中遠(yuǎn)船務(wù)工程技術(shù)服務(wù)（大連）有限公司　牟延紅

總分機(jī)構(gòu)企業(yè)如何加強(qiáng)內(nèi)控管理

中遠(yuǎn)船務(wù)工程技術(shù)服務(wù)（大連）有限公司牟延紅

總分機(jī)構(gòu)企業(yè)法人主體的同一性、會(huì)計(jì)核算的不可分割性，決定著其預(yù)算管理目標(biāo)的合理性、內(nèi)控制度的嚴(yán)肅性和系統(tǒng)運(yùn)行的規(guī)范性。本文以當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)為宏觀視角，切入總分機(jī)構(gòu)企業(yè)微觀課題，以預(yù)算管理為維度，闡述總分機(jī)構(gòu)企業(yè)落實(shí)預(yù)算管理內(nèi)部控制的重要意義，并分析內(nèi)控管理存在的問題，探討有效的解決對(duì)策，以期進(jìn)一步推動(dòng)總分機(jī)構(gòu)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

總分機(jī)構(gòu)企業(yè) 內(nèi)控管理 預(yù)算管理

當(dāng)前，在我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)宏觀背景下，一些企業(yè)加大供給側(cè)改革力度，積極調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，助推轉(zhuǎn)型升級(jí)，較好地適應(yīng)了社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)形勢(shì)?？偡謾C(jī)構(gòu)企業(yè)，作為我國企業(yè)發(fā)展體系的重要分支，妥善處理總分機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，穩(wěn)步調(diào)整內(nèi)部組織，尤其在企業(yè)預(yù)算管理上，依據(jù)統(tǒng)一規(guī)范、兼顧總分機(jī)構(gòu)利益的要求，明確任務(wù)分工，建立分解預(yù)算方式，實(shí)施分級(jí)管理，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源的最優(yōu)配置。近年來，隨著總分機(jī)構(gòu)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理不穩(wěn)定因素增多，加之企業(yè)法人主體的統(tǒng)一性、會(huì)計(jì)核算的不可分割性、資本控制與經(jīng)營監(jiān)控的同步性等因素客觀存在，導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行一直處于流程性層面，不能針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境改變而適時(shí)調(diào)整，從而影響了預(yù)算管理水平的提升。事實(shí)上，對(duì)于如何加強(qiáng)總分機(jī)構(gòu)企業(yè)預(yù)算管理的路徑較多，國家有規(guī)定，各個(gè)企業(yè)也有具體的舉措和辦法。然而，在推進(jìn)其末端落實(shí)過程中，有一個(gè)需要我們理性思考并審慎把握的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這就是企業(yè)的內(nèi)控管理。

1　總分機(jī)構(gòu)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)控管理的必要性分析

1.1拓展內(nèi)控職能所需

從理論上講，內(nèi)控管理通常是指為有效開展內(nèi)部控制活動(dòng)，加強(qiáng)內(nèi)部管理、防止職業(yè)舞弊、推動(dòng)公司治理進(jìn)程，營造良好的內(nèi)部環(huán)境，基于風(fēng)險(xiǎn)防范平臺(tái)所實(shí)施的一系列預(yù)測(cè)、控制、監(jiān)督活動(dòng)。總分機(jī)構(gòu)企業(yè)，作為我國企業(yè)發(fā)展體系的一個(gè)重要分支，在其構(gòu)建與運(yùn)行過程中，分支機(jī)構(gòu)作為總公司的一部分，與總公司屬于同一個(gè)法律主體。將內(nèi)控管理理論運(yùn)用于總分機(jī)構(gòu)企業(yè)，能夠充分彰顯企業(yè)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性、真實(shí)性、有效性和及時(shí)性，對(duì)企業(yè)員工、工作流程、物流進(jìn)行有效的管控與監(jiān)督。然而，在實(shí)際運(yùn)行中，一些總分機(jī)構(gòu)企業(yè)內(nèi)控組織不夠健全，防范和化解各類風(fēng)險(xiǎn)不力，事前審核、事中控制、事后審計(jì)作用發(fā)揮不好，使內(nèi)控職能難以得到較好地發(fā)揮。

