趙弘云

【摘 要】本文主要對礦山建設(shè)過程中的工程項目成本管理 所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理，以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。首先對存在的問題進(jìn)行闡述，最后對管理措施進(jìn)行分析，以取到成本管控的目的。

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；成本管理；材料；成本控制

隨著礦山企業(yè)生產(chǎn)老區(qū)資源的不斷開采，生產(chǎn)區(qū)域不斷下降，礦產(chǎn)資源逐漸萎縮，為了礦山的可持續(xù)發(fā)展，新區(qū)建設(shè)刻不容緩。然而，新區(qū)建設(shè)必涉及到建設(shè)工程項目成本管理。所謂建設(shè)工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理，以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。

1 項目成本管理中存在的問題

1.1 人員理論知識不高，現(xiàn)場業(yè)務(wù)水平有限

在實際工作中缺乏有施工管理和組織經(jīng)驗的人，所以在成本管理中很難做到層層把關(guān)；總體來說就是具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多?，F(xiàn)場施工人員更迭比較頻繁，造成工作環(huán)節(jié)脫接，體現(xiàn)不出多勞多得的效果，形成了缺乏責(zé)任心的惡性習(xí)慣。

1.2 成本核算過于形式，意義不大

雖然每個項目都配有預(yù)（結(jié)）算人員，但工作中多數(shù)邢礦是按圖紙或按施工簽證進(jìn)行計算，并作為結(jié)算的依據(jù)，項目施工中成本預(yù)算和成本核算兩者不能結(jié)合起來。因為項目沒有各種成本比較，所以對整個項目的施工起不了指導(dǎo)意義。加上獎（懲）機(jī)制不健全，成本超支與多數(shù)人的工資收入無直接關(guān)系，所以各監(jiān)管部門人員很少對自己所負(fù)責(zé)工程部分進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督，考核實際成本，只要進(jìn)度跟得上，就不聞不問。

1.3 成本管理意識不強(qiáng)

在項目監(jiān)管部門中，一般都配有專業(yè)的預(yù)（結(jié)）算人員，但在實際工作中相關(guān)部門如：財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門，相互聯(lián)系較少，造成工作環(huán)節(jié)上的脫接，形成了有預(yù)算無核算的工作局面，沒有人員對問題提出具體的節(jié)超建議和措施，即便在結(jié)算上反映了項目出現(xiàn)盈虧，但弄不清盈虧的原因。

1.4 材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重

不論在什么項目建設(shè)中，材料費用起碼占整個工程造價的六成，材料的節(jié)（超）直接影響到整個工程的盈虧。材料從出倉庫領(lǐng)出有記錄，但是施工余料并無回收；材料管理人員巡查不到位，造成失竊嚴(yán)重；特別是包工不包料的工程項目，施工方只顧產(chǎn)值，對材料、物資過度消耗，設(shè)備得不到有效的保養(yǎng)；小型工具更是借出容易，返還難；再有就是對下料未進(jìn)行計算，憑個人經(jīng)驗就開始下料，造成重復(fù)下料，浪費了時間，也嚴(yán)重的浪費了材料。

2 如何控制成本管理

2.1 監(jiān)管部門要知道什么是成本意識，建立科學(xué)性的成本管理體制

建立項目成本核算制和項目責(zé)任制是實行項目管理的關(guān)鍵，而在“兩制”建立中，首先項目成本核算是基礎(chǔ)，前者未建立，后者就是紙上談兵。建設(shè)方經(jīng)營核算部門作為項目中施工成本管理與核算的職能部門，不應(yīng)該對項目的施工管理人員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，要挖出每位工作人員內(nèi)在的潛力，讓其充分發(fā)揮。在項目順利進(jìn)展的同時，讓每個人都知道要怎么抓好施工成本，要怎么創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，了解施工成本在項目中處于什么重要地位。

