傅黎明

摘要：在西方國家，連鎖經(jīng)營已經(jīng)擁有了140余年的歷史，它促進了西方世界的市場經(jīng)濟發(fā)展，引導(dǎo)了國民消費，也降低了企業(yè)經(jīng)營成本，實現(xiàn)了連鎖經(jīng)營規(guī)模效益。而對我國來說，連鎖經(jīng)營作為一種新型的企業(yè)經(jīng)營類型才剛剛起步，任重道遠。現(xiàn)以國內(nèi)某連鎖企業(yè)A的經(jīng)營過程作為背景，探討他們在連鎖經(jīng)營模式與規(guī)模效益實現(xiàn)過程中所面對的困境、戰(zhàn)略選擇與企業(yè)決策，明確實現(xiàn)連鎖經(jīng)營企業(yè)規(guī)模效益的有效路徑。

關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營；規(guī)模效益；企業(yè)；戰(zhàn)略選擇；支持系統(tǒng)；決策；有效路徑

中圖分類號：F717.6 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）02-0035-03

在21世紀的經(jīng)濟發(fā)達國家，連鎖經(jīng)營規(guī)模已經(jīng)達到了國家商品零售業(yè)比重的一半以上，而我國在這方面起步相對較晚，直到90年代，國內(nèi)的一些沿海發(fā)達地區(qū)才開始逐漸探索連鎖經(jīng)營這種現(xiàn)代化的經(jīng)營方式。

一、A連鎖企業(yè)的經(jīng)營歷史概述

（一）概述

A連鎖公司是國內(nèi)連鎖企業(yè)中成立較早的一個，它成立于1990年，目前已經(jīng)是控股上市公司。該企業(yè)從一家廣州的零售企業(yè)起步，多年來以綜合經(jīng)營中小型零售商場為主要經(jīng)營狀態(tài)。隨著近年來市場經(jīng)濟大潮的快速推動，A企業(yè)已經(jīng)成為了典型的多業(yè)態(tài)、跨行業(yè)綜合型商業(yè)企業(yè)，尤其是它的連鎖經(jīng)營模式讓它能夠持續(xù)發(fā)展到如今。目前A公司已經(jīng)在廣東、福建、廣西等珠三角沿海地區(qū)擁有10家連鎖店鋪，經(jīng)營面積超過4.5萬平方米，年均營業(yè)額超過3億元人民幣，效益利潤也達到了9000萬的經(jīng)營規(guī)模。

（二）A公司所面臨的市場困境

A公司發(fā)展較早，由于處于消費力較強的珠三角地區(qū)，所以90年代初期公司的發(fā)展勢頭迅猛，企業(yè)麾下主要以經(jīng)營中小型百貨商場為主，其所面臨的區(qū)域市場環(huán)境與國內(nèi)整體宏觀市場環(huán)境基本保持一致，所以現(xiàn)基于國內(nèi)宏觀流通領(lǐng)域市場環(huán)境展開分析。

在90年代中期，國內(nèi)范圍的傳統(tǒng)零售業(yè)主流業(yè)態(tài)呈現(xiàn)下降趨勢，百貨零售行業(yè)逐漸陷入戰(zhàn)略危機，這也影響了A公司的經(jīng)營狀況。數(shù)據(jù)顯示，截止到2000年前，全國270家零售百貨業(yè)的銷售總額在774.53億元，雖然比上年實際增長近6%，但是這一數(shù)據(jù)遠低于同期社會商品零售總額的增長率11.5%，其實現(xiàn)利潤也比上一年降低了1.6%。造成零售業(yè)萎靡的首要原因就是市場經(jīng)濟的增速放緩與其它業(yè)態(tài)競爭者的紛紛加入，另外原始競爭手段所導(dǎo)致的銷售利潤下降也是原因之一。

