陳卜瓊

摘 要：近幾年，華為作為國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)的代表，創(chuàng)造了通訊業(yè)內(nèi)的神話。華為的神秘成功之道可以歸結(jié)為充滿狼性的企業(yè)文化管理、均衡的商業(yè)發(fā)展模式和國(guó)際化道路、人員管理的人性化，然而這一切都?xì)w功于兩個(gè)字：創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：華為；企業(yè)文化，管理，創(chuàng)新

提起華為，大家普遍的反映肯定是關(guān)于華為的某個(gè)系列的手機(jī)，關(guān)于手機(jī)的款型、性能等，或者對(duì)華為豎起了大拇指，因?yàn)樗沁M(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)的國(guó)產(chǎn)品牌，現(xiàn)在已經(jīng)是全球頂級(jí)的電信設(shè)備商。很多人說華為很神秘，因?yàn)樗遣簧鲜械墓?，華為神秘的成功背后的因素漸漸為人熟知。

一、華為的企業(yè)文化——狼性文化

企業(yè)文化，是企業(yè)為解決生產(chǎn)和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本理念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。企業(yè)文化，是一個(gè)組織有其價(jià)值觀、信念、處事方式等組成的其特有的文化現(xiàn)象。企業(yè)文化對(duì)一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)和成功有著重要的作用。

近幾年華為的快速增長(zhǎng)大家有目共睹，華為作為中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，今天取得的成就離不開它的企業(yè)文化——“狼文化”。狼是智慧的代表，有著敏銳的嗅覺；狼有著不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神；狼主要采取的是群體奮斗，同時(shí)狼也會(huì)妥協(xié)，在國(guó)際化的過程中，華為適可而止，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留有活絡(luò)，否則有可能遭受其他企業(yè)的聯(lián)合絞殺。華為的狼性文化使得華為在二十多年的發(fā)展中始終保持著強(qiáng)勁的勢(shì)頭。它對(duì)外表現(xiàn)為在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，利用質(zhì)量好的產(chǎn)品去打價(jià)格戰(zhàn)，在國(guó)外表現(xiàn)出更加狼性，美國(guó)關(guān)于華為的廣告上說：“華為唯一不同的就是價(jià)格”。郎咸平教授在節(jié)目上說：“對(duì)摩托羅拉的反擊就是華為狼性文化的重要體現(xiàn)”。華為憑借敏銳的嗅覺，能嗅到市場(chǎng)上的商機(jī)，準(zhǔn)確無誤的把握市場(chǎng)信息。以狼文化為核心的華為企業(yè)文化也包括“加班文化”和“培訓(xùn)文化”，加班加點(diǎn)是華為的常態(tài)，他們采用三個(gè)人拿著四個(gè)人的工資干著五個(gè)人的工作的模式，華為擁有自己培訓(xùn)學(xué)校和基地，每一位進(jìn)入華為的員工都需要經(jīng)過培訓(xùn)，保證每一位員工合格。

核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的基石，對(duì)企業(yè)文化的發(fā)展有著重要的作用，華為特別重視自身的文化建設(shè)，擁有自己的一套文化體系，用來管理自己的員工和用來聯(lián)系客戶與全世界業(yè)務(wù)相關(guān)群體的關(guān)系?？茖W(xué)院要建構(gòu)以激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的價(jià)值觀為基礎(chǔ)的創(chuàng)新文化體系，建設(shè)適合并且能夠積極推動(dòng)創(chuàng)新活動(dòng)的文化環(huán)境，促進(jìn)創(chuàng)新文化與科研生產(chǎn)的良性互動(dòng)，通過文化建設(shè)促進(jìn)機(jī)制體制。

二、華為的發(fā)展戰(zhàn)略——均衡化與國(guó)際化

在過去的二十幾年，華為一路走到今天，絕不是照搬某一個(gè)發(fā)展模式，在反復(fù)的削足適履中為自己量身定做一套屬于自己的發(fā)展模式。華為公司的經(jīng)營(yíng)與管理的均衡化發(fā)展模式是被認(rèn)為最可怕的，開放、妥協(xié)、灰度是對(duì)任正非管理哲學(xué)的高度概括，2016年中國(guó)人民大學(xué)出版的《華為你學(xué)不會(huì)》中也重點(diǎn)介紹了華為故事背后的經(jīng)營(yíng)理念與管理智慧，主要有兩點(diǎn)，第一是大道至簡(jiǎn)，任正非說：“以最快、最好、最省、最簡(jiǎn)單的方式做最正確的事情?！焙?jiǎn)單體現(xiàn)在管理規(guī)范上，有規(guī)矩才能成方圓，大家共同遵守規(guī)矩才能公平、公正、公開。第二是大智慧，守弱和灰度管理。在主動(dòng)對(duì)外開放的環(huán)境下，華為也會(huì)采取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立伙伴的關(guān)系，往均衡方向發(fā)展，這是華為的外部發(fā)展均衡，再看看其內(nèi)部，華為二十多年的成長(zhǎng)與發(fā)展之路是建立在動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營(yíng)與管理的均衡基礎(chǔ)之上，通過持續(xù)不斷的改進(jìn)、改良與改善，華為不斷強(qiáng)化與提升經(jīng)營(yíng)管理能力，進(jìn)而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。正如任正非說，太黑和太白都是極端，介于黑和白之間的灰色恰到好處。