1.2提升經(jīng)濟(jì)效益所需

內(nèi)控管理系統(tǒng)有序運(yùn)行，就是為了確保企業(yè)組織的最高層、管理層及其他人員參與整個(gè)機(jī)構(gòu)的運(yùn)行過程。具體至總分機(jī)構(gòu)企業(yè)預(yù)算管理領(lǐng)域，通過內(nèi)控管理手段的實(shí)施，能夠清晰劃分職責(zé)，調(diào)整匯報(bào)路徑的組織結(jié)構(gòu)，確立基于合理年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)接受政策，向員工展示有效控制和審計(jì)體系的必要性以及執(zhí)行控制要求的重要性，推動(dòng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)內(nèi)部控制的規(guī)章制度的執(zhí)行做出承諾。同時(shí)，還可以進(jìn)一步優(yōu)化COSO內(nèi)部控制整體框架，增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營的有效性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和適用法律法規(guī)的貼切性，以促進(jìn)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制與制度建設(shè)的有序運(yùn)行。

1.3實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)所需

內(nèi)控管理關(guān)鍵，就是資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)控制，主要著眼于保護(hù)財(cái)產(chǎn)的安全完整，會(huì)計(jì)信息資料的正確可靠，側(cè)重于從錢物分管、嚴(yán)格手續(xù)、加強(qiáng)復(fù)核方面進(jìn)行控制。從其本真屬性的維度分析，內(nèi)控管理是一個(gè)“過程”，尤其在總分機(jī)構(gòu)企業(yè)運(yùn)營中，要將內(nèi)控管理融于企業(yè)日常管理過程，并作為一種常規(guī)運(yùn)行的機(jī)制來建設(shè)。在總分機(jī)構(gòu)企業(yè)內(nèi)控管理工作中，能夠提供有效的控制實(shí)施工具，采取切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估方法，樹立企業(yè)全體的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，推動(dòng)內(nèi)部控制與企業(yè)的經(jīng)營管理融為一體，進(jìn)一步夯實(shí)內(nèi)控基礎(chǔ)，優(yōu)化權(quán)責(zé)分配體系和內(nèi)部審計(jì)、人力資源、企業(yè)文化環(huán)境，從而為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供良好的實(shí)施條件。

2　當(dāng)前總分機(jī)構(gòu)企業(yè)內(nèi)控管理存在的主要問題

2.1依附因素難以排除

總分機(jī)構(gòu)企業(yè)的固有特點(diǎn)，就是分公司依附于總公司。在這種模式運(yùn)行下，分機(jī)構(gòu)在人力、物力、財(cái)力上需要總機(jī)構(gòu)的提供與幫助，這在無形中提升了企業(yè)的運(yùn)營成本，增加了預(yù)算管理環(huán)節(jié)，從而減弱了企業(yè)優(yōu)勢(shì)，降低了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性能。加之當(dāng)前我國一些總分機(jī)構(gòu)企業(yè)要么缺乏內(nèi)部控制制度，要么內(nèi)部控制制度要素不夠健全，尤其是一些分公司不重視會(huì)計(jì)工作，將分機(jī)構(gòu)運(yùn)營的主要精力，傾向于對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注，忽略了內(nèi)控管理制度的完善，導(dǎo)致內(nèi)控管理功能難以得到有效發(fā)揮。比如，一些企業(yè)因常規(guī)票據(jù)分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會(huì)計(jì)人員分工中的“內(nèi)部牽制”不合適，使得一些經(jīng)濟(jì)收入不入賬，導(dǎo)致企業(yè)會(huì)計(jì)工作混亂。

2.2內(nèi)控管理措施乏力

在一些總分機(jī)構(gòu)企業(yè)日常運(yùn)營中，一些分公司雖然能夠按照總公司預(yù)算編制的要求完成預(yù)算指標(biāo)，但預(yù)算管理僅限于表層，要將各體系分支有機(jī)鏈接，需要為此付出的管理成本，然而，一些企業(yè)在分事行權(quán)、分級(jí)授權(quán)方面做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，無法實(shí)現(xiàn)歸口管理的目標(biāo)，究其原因，主要是總分公司之間內(nèi)部控制制度還不夠完善，有效的追責(zé)機(jī)制尚未形成。加之一些內(nèi)部管理人員對(duì)內(nèi)部控制制度存在思想認(rèn)識(shí)偏差，將內(nèi)部管理認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全控制、內(nèi)部資金控制，即內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。對(duì)內(nèi)部管理認(rèn)識(shí)上的片面化、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的形式化、內(nèi)控管理與財(cái)務(wù)人員的等同化，往往造成管理低效，一些基本預(yù)算編制問題頻發(fā)。