以A企業(yè)為例，在創(chuàng)業(yè)初期就遭遇零售危機的原因是眾多的，如果從市場競爭角度來審視這一危機，可主要總結(jié)以下三個方面。

1.零售產(chǎn)業(yè)成長性降低

所謂零售產(chǎn)業(yè)的成長性與國家經(jīng)濟增速有直接關(guān)系，由于改革開放的日益深化，國民對于社會消費需求的增速也逐漸趨于平穩(wěn)，這就直接導(dǎo)致了零售產(chǎn)業(yè)市場整體的成長性處于下滑趨勢。如表1。

如表1，A企業(yè)在上世紀90年代中后期的零售產(chǎn)業(yè)總額增速變化中，形成了一個較大的起伏，97年以后下滑趨勢相當明顯，這就是零售市場的整體成長性受限所導(dǎo)致的銷售增長額驟降，所以這也是90年代中國百貨零售行業(yè)的首要危機。

2.商品結(jié)構(gòu)偏離出市場高增長區(qū)域

九十年代初，我國傳統(tǒng)百貨市場中的零售業(yè)一直將自身商品結(jié)構(gòu)定位于低增長市場之中，從經(jīng)濟學的收入彈性理論來看，這是不合理的。因為不同商品由于其收入彈性的不同，在同樣收入的變動之下，其商品市場的成長性也會有所不同。比如說，如果一件高級奢侈品的收入彈性>1，如果國民收入增加，那么這件商品的需求增速也會水漲船高，而且增速甚至快于市場實際需求。反觀國民生活必需品，它的收入彈性一般都是<1的，當國民收入增長.生活必需品市場的擴張卻會十分緩慢。進入90年代的中國，由改革開放所帶來的國民眼界大開，加之經(jīng)濟制度的變化，國民生活水平的日益提高，我國國民已經(jīng)逐漸將目光轉(zhuǎn)移到了高級奢侈品行列，例如當時相對而言更加高檔的家用電器、照相機、攝像機、電腦、汽車、手機等。而相對生活必需品的需求已經(jīng)不像改革開放初期那樣大，所以按照以上經(jīng)濟學收入彈性理論，生活必需品需求成長性放緩是社會發(fā)展的必然結(jié)果。但此時國內(nèi)的百貨零售業(yè)商業(yè)運作與商品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面卻未能及時更新理念，所以整體而言它是偏離于高增長行業(yè)的，這就是百貨商場零售業(yè)效益下降的重要原因。以A公司為例，他們在1995年第一季度的銷售利潤率為4.39%，而這一數(shù)字在1996年就下降到了3.71%，到1997年該數(shù)字下降到3.22%，呈現(xiàn)逐年遞減趨勢。在控股上市公司的數(shù)據(jù)調(diào)查中也顯示，A公司在1999年的上市公司財報數(shù)據(jù)中，在已劃分的15個行業(yè)中業(yè)績增速名列最后一位。不僅僅是A公司，珠三角地區(qū)的近64家百貨零售業(yè)利潤同比下降均超過33.28%，降幅遠遠大于1998年，這也充分體現(xiàn)了百貨零售業(yè)在當時所面臨的不堪窘境。

3.競爭手段原始

經(jīng)營模式與商品定位的類似使得A企業(yè)也深陷于九十年代百貨零售業(yè)的困境之中，如果僅依靠價格戰(zhàn)來贏得對手對自身的傷害也是較大的。A企業(yè)在1997～1999年三年通過價格工具競爭所獲得的銷售總額比率雖然達到了10.33%、16.42%、22.12%三年連年提高的局面，但是A企業(yè)的整體利潤率卻是嚴重下降的，這一策略完全是基于A企業(yè)希望通過擴大銷售、降低庫存、提高市場份額而采取的對策。在這一時期里，整個百貨零售業(yè)的平均利潤率也不超過3%，因此在這樣市場環(huán)境下，A企業(yè)如果不能尋求新的發(fā)展思路、尋找新的利潤增長點，將無法繼續(xù)下去。