華為的國(guó)際化道路包括以下幾個(gè)方面：打造國(guó)際化的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，華為廣納人才，海外員工就達(dá)到兩萬多人，其中不乏頂尖的一流科學(xué)家。華為的經(jīng)營(yíng)管理與國(guó)際接軌，主要是文化跨國(guó)管理，文化是最基本的障礙也是最難的，克服了文化交流的障礙，就是的規(guī)則國(guó)際化，管理體系更加完整。華為在國(guó)際化的道路上的成功還有他的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，它利用國(guó)內(nèi)比較廉價(jià)的勞動(dòng)力降低生產(chǎn)成本，和外國(guó)產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)，但是華為手機(jī)的定價(jià)有你沒有很低，有的人還認(rèn)為價(jià)格偏高，但是華為堅(jiān)持給對(duì)手一個(gè)生存的空間，價(jià)格定得太低，就會(huì)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D得無路可走，有可能達(dá)到相反的效果，華為堅(jiān)持用產(chǎn)品說話，加上比較中立的價(jià)格，在國(guó)際上發(fā)展足以。

三、華為的員工管理——人性化

企業(yè)要想留住好的員工，有時(shí)候靠的不僅僅是豐厚的福利，而是人文關(guān)懷，人性化的管理。華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)是一個(gè)絕對(duì)的特例，可以說是獨(dú)一無二，任正非只控股百分之一點(diǎn)四，剩余的全部由職工控股，這讓華為的員工有著很強(qiáng)的歸屬感，把利益作為企業(yè)員工創(chuàng)造價(jià)值的唯一動(dòng)力是很可怕的，華為的每一個(gè)員工在正式任職前都經(jīng)過了專業(yè)的培訓(xùn)，進(jìn)入公司以后，公司對(duì)他們的承諾都會(huì)一一實(shí)現(xiàn)，在華為，管理層不搞研發(fā)，要去開發(fā)新的市場(chǎng)；在華為，年輕的管理年長(zhǎng)的是很普遍的事，在華為，只要你有實(shí)力就可以獲得絕對(duì)的信任。華為給每一個(gè)相關(guān)專業(yè)學(xué)生機(jī)會(huì)，重視人才培養(yǎng)。

華為對(duì)員工的人性化管理主要體現(xiàn)在嚴(yán)格的績(jī)效制度和獎(jiǎng)罰措施，它每年要保持在百分之五的淘汰率，被稱作“末位淘汰制”，他們認(rèn)為這樣能崔覲全體員工努力向前，這看起來似乎和狼性文化相違背，但是這確實(shí)是防止企業(yè)員工的墮化情緒的有效途徑，其實(shí)任正非本人并不主張大量裁員，他們的淘汰制并不是解雇員工，而是采取下崗再培訓(xùn)的方式，積極幫助員工再學(xué)習(xí)在進(jìn)步。這樣員工在培訓(xùn)后成績(jī)達(dá)到要求還是可以返回崗位的，這樣就節(jié)省了再次招聘的時(shí)間和成本損耗。

任正非說過這樣一句話：我們正走在成為世界第一的道路上，沒有什么能阻擋我們前進(jìn)，唯有我們內(nèi)部的腐敗，可見，華為的內(nèi)部管理是很嚴(yán)格科學(xué)，也是很人性的，也將繼續(xù)走這樣的管理道路。

四、華為成功的根本——?jiǎng)?chuàng)新

技術(shù)、管理、商業(yè)模式等的創(chuàng)新是華為取得今天成就的根本，也是其最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為非常重視科研投入，他們對(duì)科研的投資是舉世無雙的，研發(fā)投入占銷售收入比重達(dá)到百分十二，大力度的創(chuàng)新投入帶來得是創(chuàng)新性的產(chǎn)品，而且還用制度來維持高水平的這種創(chuàng)新投入。華為致力于打造國(guó)際化的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)與顧問團(tuán)隊(duì)，重視與其他企業(yè)協(xié)同創(chuàng)新，同時(shí)也要和科研院進(jìn)行合作，兩者共同凝練技術(shù)需求，努力構(gòu)建新興科技研發(fā)流程。

華為公司的創(chuàng)新人才管理主要體現(xiàn)在人才招募、人才培養(yǎng)與人才配置三個(gè)方面。創(chuàng)業(yè)期，華為公司受制于自身規(guī)模和影響力，人才吸引力不強(qiáng)，主要依靠任正非的個(gè)人智慧拉攏人才，該時(shí)期創(chuàng)新人才的能力管理受勞動(dòng)力市場(chǎng)等外界因素的制約，處于“野蠻生長(zhǎng)”階段，隨環(huán)境變化而被動(dòng)做出反應(yīng)。發(fā)展期，各路豪杰加入華為，公司逐漸擺脫了早期人才短缺的局面。為滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，華為以聘用有經(jīng)驗(yàn)的人才為主。變革期，華為主要面臨組織規(guī)模迅速擴(kuò)大和管理水平相對(duì)滯后的矛盾，此時(shí)華為組建技術(shù)人才與管理專業(yè)人才的混編團(tuán)隊(duì)，從理論和專業(yè)角度開展技術(shù)創(chuàng)新管理工作。成熟期的華為形成了較為完善的創(chuàng)新人才能力管理體系，科學(xué)的任職資格與勝任特征體系為創(chuàng)新人才招募、培養(yǎng)和調(diào)配提供了依據(jù)。

華為成功的因素有很多，除了上述的因素，神秘的領(lǐng)導(dǎo)人也是重要的因素，中年的任正非生意失敗開始創(chuàng)辦華為，無資金、無技術(shù)、無人才，但是他憑借堅(jiān)持不懈的努力，嚴(yán)格的管理，領(lǐng)導(dǎo)這華為人創(chuàng)造了一次次的奇跡，領(lǐng)導(dǎo)人的作用很重要，華為是任正非創(chuàng)辦的，是他帶領(lǐng)的，可以說沒有任正非，今天的華為就缺少了主心骨，華為是任正非帶領(lǐng)下的華為人的另一個(gè)家。華為的成功史就是華為人的奮斗史。

（作者單位：淮北師范大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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