陳春花

一套好的營銷戰(zhàn)略，往往沒有一錘定音的果斷和快感。它在追求極致和簡單化的同時(shí)，需要尋求更多論證支點(diǎn)，做到謀定而動(dòng)，將時(shí)間、空間、合適的事情這三個(gè)維度顧及周全。

對(duì)于我來說，營銷的本質(zhì)就是簡單化。很多營銷做得好的企業(yè)都是運(yùn)用最簡單的思想，達(dá)到最好的效果。例如杜邦公司的“宮廷的女仆也能像女王一樣生活”、雀巢咖啡的“味道好極了”、沃爾瑪?shù)摹翱偸怯米畹蛢r(jià)格銷售”等。

不過你可能會(huì)問，對(duì)于營銷戰(zhàn)略來說：“什么時(shí)候才是合適的時(shí)間？怎樣才算好的戰(zhàn)略？什么事情才是合適的事情？”我用坐標(biāo)的三個(gè)維度來闡述我的觀點(diǎn)。

第一個(gè)維度：時(shí)間坐標(biāo)

我認(rèn)為，營銷就是在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)做合適的事情。所以我們選擇營銷戰(zhàn)略的時(shí)候，不能夠只是評(píng)估這個(gè)戰(zhàn)略的基本因素，還應(yīng)該考慮它的時(shí)間坐標(biāo)。

但是，營銷戰(zhàn)略的時(shí)間坐標(biāo)并不是以時(shí)間為單位的，而是以市場關(guān)鍵要素為單位的，以家電行業(yè)在中國市場的表現(xiàn)為例：

你的營銷就應(yīng)該與這些時(shí)間段相匹配。我們看到海爾、美的、格力、創(chuàng)維、TCL等在相應(yīng)的時(shí)間做了相應(yīng)的事情，所以一直處在領(lǐng)先的地位，長虹的被動(dòng)就是一直停留在價(jià)格這個(gè)時(shí)間段，最終導(dǎo)致現(xiàn)在的結(jié)果 。

在家電行業(yè)發(fā)展的例子中，營銷戰(zhàn)略的時(shí)間坐標(biāo)只能夠是以市場關(guān)鍵要素的持續(xù)時(shí)間為基準(zhǔn)。當(dāng)市場關(guān)鍵要素的持續(xù)時(shí)間改變，新的市場關(guān)鍵要素產(chǎn)生，便是一個(gè)自然時(shí)間單位的結(jié)束與開始。

因此，我們需要分析的是在任何一個(gè)自然時(shí)間段內(nèi)，市場的關(guān)鍵要素是什么，而不是我們自己擅長做什么。我們不能以自己大發(fā)展時(shí)間作為參考坐標(biāo)，只能以市場關(guān)鍵要素作為參照標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣做的企業(yè)才是在時(shí)間坐標(biāo)上選好了位置。

在營銷戰(zhàn)略的時(shí)間坐標(biāo)上，我們通常出現(xiàn)這樣一些誤區(qū)：

第一，過度關(guān)注競爭對(duì)手，忽略市場變化，常常把競爭對(duì)手的變化誤解為市場的變化。

中國本土的零售企業(yè)，看到跨國零售商抓緊搶占中國市場，不斷圈地的時(shí)候，誤以為做零售終端就是圈地和擴(kuò)大市場區(qū)域。但是在今天的中國零售市場，零售業(yè)的市場關(guān)鍵要素不是圈地和市場區(qū)域，而是對(duì)于消費(fèi)者的理解和單店的盈利能力。

所以，當(dāng)我們看到沃爾瑪快速擴(kuò)張的時(shí)候，一定要知道擴(kuò)張不是關(guān)鍵要素，單店運(yùn)營能力和理解消費(fèi)者才是沃爾瑪?shù)倪x擇基礎(chǔ)。看到中國本土零售商希望通過“跑馬圈地”來占據(jù)有利地位，真真實(shí)實(shí)擔(dān)心規(guī)?？焖贁U(kuò)張和經(jīng)營能力嚴(yán)重缺乏的矛盾會(huì)打垮中國本土零售企業(yè)。

