陳春花

好的企業(yè)都是運用最簡單的思想。企業(yè)的營銷戰(zhàn)略也一樣。

我堅持營銷戰(zhàn)略本來就應(yīng)該簡單，我看到好的企業(yè)都是運用最簡單的思想——松下幸之助的“家庭電器應(yīng)該像自來水一樣便宜”；杜邦公司的“宮廷的女仆也能像女王一樣生活”；雀巢咖啡的“味道好極了”；沃爾瑪?shù)摹翱偸怯米畹蛢r格銷售”。

我個人的觀點，營銷，應(yīng)該是在合適的時間、合適的地點做合適的事情。不過你可能會問，對于營銷戰(zhàn)略來說：什么才是合適的時間、地點？什么事情是合適的事情？我試圖用坐標的方式來闡述我的觀點。

給營銷一個時間坐標

我們首先要考慮的營銷戰(zhàn)略時間坐標，并不是以時間為單位的，而是以市場關(guān)鍵要素為單位的。我要舉一些家電行業(yè)在中國市場的例子：

1985-1989年，價格是市場的關(guān)鍵要素，這個期間長虹、康佳做得很好；

1989-1992年，質(zhì)量是市場的關(guān)鍵要素，海爾、新飛、容聲做得很好；

1992-1996年，服務(wù)是市場的關(guān)鍵要素，海爾、TCL做得很好；

1996-2000年，速度是市場的關(guān)鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；

2005-2010年，國際化、全球化是市場的關(guān)鍵要素，表現(xiàn)好的是海爾、TCL、美的；

……

我們看到海爾、TCL、美的在相應(yīng)的時間做了相應(yīng)的事情，所以一直處在領(lǐng)先的地位。長虹的被動就是一直停留在價格這個時間段，沒有與時俱進 。

這組例子我想說明的是，當市場關(guān)鍵要素的持續(xù)時間改變，新的市場關(guān)鍵要素產(chǎn)生，便是一個自然時間單位的結(jié)束與開始。因此我們需要分析的是在每一個自然時間段內(nèi)，市場的關(guān)鍵要素是什么，而不是我們自己擅長做什么。以市場關(guān)鍵要素作為參照標準，只有這樣做的企業(yè)才是在時間坐標上選好了位置。

在營銷戰(zhàn)略的時間坐標上我們通常出現(xiàn)的誤區(qū)是這樣一些情況：

第一，過度關(guān)注競爭對手，忽略市場變化，常常把競爭對手的變化誤解為市場的變化。

中國本土的零售企業(yè)，看到跨國零售商抓緊搶占中國市場，不斷圈地的時候，誤以為做零售終端就是圈地和擴大市場區(qū)域。但是在今天的中國零售市場，關(guān)鍵要素不是圈地和市場區(qū)域，而是對于消費者的理解和單店盈利能力的提升。

所以當我們看到沃爾瑪快速擴張的時候，一定要知道擴張不是關(guān)鍵要素，單店運營能力和理解消費者才是沃爾瑪?shù)倪x擇基礎(chǔ)。看到中國本土零售商希望通過“跑馬圈地”來占據(jù)有利地位，我很擔心規(guī)模快速擴張和經(jīng)營能力嚴重缺乏的矛盾會打垮中國本土零售企業(yè)。

第二，簡單理解市場，忽略了市場內(nèi)在變化，常常把營銷創(chuàng)新誤解為市場的變化。

看看中國的汽車行業(yè)。在短短的不到3年時間里，汽車業(yè)的營銷創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，如會展營銷和事件營銷在汽車業(yè)的運用、奇瑞QQ的時尚營銷、君威的文化營銷、新藍鳥的概念營銷等。到今天汽車生產(chǎn)商也發(fā)現(xiàn)，原來行之有效的市場策略正在失效——價格戰(zhàn)不靈了，新車型玩不轉(zhuǎn)了，廣告更難起作用了，營銷創(chuàng)新也不能再帶動疲軟的汽車市場了。

汽車行業(yè)在今天的中國市場上，其關(guān)鍵要素不是營銷創(chuàng)新，而是目標顧客的解決方案。所以，能夠滿足目標顧客的解決方案的汽車產(chǎn)品仍然是占據(jù)市場并脫離價格戰(zhàn)的怪圈，做得好的奧迪、寶來正是如此。

營銷戰(zhàn)略的空間定位

與上一個問題一樣，如果營銷是在合適時間、合適的地點做合適的事情，那么接下來就需要回答什么是營銷戰(zhàn)略的空間坐標這個問題。

營銷戰(zhàn)略的空間坐標不是以市場所處的空間為坐標的，而是以對于實現(xiàn)顧客價值的定位為坐標的。也就是在實現(xiàn)顧客價值的哪一點上你能夠有所作為，那么接下來這一點就是你的空間坐標。

比如，IBM的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。

1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務(wù)：使企業(yè)能夠通過信息系統(tǒng)增加企業(yè)整體的運營競爭力，而不是單個員工的工作效率。

