吳道予

穆倫早有計劃4月底北京車展就來中國跟記者見面，爽約的原因不用猜，太忙，重要的事情太多。就看他頻飛美國，跟奧巴馬見面，各種道歉......而一季度財報表明，大眾汽車走出泥潭曙光出現(xiàn)，6月7日，有了這個被安排在北京東三環(huán)康萊德酒店的小型媒體溝通會。中國是大眾汽車的海外主場，但所面臨的競爭之激烈也是空前的

大眾汽車即將推出2025戰(zhàn)略，關(guān)于本土市場的決策權(quán)您怎么看？

大眾汽車要保持住現(xiàn)在的領(lǐng)先地位非常艱難，為此我們首先要加強和合資伙伴的對話和合作（穆倫在中國的三個工作日，上海、北京和長春各一天）。另外，很重要的是大眾汽車集團內(nèi)部也要進行改革，為此我們正在制定、也即將推出2025戰(zhàn)略。其中重要的一項內(nèi)容就是：大眾汽車集團在全球?qū)⒔?0萬的員工要發(fā)揮他們的主動性，要使品牌和地區(qū)有更多的獨立性和靈活性。

過去幾年中大眾汽車迅速發(fā)展為一個全球性的企業(yè)，但在人力資源這一方面我們還有很多的工作需要做。 我和海茲曼教授有這樣一個共識：我們在中國所做的加強本土化決不意味著僅僅是在生產(chǎn)、服務(wù)、物品等等這些硬件方面，一定要包括人力資源，包括人才的本土化。比如說在今年大學畢業(yè)季，就有將近700萬理工科的大學畢業(yè)生從校園走進社會，我們沒有理由不從他們中間挑選最優(yōu)秀的人才為我們服務(wù)。

或者這樣說，大眾汽車2025戰(zhàn)略當中，全球化和本土化并重，這個本土化是包括人才的本土化，而且不僅僅是在中國要這樣，也包括在比如說美國這樣的重要市場。

今年大眾汽車在中國的投資有什么計劃？

我要說，大眾汽車集團并不懼怕競爭，而是非常尊重競爭者，同時我們積極迎接技術(shù)方面的挑戰(zhàn)。在中國我們將加強在這方面的投資，今年我們計劃投資40億歐元，我們目前在中國有將近3500名工程技術(shù)人員在研發(fā)部門工作，他們將充分發(fā)揮自己的能力和才干，盡快把新技術(shù)應(yīng)用到我們的產(chǎn)品上。

世界汽車工業(yè)正面臨一個全新的時代，隨著汽車電子化、數(shù)據(jù)化、自動駕駛等等新技術(shù)的出現(xiàn)，大眾汽車和傳統(tǒng)的汽車企業(yè)都在面臨著巨大的挑戰(zhàn)。我們昨天在上海進行了一個對比測試，我們感覺到中國的汽車企業(yè)在包括這些新技術(shù)等方面也取得了長足的進步。

一季度財報來看比預料的好，最困難的時期過去了嗎？

我們非常高興第一季度能取得這樣的業(yè)績，但我認為要看接下來幾個月的發(fā)展，甚至要看2016年全年的發(fā)展， 2016年對于大眾汽車集團來說是一個過渡之年，我們一方面要處理柴油發(fā)動機排放事件所產(chǎn)生的結(jié)果，并且消除不利影響，另一方面要面向未來進行調(diào)整。

我們在北京車展有一個很清晰的認識，特別是中國汽車企業(yè)推出了很多非常有競爭力的電動車和新能源車產(chǎn)品。對我們來說，在中國現(xiàn)在要求我們更好的理解我們的客戶，更快地對客戶的要求做出反應(yīng)，更好更快地向新能源車轉(zhuǎn)變。我們只有做到這些，才能繼續(xù)的保持大眾汽車集團旗下各個品牌在中國目前的這種地位。