第二，簡單理解市場，忽略了市場內(nèi)在變化，常常把營銷創(chuàng)新誤解為市場的變化。

如今中國的汽車行業(yè)，在短短不到3年的時(shí)間里，汽車業(yè)的營銷創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，如會(huì)展?fàn)I銷和事件營銷在汽車業(yè)的運(yùn)用、奇瑞QQ的時(shí)尚營銷、君威的文化營銷、新藍(lán)鳥的概念營銷等。但汽車生產(chǎn)商也發(fā)現(xiàn)，原來行之有效的市場策略正在失效——價(jià)格戰(zhàn)不靈了，新車型玩不轉(zhuǎn)了，廣告更難起作用了，營銷創(chuàng)新也不能夠帶動(dòng)疲軟的汽車市場。

目前，汽車行業(yè)在我國市場上，其關(guān)鍵要素不是營銷創(chuàng)新，其關(guān)鍵要素是目標(biāo)顧客的解決方案。所以，能夠滿足目標(biāo)顧客的解決方案的汽車產(chǎn)品仍然是占據(jù)市場并脫離價(jià)格戰(zhàn)的怪圈，做得好的奧迪、寶馬正是如此。

第二個(gè)維度：空間坐標(biāo)

與上一個(gè)問題一樣，如果營銷是在合適時(shí)間、合適的地點(diǎn)做合適的事情，那么就需要回答什么是營銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)這個(gè)問題上。

營銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)不是以市場所處的空間為坐標(biāo)的，而是以對(duì)于實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的定位為坐標(biāo)的，也就是在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的哪一點(diǎn)上你能夠有所作為，那么這一點(diǎn)就是你的空間坐標(biāo)。

比如，IBM提出的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務(wù)：使企業(yè)能夠通過信息系統(tǒng)增加企業(yè)整體的運(yùn)營競爭力，而不是單個(gè)員工的工作效率！從這樣一個(gè)概念出發(fā)，郭士納帶領(lǐng)IBM開始了著名的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。

郭士納以他做服務(wù)和消費(fèi)品的經(jīng)驗(yàn)，給IBM指出了一個(gè)新的邏輯：技術(shù)與功能都不等于客戶價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造出商業(yè)價(jià)值，而不完全在于技術(shù)本身。

這一主張是劃時(shí)代的，因?yàn)檫@等于指出了微軟、英特爾這批公司的“要穴”——微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價(jià)值的解決方案！

到2001年，IBM的服務(wù)收入達(dá)到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件成為IBM的第一收入來源。IBM在為顧客解決方案這一點(diǎn)上最能夠提升顧客價(jià)值，因此解決方案就成了IBM的營銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)，以此IBM也獲得了巨大的市場空間。

然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，尤其是受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，IBM目前的處境并不好，這個(gè)“藍(lán)色巨人”2015年的營收和利潤均出現(xiàn)大幅下滑，并經(jīng)歷了大規(guī)模裁員，所以IBM提出了“認(rèn)知商業(yè)戰(zhàn)略”，謀求再次轉(zhuǎn)型。

營銷戰(zhàn)略在空間坐標(biāo)上的誤區(qū)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，不斷追求產(chǎn)品的變化，誤以為這是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的方法。

20世紀(jì)最偉大的產(chǎn)品是什么？英國一家機(jī)構(gòu)的結(jié)論是：抽水馬桶。 美國《財(cái)富》評(píng)選20世紀(jì)最杰出的產(chǎn)品，曲別針（1900年）、安全剃須刀（1903年）、拉鎖（1913年）、胸罩（1914年）、創(chuàng)可貼（1921年）、月經(jīng)棉條（1931年）、袖珍簡裝書（1935年）、無帶平跟鞋（1936年）、家用膠布（1942年）、插拼玩具（1958年）、滑板（20世紀(jì)50年代）、尼龍搭扣（維可牢，1954年）、尿不濕（1961年）、粘貼式便條（1981年）。這些產(chǎn)品與國際互聯(lián)網(wǎng)、英特爾微處理器、施樂復(fù)印機(jī)和傳真機(jī)、飛利浦和索尼激光唱盤、波音707飛機(jī)等這些并列齊名。

看到這些產(chǎn)品，我相信你會(huì)同意這樣一個(gè)觀點(diǎn)：產(chǎn)品變化并不是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的方法，一個(gè)產(chǎn)品當(dāng)它能夠體現(xiàn)顧客價(jià)值的時(shí)候，本身就決定了它的存在。如果我們不斷地追求產(chǎn)品的變化，而忽略產(chǎn)品對(duì)于顧客價(jià)值的單純功能，結(jié)果一定會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品偏離了顧客價(jià)值這條軌跡。真正有生命力的產(chǎn)品，是那些真正簡單而便捷滿足了顧客需求的產(chǎn)品。