從這樣一個概念出發(fā)，郭士納帶領(lǐng)IBM開始了著名的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。郭士納以他做服務(wù)和消費品的經(jīng)驗，給IBM指出了一個新的邏輯：技術(shù)與功能都不等于客戶價值，創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造出商業(yè)價值，而不完全在于技術(shù)本身。

這一主張是劃時代的，因為這等于指出了微軟、英特爾這些公司的“要穴”：微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價值的解決方案。五年后，IBM的服務(wù)收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件業(yè)務(wù)成為IBM的第一收入來源。IBM在為顧客解決方案這一點上最能夠提升顧客價值，因此解決方案就成了IBM的營銷戰(zhàn)略的空間坐標，以此IBM也獲得了市場的空間。

營銷戰(zhàn)略在空間坐標上的誤區(qū)會表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，不斷追求產(chǎn)品的變化，誤以為這是實現(xiàn)顧客價值的方法。

20世紀最偉大的產(chǎn)品是什么？英國一家機構(gòu)的結(jié)論是：抽水馬桶。美國《財富》評選20世紀最杰出的產(chǎn)品，有曲別針、安全剃須刀、拉鎖、尿不濕、粘貼式便條……這些產(chǎn)品與蘋果計算機、國際互聯(lián)網(wǎng)、英特爾微處理器、施樂復(fù)印機和傳真機、飛利浦和索尼激光唱盤、波音707飛機等并列齊名。

看到這些產(chǎn)品我相信你會同意這樣一個觀點，產(chǎn)品變化并不是實現(xiàn)顧客價值的方法，當一個產(chǎn)品能夠體現(xiàn)顧客價值的時候，它本身就決定了它的存在價值。如果我們不斷地追求產(chǎn)品的變化，而忽略了產(chǎn)品對于顧客價值的單純功能，結(jié)果一定導致產(chǎn)品偏離了顧客價值這條軌跡。真正有生命力的產(chǎn)品是那些真正簡單而便捷，滿足了顧客需求的產(chǎn)品。

第二，過度關(guān)注促銷、廣告、服務(wù)，誤以為這些都是顧客需要的東西。

實現(xiàn)顧客價值的關(guān)鍵是確定什么才是顧客的價值。從我們引入菲利普·科特勒的4P理論開始，在中國市場上，人們開始打價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，但是對于消費者而言，這些手段帶來的直接與間接的影響是什么呢？

表象上看，加大廣告宣傳，帶來了銷售額的增長，增加了服務(wù)顧客的滿意度。打折是消費者喜歡的，能夠促銷就一定會有效果，這些都是真的，你可以實實在在地看到。但是沒有人愿意真正地分析這些結(jié)果，能夠最后獲得一個關(guān)鍵的東西：顧客的忠誠度。我相信這些方式與顧客忠誠度沒有一個正相關(guān)的聯(lián)系，因此也就看到我們在營銷市場上的混戰(zhàn)和無奈。畢竟顧客要的還是產(chǎn)品本身。

什么才是合適的事情？

接下來，我們需要回答什么才是營銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情。

營銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情就是，能夠反應(yīng)市場關(guān)鍵要素的時間坐標和能夠?qū)崿F(xiàn)顧客價值的空間坐標的結(jié)合點。

我們用日本本田摩托在美國市場的營銷戰(zhàn)略來做例子。據(jù)有關(guān)資料顯示，20世紀五六十年代的美國，是哈利·戴維森的美國，這個只生產(chǎn)重型摩托車的品牌幾乎就是摩托車的代名詞，其市場份額曾一度高達70%?？梢韵胍?，本田摩托要想在美國闖出一片天地的難度。經(jīng)過前期的試探之后，本田認為哈利·戴維森在重型摩托車上太強了，以至于消費者根本就不會接受哈利·戴維森生產(chǎn)輕型摩托車的事實。

于是本田用一款完全沒有競爭對手、價格僅為美國大多數(shù)摩托1/5的小型輕便摩托車打入了美國市場。而這款摩托在當時的哈利·戴維森看來不過是工藝精致的“玩具”。就這樣，為消費者提供截然不同的選擇的本田，通過一系列的有效營銷措施，市場占有率從0飆升至80%，從而成為美國摩托車市場的新王者。

我們回到上面的方法上來分析，本田進入美國的時候，摩托車市場的關(guān)鍵要素是給消費者提供不同的選擇，而從顧客的價值實現(xiàn)上來說本田能夠創(chuàng)造價格僅為美國大多數(shù)摩托1/5的小型輕便摩托車。因此本田的營銷戰(zhàn)略的時間坐標是不同的選擇，而空間坐標是小型輕便便宜的摩托車，符合兩者的結(jié)合點就是本田摩托車在美國市場的定位。比如當年海爾通過服務(wù)支撐品牌，比如聯(lián)想通過渠道增值提升競爭力，比如格蘭仕通過整合全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈獲得成本優(yōu)勢等。

綜上，我們必須牢牢把握營銷戰(zhàn)略的三個維度：時間、空間、適合的事情，將三者相結(jié)合，制定出適合自身的營銷戰(zhàn)略，以奪得市場先機。