二、A企業(yè)發(fā)展連鎖經(jīng)營的必要性

A企業(yè)若想立于商業(yè)市場的不敗之地，就必須改變經(jīng)營思路，尋求新的發(fā)展方向，比如連鎖經(jīng)營，將國家的中等收入階層作為主要的消費對象，以滿足人民群眾基本生活作為主要市場目標。

2000年初，A企業(yè)開啟了自身的連鎖經(jīng)營模式，并同當?shù)貒匈Y產(chǎn)經(jīng)營公司與房地產(chǎn)開發(fā)有限公司共同組建了連鎖經(jīng)營有限公司，投資總額超過5000萬元。2001年1月，A企業(yè)的第一家連鎖店在深圳正式營業(yè)，該店配備了配送中心，為消費者提供一條龍式的服務(wù)。隨后的一年半時間內(nèi)，A企業(yè)還連續(xù)在珠三角各個地區(qū)開設(shè)了10家連鎖店，開店速度最快達到1個月開一家。在頭三年的連鎖經(jīng)營過程中，A企業(yè)實現(xiàn)了小規(guī)模效益，將企業(yè)帶出了九十年代零售經(jīng)營時所面臨的危機。連鎖經(jīng)營主要為A企業(yè)實現(xiàn)了以下幾個方面的利好。

（一）顯著提高經(jīng)濟效益

連鎖經(jīng)營降低了商品流通成本，由于對總部的商品進行了統(tǒng)一化的庫存管理，這就大大提升了物流效率，降低了企業(yè)庫存量，最大限度節(jié)約了保管資金，縮短了資金周轉(zhuǎn)周期。對A企業(yè)來說，連鎖經(jīng)營為企業(yè)經(jīng)營帶來了革命性的改變，并且經(jīng)過3年的連鎖經(jīng)營證明，它的確是目前商業(yè)領(lǐng)域能夠綜合合理運用管理信息與開展電子商務(wù)的最有效途徑。

（二）降低進貨價格

A企業(yè)為了降低進貨價格，選擇在進貨環(huán)節(jié)采用集中采購的方式來突出連鎖經(jīng)營的特色。他們由總部負責向各個分店統(tǒng)一進貨，提高進貨批量，并以較高的數(shù)量及價格進行折扣，達到了大幅度降低進貨價格的目的。另一方面，伴隨A企業(yè)的大規(guī)模國際化采購，進貨價格低這一優(yōu)勢也被逐漸凸顯。

（三）降低經(jīng)營費用

短短3年內(nèi)擁有10家連鎖店，這也讓A企業(yè)擁有了巨大的市場銷售份額，這讓A企業(yè)在每件商品上的分攤費用有所減少，達成了A企業(yè)規(guī)模效益的最佳發(fā)揮目的。另外，A企業(yè)在服務(wù)方面選擇了顧客自我選購、自我服務(wù)的模式，這也為公司大幅度節(jié)省了人工成本，節(jié)約了場地費用。簡言之，A企業(yè)為了贏得更多的市場先機，實施連鎖經(jīng)營，擴大經(jīng)營規(guī)模，占領(lǐng)了大量的市場份額，可以說是連鎖經(jīng)營穩(wěn)定了企業(yè)的股東收益，讓企業(yè)重新回到正軌。

三、A企業(yè)實現(xiàn)連鎖經(jīng)營規(guī)模經(jīng)濟效益的途徑分析

A企業(yè)從百貨零售業(yè)的發(fā)展不利到后來連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)危為安這一過程，可以見得國內(nèi)企業(yè)若想長期可持續(xù)發(fā)展，必須活躍思路，敢于突破創(chuàng)新，嘗試不同的經(jīng)營方式。而在連鎖經(jīng)營這條路上，A企業(yè)將規(guī)模化效益作為了自身發(fā)展的目標，從積極選擇合理市場競爭戰(zhàn)略與強化支持系統(tǒng)入手，希望尋求企業(yè)在連鎖經(jīng)營方面的進一步突破，走上連鎖經(jīng)營實現(xiàn)規(guī)模效益的正確路徑。