2.3內(nèi)控效益難以提升

當(dāng)前，一些總分機(jī)構(gòu)企業(yè)雖然施行了定額管理，但在實(shí)施內(nèi)控管理過程中，忽略了對(duì)分機(jī)構(gòu)預(yù)算重點(diǎn)內(nèi)容的關(guān)注，特別是對(duì)于有的分公司而言，沒有將定額納入內(nèi)控范疇，無法對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的評(píng)估。加之業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)平臺(tái)發(fā)展滯后，業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)信息傳遞不及時(shí)，內(nèi)控管理硬件和指令性內(nèi)容不多，直接影響預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，致使分公司對(duì)總公司預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響，信息的及時(shí)性和完整性無法保證。加之一些總分機(jī)構(gòu)企業(yè)預(yù)算管理監(jiān)督目標(biāo)體系分散，內(nèi)控管理主體素質(zhì)不高，內(nèi)部審計(jì)職能弱化，無法對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息給予適時(shí)回應(yīng)。

3　解決總分機(jī)構(gòu)企業(yè)內(nèi)控管理問題的有效對(duì)策

3.1優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境

總分機(jī)構(gòu)企業(yè)內(nèi)控管理職能的拓展，離不開企業(yè)提供的良好內(nèi)部環(huán)境。針對(duì)當(dāng)前一些總分機(jī)構(gòu)企業(yè)中二級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)上級(jí)機(jī)構(gòu)依附較大的問題，要建立健全專門的內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，夯實(shí)內(nèi)控基礎(chǔ)，明確責(zé)任分工，細(xì)化實(shí)施方案，尤其要從預(yù)算管理的維度，優(yōu)化權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源、企業(yè)文化等內(nèi)部環(huán)境。針對(duì)一些內(nèi)控管理實(shí)施人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低、管理能力不強(qiáng)的問題，要加強(qiáng)對(duì)其進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，尤其國家下發(fā)的總分機(jī)構(gòu)企業(yè)繳納各種稅務(wù)、預(yù)算管理等相關(guān)文件，要組織好專題學(xué)習(xí)，進(jìn)一步強(qiáng)化各級(jí)人員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，并針對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，搞好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，制定防范措施，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。

3.2增強(qiáng)內(nèi)控活力

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)形勢(shì)下，總分機(jī)構(gòu)企業(yè)要適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)改革形勢(shì)，自覺融入創(chuàng)新理念，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。尤其在內(nèi)控管理上，要制定實(shí)施計(jì)劃，細(xì)化內(nèi)控制度，完善保障措施，優(yōu)化預(yù)算管理資源，使內(nèi)控管理與企業(yè)發(fā)展實(shí)際相結(jié)合，有效發(fā)揮控制、管理、協(xié)調(diào)功能。要加強(qiáng)教育引導(dǎo)，采取物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的措施，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工參與內(nèi)控管理的積極性與主動(dòng)性，還要最大限度地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。同時(shí)，要合理界定預(yù)算管理權(quán)限，成立預(yù)算內(nèi)控管理領(lǐng)導(dǎo)小組，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制，以及內(nèi)部控制問題，切實(shí)形成由原來的單一財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)變?yōu)槎嗖块T內(nèi)控的格局，同時(shí)，也要防止內(nèi)控管理出現(xiàn)偏差，緩解二者之間的矛盾。

3.3提升內(nèi)控管理效益

針對(duì)一些總分機(jī)構(gòu)企業(yè)內(nèi)控管理效益難以提升的問題，要注重強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行力和企業(yè)內(nèi)控管理力，建立內(nèi)控管理指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，尤其總公司在關(guān)注本級(jí)預(yù)算管理的同時(shí)，加大對(duì)分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理，明確預(yù)算指標(biāo)的分解方式、預(yù)算執(zhí)行要求、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算的剛性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。分公司要將本級(jí)預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向兩個(gè)方面落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算責(zé)任體系?？偡謾C(jī)構(gòu)企業(yè)將預(yù)算考核工作，細(xì)化至月、季度、年度，按照企業(yè)層級(jí)關(guān)系，進(jìn)行細(xì)化落實(shí)，同時(shí)還要做到有獎(jiǎng)有罰，以內(nèi)控管理的公開化、責(zé)任化，促進(jìn)預(yù)算管理的末端落實(shí)。

［1］蔡麗蓉.對(duì)企業(yè)內(nèi)控管理的淺析［J］.中國商論，2015（26）.

［2］楊婧.對(duì)企業(yè)內(nèi)控管理的探索［J］.中國商論，2015（27）.

［3］孔碧璁，周永暖.關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理措施分析［J］.現(xiàn)代營銷（學(xué)苑版），2015（6）.

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2096-0298（2016）08（b）-018-02