2.2 加大監(jiān)管成本力度，提高員工監(jiān)督技能及工作責(zé)任心

項目管理人員要嚴(yán)格落實執(zhí)行建設(shè)單位制定的成本、核算管理制度，而且要保證公平、公正，不能利用工作之便來影響成本核算管理工作，更要把施工成本管理的制度真正落到實處。施工現(xiàn)場監(jiān)督的核算員要對建設(shè)項目施工生產(chǎn)中所發(fā)生與建設(shè)成本相關(guān)的工程變更資料要層層把關(guān)，并簽字認(rèn)可，統(tǒng)一收集整理保管，定期向經(jīng)營管理部門上報審核，讓經(jīng)營管理部門準(zhǔn)確地掌握工程施工情況，并能有效地分析控制施工成本的合理性，為最終的工程結(jié)算提供相應(yīng)保證。同時，要全面提高企業(yè)員工的業(yè)務(wù)技能，對業(yè)務(wù)技能稍差、能力有限的工作人員，要組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，盡快提高業(yè)務(wù)技能和職業(yè)道德素質(zhì)水平，工作責(zé)任感。

2.3 事前做好成本預(yù)測、預(yù)控，履行合同精神

建設(shè)項目的成本管理，事前就要做好一系列的成本預(yù)測、預(yù)控。施工單位確定，并簽約后，建設(shè)單位的監(jiān)管部門要編制施工成本計劃，然后根據(jù)施工成本計劃進(jìn)行分析、比對、校正，估算出工程的大體實際成本。工程項目的分項成本測算出來后，建設(shè)單位與施工單位正式簽訂施工合同。合同中，必須要對項目成本、利潤讓利、工程質(zhì)量、工期、安全措施、文明生產(chǎn)等進(jìn)行約定。合同的簽訂，能有效的保證建設(shè)單位、施工單位的責(zé)任、權(quán)力、業(yè)務(wù)透明個擔(dān)其責(zé)，雙方根據(jù)合同精神，認(rèn)真履行合同，以保證建設(shè)項目順利完成。

2.4 加強(qiáng)勞務(wù)隊伍選擇，有效激活企業(yè)操作層

現(xiàn)代企業(yè)機(jī)構(gòu)改革，優(yōu)化結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)操作層逐漸精減。為了能滿足企業(yè)的勞動力需求，有必要地選擇、挑選一定量操作技能賢淑的勞務(wù)隊伍。在選用勞務(wù)隊伍的時候，要多選擇一些責(zé)任心強(qiáng)的、綜合實力強(qiáng)的隊伍進(jìn)行對比，并根據(jù)綜合能力對勞務(wù)隊伍建立一套相對穩(wěn)定的動態(tài)考核管理。勞務(wù)承包方式要盡可能地實行招投標(biāo)制度，企業(yè)要成立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，制定招標(biāo)文件，邀請兩家以上的承包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等進(jìn)行打分考核，分高的確定為中標(biāo)隊伍。招標(biāo)到簽約開始至結(jié)束都要在公平、公開、公正的原則下進(jìn)行。通過勞務(wù)承包的管理方式，企業(yè)要逐步將市場機(jī)制引入，以便更好的激勵企業(yè)自身操作層的干勁，激活企業(yè)操作層的活力。

2.5 材料管理

材料管理是控制項目成本的重要一環(huán)，在工程項目建設(shè)中，材料成本幾乎占了整個項目造價的六成左右，所以在控制工程成本中，材料管理尤其重要，假如忽視了材料成本管理，那么整個建設(shè)項目成本管理就無法有效控制。而要做到有效的材料管理就必須是全方位、全過程管理，工程開工后，假如施工過程中發(fā)現(xiàn)了材料超支，那么材料現(xiàn)場管理人員就必須立即查核原因，究竟是什么原因材料用量超支。對于超支的材料，如果屬于工程變更造成，要有工程變更證明，材料的具體用量與用途，必須相關(guān)人員簽字認(rèn)可。材料的采購要有專門機(jī)構(gòu)監(jiān)控，采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間均應(yīng)予以約定。

總之，有效地對建設(shè)項目進(jìn)行成本管理，不但可以讓企業(yè)成本最小化，也能加強(qiáng)提高企業(yè)工作人員業(yè)務(wù)技能能力，杜絕浪費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

[責(zé)任編輯：張濤]