大眾汽車品牌產(chǎn)品線下探是新的戰(zhàn)略舉措嗎？

這真是個好問題，目前對我們來說不僅僅是在中國，在其它一些非常重要的市場，比如說美國，如何定位大眾汽車品牌，都是一個非常重要而嚴肅的問題。這就需要我們精確地理解大眾汽車品牌的位置到底在哪里，這個定位一方面是相對于其它競爭者而言，另一方面也是相對于我們集團內(nèi)其它品牌而言。

您提到透明工廠，沒錯，我們停了輝騰的生產(chǎn)，但我們并沒有停止透明工廠的生產(chǎn)，我們在那里要有后續(xù)的車型要生產(chǎn)。至于說對于中國日益發(fā)展的中產(chǎn)階層，我們從來沒有讓他們流出我們的視線，我們始終密切關(guān)注著他們，在針對中國中產(chǎn)階層客戶的需求方面，我們目前已經(jīng)有了一些產(chǎn)品，但是我們這個產(chǎn)品線還需要進一步的加強。

同時我們也認識到隨著中產(chǎn)階層在中國的不斷加強，大概10萬元以下的經(jīng)濟型轎車的市場也在不斷地增長，在這一塊市場上我們目前沒有很有說服力的產(chǎn)品。因此我們希望未來在這一塊領(lǐng)域市場上有更大的作為，以便讓更多的客戶，更早地能和大眾汽車品牌發(fā)生聯(lián)系。因為我們正在積極了解，中國客戶在經(jīng)濟型轎車市場方面的需求，以便盡快拿出合適于他們的產(chǎn)品。

我們目前計劃中，10萬元以下的經(jīng)濟型轎車，不會用大眾汽車品牌來推出。第二個我要補充的是：關(guān)于中產(chǎn)階層的客戶，我們認為目前中國客戶有很大的興趣去購買SUV，我們今后兩三年之內(nèi)在10萬到20多萬元的價位區(qū)間，要推出5款SUV產(chǎn)品。

未來大眾汽車應(yīng)該是一個什么形象呢？

正如我剛才說的，我們現(xiàn)在要更深入更好的理解大眾汽車品牌的定位，特別是相對于集團其它的品牌。盡管高爾夫在中國還沒有像德國那樣成為一代傳奇——就像甲殼蟲當年在美國一樣，但高爾夫在中國市場上已經(jīng)占了同級別市場將近40%的份額，從業(yè)績層面來說它也算一個成功者。

未來大眾汽車應(yīng)該是一個什么形象呢？我想有三個至關(guān)重要的詞：第一是安全，第二是舒適，第三是環(huán)保，實際上不僅僅是大眾汽車，大眾汽車集團旗下其它的品牌也必須要有這樣的條件。但我們確實需要對大眾汽車品牌進行重新的定義，我們也需要“大眾汽車品牌4.0”。

去中心化現(xiàn)在進展怎么樣？

去中心化對大眾汽車集團這樣一家企業(yè)來說，絕不是一蹴而就的事情，我們企業(yè)全球有60多萬人，將近120個生產(chǎn)企業(yè)，還有12個各不相同但都非常自豪的品牌，讓這樣一個巨人轉(zhuǎn)型是需要一定的時間，一個過程。坦率地說我認為這個去中心化的過程，至少需要三年，才能至少讓經(jīng)理層充分理解他們今后應(yīng)該承擔怎樣的責任，有哪些權(quán)利和義務(wù)，如何更好的在他們負責的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮更好的作用。

目前大眾汽車的領(lǐng)導體制將過多的一些決策權(quán)放到了總部，這個情況我們一定要有所改變，一定要讓區(qū)域有更多的決策權(quán)和自主性。目前在中國的進展還是很順利的，我們看到中國的管理層已經(jīng)在積極地進行轉(zhuǎn)變，那么下一步我們特別是要在美國市場，進行去中心化的措施，希望能盡快的看到成效。