王圣望　曹雙華　王鵬茜

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）06-000-01

摘 要 移交接產(chǎn)是工程建設(shè)向竣工投產(chǎn)邁進的重要環(huán)節(jié)，承包商將設(shè)備安裝并調(diào)試后按標準程序向業(yè)主方移交系統(tǒng)，業(yè)主方通過移交接產(chǎn)中對設(shè)備質(zhì)量、文件規(guī)范、缺陷處理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，整體把握核電廠建設(shè)的安全質(zhì)量，縮短建設(shè)工期、提高經(jīng)濟效益。本文旨在介紹海南核電移交接產(chǎn)工作的組織方式及管理方法，針對影響移交接產(chǎn)效率的主要因素，提出具體優(yōu)化建議和改進措施，為后續(xù)核電項目移交接產(chǎn)管理提供良好經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞 核電廠 移交接產(chǎn) 管理優(yōu)化

一、概述

科學有效的移交接產(chǎn)管理能為后續(xù)機組長期穩(wěn)定經(jīng)濟運行提供保障，一方面通過移交接產(chǎn)能夠及時發(fā)現(xiàn)機組設(shè)計、制造、安裝階段的大量缺陷或偏差，有針對性的采取消缺和改進措施，提升系統(tǒng)連續(xù)運行能力；同時，核電廠營運單位提前介入系統(tǒng)及設(shè)備的隔離、調(diào)試、維修等工作，更好的熟悉現(xiàn)場工作環(huán)境和設(shè)備基礎(chǔ)狀態(tài)，充分驗證相應(yīng)的管理程序、技術(shù)程序執(zhí)行效果，逐步培養(yǎng)專業(yè)化人員，確保移交接產(chǎn)向商業(yè)運行平穩(wěn)過渡。

二、海南核電移交接產(chǎn)組織方式

（一）組織機構(gòu)

海南核電工程采用標準化的工程總承包模式（EPC）及調(diào)試組織機構(gòu)，項目調(diào)試工作由工程公司主導，業(yè)主公司派人參與，雙方共同組建聯(lián)合調(diào)試部。工程公司負責系統(tǒng)調(diào)試、試運行和性能試驗的實施并承擔總體責任，業(yè)主調(diào)試人員深度參與調(diào)試工作、牽頭開展移交接產(chǎn)，同時兼顧調(diào)試監(jiān)督和考核。

（二）管理模式

海南核電項目聯(lián)合調(diào)試部的組成包括經(jīng)理部、工程部、調(diào)試專業(yè)隊、技術(shù)部和質(zhì)安部。聯(lián)合調(diào)試工作在經(jīng)理部的授權(quán)和指導下進行；工程部負責調(diào)試計劃、移交接產(chǎn)、綜合服務(wù)等管理工作；調(diào)試專業(yè)隊由核島工藝隊、常規(guī)島及BOP工藝隊、機械隊、電氣隊、儀控隊、技術(shù)支持隊組成，負責具體開展系統(tǒng)調(diào)試、試運行和性能試驗；技術(shù)部負責系統(tǒng)隔離（TOB）、調(diào)試窗口安排、文件包審查；安質(zhì)部落實調(diào)試安全控制和質(zhì)量監(jiān)督職責。

（三）移交流程

工程總承包模式（ECP）下，每個系統(tǒng)、設(shè)備都必須經(jīng)過EESR（安裝竣工狀態(tài)報告）、TOB（隔離移交）、TOM（維修移交）、TOTO（臨時運行移交）4個階段；在各系統(tǒng)、設(shè)備分項移交完成的基礎(chǔ)上，再對機組進行整體驗收移交，包括PAC（機組臨時驗收）、FAC（機組最終驗收）2個階段，借此最終完成機組整體驗收并移交至商業(yè)運行的全過程。

三、影響移交接產(chǎn)效率的主要因素

（一）業(yè)主移交管理職責弱化

項目移交管理職責歸口由調(diào)試管理處負責，而調(diào)試管理處全員均編入聯(lián)合調(diào)試部，相關(guān)人員均是雙重身份，雙重職責，這種分工模式造成業(yè)主對項目移交的管理不深入、不全面、不具體，相關(guān)調(diào)試缺陷及消缺中的問題無法準確、全面、及時的暴露處理，容易形成“左手交右手”效應(yīng)，整體業(yè)主的移交管理職責被弱化。

（二）移交后期“退出效應(yīng)”顯現(xiàn)

退出效應(yīng)主要表現(xiàn)為調(diào)試人員工作熱情、工作效率、工作責任心和工作質(zhì)量的下降，直接影響后期工程遺留項處理以及移交工作全面收尾。工程建設(shè)后期階段，聯(lián)合調(diào)試部業(yè)主方工作重心由調(diào)試移交轉(zhuǎn)為生產(chǎn)運營，而承建單位人員也逐步規(guī)劃調(diào)離，使得海南核電在移交接產(chǎn)后期退出效應(yīng)普遍存在。

（三）移交前準備不足、移交后管理忽視

移交接產(chǎn)過程中設(shè)計供貨類、返廠維修類問題處理周期較長，由于移交前期準備工作不足，缺乏在建核電有效的經(jīng)驗反饋，導致這類問題處理比較棘手。移交后管理往往因其“隱蔽性”而被忽視，例如PAC遺留項處理、設(shè)備定期預維保養(yǎng)、工器具/備件最小庫存管理等。

四、移交接產(chǎn)的優(yōu)化措施及建議

（一）加強業(yè)主調(diào)試管理作為

通過調(diào)試部門的組織優(yōu)化，形成獨立的調(diào)試監(jiān)督隊伍，以質(zhì)量和效率兩方面為抓手，對項目進行多方位管理，包括工程承包商人員資質(zhì)審核、現(xiàn)場調(diào)試項目QA/QC（質(zhì)量保證/質(zhì)量控制）見證、移交計劃偏差及完成率考核等，由其獨立代表業(yè)主實行調(diào)試管理職責。

（二）建立完善的考核與激勵機制

完善的考核與激勵機制，是落實移交接產(chǎn)工作的有力保障。通過績效考核層層細化的指標體系，將移交接產(chǎn)目標任務(wù)最終落實到各層級，憑借對各層級移交接產(chǎn)目標完成情況進行評分，使考核結(jié)果最終體現(xiàn)在員工收益上，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

（三）加強移交前準備、完善移交后管理

承建單位與業(yè)主加強前期設(shè)計審查與澄清，積極參與設(shè)備駐廠監(jiān)造和出廠驗收，控制設(shè)備供貨進度和質(zhì)量性能，暢通經(jīng)驗反饋合作渠道，借鑒在建電廠良好實踐經(jīng)驗。填補移交后管理缺失，持續(xù)跟蹤PAC遺留項處理情況，做好設(shè)備定期預維保養(yǎng)、工器具/備件檢定與庫存管理、機組首次大修準備等工作。

五、結(jié)論

核電項目移交接產(chǎn)是一個復雜的系統(tǒng)化工程，組織模式與管理方面的不足容易造成效率低下問題，移交接產(chǎn)管理者和參與者應(yīng)檢視工作開展方式與組織特點，關(guān)注影響移交接產(chǎn)效率的多方面問題，分析產(chǎn)生根本原因，總結(jié)歸納糾正方法和管理優(yōu)化。

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