第二，過度關(guān)注促銷、廣告、服務(wù)，誤以為這些都是顧客需要的東西。

實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的關(guān)鍵是確定什么才是顧客的價(jià)值。從我們引入菲利普·科特勒的4P理論開始，在中國市場上，人們開始打價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，但是對(duì)于消費(fèi)者而言，這些手段帶來的直接與間接的影響是什么，我相信大家沒有認(rèn)真分析。

表面上看，加大廣告宣傳，帶來了銷售額的增長，增加了顧客的滿意度，打折是消費(fèi)者喜歡的，能夠促銷就一定會(huì)有效果，這些都是真的，你可以實(shí)實(shí)在在地看到。但是沒有人愿意真正分析這些結(jié)果最后能夠獲得一個(gè)關(guān)鍵的東西：顧客的忠誠度。我相信這些方式與顧客忠誠度沒有一個(gè)正相關(guān)的聯(lián)系，因此也就看到我們?cè)跔I銷市場上的混戰(zhàn)和無奈。顧客要的還是產(chǎn)品本身，請(qǐng)永遠(yuǎn)記住這一點(diǎn)。

第三個(gè)維度：合適的事情

如果營銷是在合適時(shí)間、合適地點(diǎn)做合適的事情，那我們最后需要回答的是，什么才是營銷戰(zhàn)略所選擇的合適事情。

營銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情就是能夠反映市場關(guān)鍵要素的時(shí)間坐標(biāo)和能夠?qū)崿F(xiàn)顧客價(jià)值的空間坐標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)。這個(gè)結(jié)合點(diǎn)就是所謂的關(guān)聯(lián)性，如今我們所有的社會(huì)活動(dòng)內(nèi)容都在這個(gè)層面上產(chǎn)生，而且連接著社會(huì)資本和商業(yè)價(jià)值。

以日本本田摩托在美國市場的營銷戰(zhàn)略為例。有關(guān)資料顯示，20世紀(jì)五六十年代的美國，是哈利·戴維森的美國，這個(gè)只生產(chǎn)重型摩托車的品牌幾乎就是摩托車的代名詞，其市場份額曾一度高達(dá)70%?？梢韵胂?，本田摩托要想在美國闖出一片天地的難度。

經(jīng)過前期的試探之后，本田認(rèn)為哈利·戴維森在重型摩托車上太強(qiáng)了，以至于消費(fèi)者根本就不會(huì)接受哈利·戴維森生產(chǎn)輕型摩托車的事實(shí)。于是本田用一款完全沒有競爭對(duì)手、價(jià)格僅為美國大多數(shù)摩托五分之一的小型輕便摩托車打入了美國市場。而這款摩托在當(dāng)時(shí)的哈利·戴維森看來不過是工藝精致的“玩具”。

就這樣，為消費(fèi)者提供截然不同的選擇的本田，通過一系列的有效營銷措施，市場占有率疾升到80%，從而成為美國摩托車市場的新王者。

我們回到上面的方法上來分析。本田進(jìn)入美國的時(shí)候，摩托車市場的關(guān)鍵要素是給消費(fèi)者提供不同的選擇，而從顧客的價(jià)值實(shí)現(xiàn)上來說本田能夠創(chuàng)造價(jià)格僅為美國大多數(shù)摩托五分之一的小型輕便摩托車。

因此，本田的營銷戰(zhàn)略的時(shí)間坐標(biāo)是不同的選擇，而空間坐標(biāo)是小型、輕便、便宜的摩托車，符合兩者的結(jié)合點(diǎn)就是本田摩托車在美國市場的定位。比如當(dāng)年海爾通過服務(wù)支撐品牌，比如聯(lián)想通過渠道增值提升競爭力，比如格蘭仕通過整合全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈獲得成本優(yōu)勢等。

無論是在過去，還是在互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的今天，我們都必須牢牢把握營銷戰(zhàn)略的三個(gè)維度：時(shí)間、空間、適合的事情，只有將三者相結(jié)合，才能避免營銷誤區(qū)，制定出適合自身發(fā)展的營銷戰(zhàn)略。