（一）A企業(yè)實現(xiàn)連鎖經(jīng)營規(guī)模效益的競爭戰(zhàn)略選擇

1.錯位競爭

錯位競爭是A企業(yè)連鎖經(jīng)營的重要核心特色，它有效的保護了自身不受或少受競爭者的競爭與攻擊，讓消費者愿意支付更高的價格來選擇自家的商品與服務(wù)。因此，A企業(yè)為了凸顯這一策略主要做了以下兩點工作。

首先，深化并細致市場調(diào)研，為企業(yè)精準定位。雖然A企業(yè)早在90年代就已經(jīng)確立了自己在珠三角的競爭位置，但是在選擇新的經(jīng)營模式之后依然還要尋找自身獨特的優(yōu)勢，以便于適應(yīng)新的競爭環(huán)境。為此，A企業(yè)將市場定位作為了錯位競爭戰(zhàn)略的主要工作，開展了較為細致的市場調(diào)研，爭取為企業(yè)尋求一個較為獨特的市場開發(fā)領(lǐng)域。在獨特市場領(lǐng)域開發(fā)過程中，A企業(yè)主要遵循了以下三點原則：第一，要與直接競爭對手存在明顯的區(qū)別；第二，為外界競爭對手構(gòu)成了一定程度的進入壁壘；第三，為企業(yè)自身提供了超出于競爭對手的相對優(yōu)勢環(huán)境。

其次，A企業(yè)還進行CI（company Image）設(shè)計，對企業(yè)形象進行宣傳，因為A企業(yè)意識到，要想穩(wěn)固連鎖企業(yè)的市場地位與形象就必須要消費者認可，獲得消費者的主觀評價結(jié)果。因此A企業(yè)加大力度在CI設(shè)計與廣告活動宣傳方面深化自身形象，求得市場共識，更重要的是讓自身的多家連鎖店能為消費者形成一個較為統(tǒng)一的形象。

2.目標集中

除錯位競爭戰(zhàn)略之外，A企業(yè)還選擇了能夠起到細分市場作用的目標集中戰(zhàn)略，即通過商業(yè)力量集中來滿足特定的顧客群體，實現(xiàn)某一細分區(qū)域的營銷規(guī)模效益突破，為企業(yè)建立一個良好、長久的經(jīng)營戰(zhàn)略體系。首先，A企業(yè)將市場細分為了許多不同的標準，例如人口特性、行為方式、消費心理等等，并且根據(jù)各地連鎖店的實際營銷狀況來設(shè)定2～3個標準，確保連鎖店實施目標集中戰(zhàn)略的有效性；其次，A企業(yè)也根據(jù)不同的目標市場特點，制定了連鎖企業(yè)的經(jīng)營策略。比如在福州、深圳等近海地區(qū)，由于靠近口岸，進口商品的輸入渠道更加便利，所以A企業(yè)就擴大了這些地區(qū)連鎖店鋪的經(jīng)營范圍，以他們作為企業(yè)整體進貨的主力供應(yīng)點，并且強化了當?shù)剡B鎖店的CI設(shè)計與廣告宣傳，并確定了較為合理商品價格。所以從數(shù)據(jù)來看，近海地區(qū)連鎖店的規(guī)模效益利潤在2012～2014年三年間呈現(xiàn)27.8%、31.2%、32.5%連年遞增的趨勢，這說明借助天然的地理優(yōu)勢和正確的目標集中化戰(zhàn)略，A企業(yè)的連鎖經(jīng)營規(guī)模效益成果收效良好，并得到了地方消費者的一致認可。

