的說法的，所有投互聯網的都是投未來，就看這個未來掌握在誰手里，看的是這個回報?？次磥碓趺纯茨兀楷F在一般是跟投資人簽一個對賭，我投你多少錢，你幫我圈多少地盤，這是他能看到的，你簽多少用戶，這是他想看到的，他根據他的地盤和用戶，就能知道它未來的收益大概是多少，這是一個鐵定的規(guī)律，用戶在誰手上，市場在誰手上。

另外說到這個市場的前景，我認為停車跟別的不一樣，它有一個地域的限制，作為深圳的車主，到北京就不可能用深圳的軟件，因為它也不一定支持，另外全國的所有停車場做信息化還需要一定的時間，所以未來它就像中國的發(fā)展史，有一個“列國紛爭”的局面，然后才是大家往一起抱團取暖，最終可能互聯網也只能剩下老大和老二，老三存在的幾率都很小了。

我們可以拿小豬巴士具體的案例分析一下我們怎么和競爭對手拼的。滴滴現在的產品策略還有很多地方不足的，這是我們可以看到的，它最優(yōu)勢的是它有錢，比如說它做巴士服務，拿5個億出來燒。在這個時候我們怎么跟他們拼呢？他就講免費，這時候我就分兩類人群，一類是對價格敏感的人群，一類是對價格不敏感的人群，對價格敏感的人是沒錢，但是有時間，對價格不敏感的人群，他是有錢，但是沒時間。巴士這個行業(yè)也處于一個變革的前期，如果說要打價格戰(zhàn)，它不是目的，只是一個手段，我們要做到在合適的時間點去打價格戰(zhàn)，這是我們要想清楚的節(jié)奏的問題。如果我們把整體的巴士都不要錢了，我們不向乘客收錢，現在所有的公交體系都是前向收錢的模式，這是工具，工具不產生利潤，我們可以在后向產生商業(yè)價值，當我把我的車票的價格或者是我的車輛的成本轉移到后向用戶上，在這時候我只要做到盈虧平衡，我就可以免費，我現在所有的服務體系都是遠遠高于滴滴的，在這個時候滴滴拿什么跟我競爭？這是非常有趣的話題。我覺得每個行業(yè)都不同，你要找準自己的優(yōu)勢在哪里。

作者單位：深圳市小豬巴適科技有限公司

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