四、A企業(yè)實現(xiàn)連鎖經(jīng)營規(guī)模效益的支持系統(tǒng)強化

若想實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益就必須搞好集約化這一經(jīng)營方式，但實踐證明，當企業(yè)連鎖規(guī)模擴大后，其連鎖體系自身建設(shè)問題往往會影響制約企業(yè)發(fā)展，這就是因為連鎖系統(tǒng)的支持系統(tǒng)沒有跟上企業(yè)發(fā)展節(jié)奏所造成的。因此A企業(yè)提出了對支持系統(tǒng)的強化策略，希望企業(yè)整體運營都在同一節(jié)奏上，實現(xiàn)共同的規(guī)模效益目標。

（一）供應(yīng)系統(tǒng)強化

A企業(yè)的貨物供應(yīng)系統(tǒng)主要包括采購與配送兩大部分，其中采購是連鎖企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作，而配送則是A企業(yè)對內(nèi)部貨物的空間轉(zhuǎn)移。A企業(yè)在連續(xù)三年的連鎖經(jīng)營后已經(jīng)將企業(yè)的直營連鎖統(tǒng)一配送率提高到了81%，這已經(jīng)符合了發(fā)達國家對傳統(tǒng)流通物流的基本標準。而實際上，我國大部分連鎖企業(yè)的商品統(tǒng)一配送率都還只停留在50%～60%左右，說明A企業(yè)在供應(yīng)系統(tǒng)建設(shè)方面已經(jīng)遠遠領(lǐng)先于其它連鎖企業(yè)。

另一方面，為了解決企業(yè)連鎖規(guī)模較小的現(xiàn)實問題，A企業(yè)還在配送中心建設(shè)過程中借鑒了日本企業(yè)的做法，建立了以引導(dǎo)連鎖企業(yè)為聯(lián)合核心的共用配送中心，這充分利用了社會上有限的資源，提高了A企業(yè)自身的規(guī)模效益，并且回避了企業(yè)由于自建配送中心而帶來的高成本費用，并且也相對提升了企業(yè)的配送效率。在借鑒這一做法后，A企業(yè)從2013年開始其配送效率每年都能增幅45%左右，效率遠遠超過同地區(qū)的其它連鎖企業(yè)。

（二）信息系統(tǒng)強化

為了強化“信息化連鎖”的企業(yè)新經(jīng)營理念，A企業(yè)還建立并強化了企業(yè)的信息系統(tǒng)，通過建立POS系統(tǒng)與EDI商業(yè)軟件來實現(xiàn)與供應(yīng)商、零售商之間的交流，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)外部配送中心以及與客戶之間的支配控制，建立較為健全的分銷渠道。2014年，A企業(yè)正式實現(xiàn)了連鎖企業(yè)EOS電子訂貨系統(tǒng)，它不僅能實現(xiàn)零售、批發(fā)等業(yè)務(wù)，還能與生產(chǎn)企業(yè)之間進行豐富多樣的交易信息化交流與談判。而在A企業(yè)內(nèi)部相關(guān)技術(shù)部門的協(xié)作下，還研發(fā)了標準化商品條形碼、“金卡工程”銀行貨幣電子化等信息化功能系統(tǒng)，它們都推動了A企業(yè)連鎖業(yè)務(wù)中POS及MIS系統(tǒng)的普及，加速了企業(yè)連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益發(fā)展進程。

五、結(jié)語

從A企業(yè)的經(jīng)歷可以看出，我國商業(yè)連鎖的實踐還處于起步階段，對連鎖方式的認知與操作方面還存在許多不足。但是A企業(yè)對連鎖經(jīng)營的實踐過程也告訴其他同行企業(yè)，若想快速實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的規(guī)?；б嫱緩?，就必須從資金融通、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息技術(shù)服務(wù)應(yīng)用方面做出有效規(guī)劃，適應(yīng)市場發(fā)展大環(huán)境，在戰(zhàn)略選擇與支持系統(tǒng)方面做到合理判斷與建設(shè)選擇，以求快速踏入國家商業(yè)連鎖企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展進程。