劉春雄
不計(jì)代價(jià)保銷量,正在成為企業(yè)一個(gè)嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。以銷量掩蓋企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,問(wèn)題最終會(huì)更大。
5月,陳春花教授從“新希望六和”離職。任職3年來(lái),陳一直都是高關(guān)注度人物,也有不少“陳春花語(yǔ)錄”流向社會(huì)。
陳春花任職期間,新希望六和的業(yè)績(jī)是下滑的。2013年,2014年,2015年,營(yíng)業(yè)收入增幅分別是-5.25%,0.89%,-8.04%,基本可以視為連續(xù)3年下滑。
但是,新希望六和的利潤(rùn)是連續(xù)3年持續(xù)增長(zhǎng),增幅分別為9.06%,1.83%,27.51%。其中農(nóng)牧業(yè)務(wù)盈利大增400%,屠宰加工業(yè)務(wù)取得了84.73%的毛利增幅。基本可以判斷,在銷量下滑時(shí),業(yè)務(wù)的附加值提高了,從一個(gè)追求規(guī)模的企業(yè)變成了追求附加值的企業(yè)。
我們?cè)趺丛u(píng)價(jià)陳春花?
還有比業(yè)績(jī)更重要的事嗎?
業(yè)績(jī)下降了,陳春花還在受追捧,說(shuō)明她做了可能比業(yè)績(jī)更重要的事——陳春花讓新希望六和再次走在正確的路上了。這件比業(yè)績(jī)更重要的事,就是帶領(lǐng)新希望六和轉(zhuǎn)型。
陳春花是這么說(shuō)的:“在經(jīng)歷了一個(gè)完整的三年調(diào)整,我們實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初設(shè)定的追求——贏得一個(gè)觸底反彈的機(jī)會(huì),煥發(fā)一個(gè)大型農(nóng)牧企業(yè)的全新生機(jī)。”
那么,陳春花為新希望六和設(shè)定的目標(biāo)是什么呢?
我大致讀出了四方面:
一是“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”,嘗試“新希望六和+”或“+新希望六和”,說(shuō)白了就是“互聯(lián)網(wǎng)+”或“+互聯(lián)網(wǎng)”。
二是“打造養(yǎng)殖技術(shù)平臺(tái)”,制訂了“福達(dá)計(jì)劃”,締造一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺(tái),讓一家飼料公司有能力轉(zhuǎn)型掌控與服務(wù)養(yǎng)殖。
三是“做食品研發(fā)”,進(jìn)入食品領(lǐng)域,做高附加值食品,延伸產(chǎn)業(yè)鏈。
四是打造“創(chuàng)新事業(yè)平臺(tái)”,做內(nèi)部創(chuàng)新。
陳春花設(shè)定的追求,其實(shí)就是飼料行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型,其代價(jià)就是營(yíng)收“觸底”,但轉(zhuǎn)型后能夠“觸底反彈”。換句話說(shuō),陳春花知道轉(zhuǎn)型的代價(jià)是營(yíng)收下滑,但轉(zhuǎn)型成功會(huì)帶來(lái)觸底反彈。
我多少懂點(diǎn)農(nóng)牧行業(yè)。陳春花離職時(shí),我正與一家農(nóng)牧企業(yè)的董事會(huì)在美國(guó)考察,我問(wèn)了董事長(zhǎng)一個(gè)問(wèn)題:“5年后,農(nóng)牧業(yè)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)與現(xiàn)在差異有多大?”董事長(zhǎng)回答“可能完全不同”。
既然5年后與現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)形態(tài)差異很大,那么,現(xiàn)在的銷量在5年后可能是沒有價(jià)值 的。也就是說(shuō),如果沒有轉(zhuǎn)型成功,現(xiàn)在形態(tài)的銷量在未來(lái)可能消失。于是,我給董事長(zhǎng)提出了四句話的戰(zhàn)略要義:
1. 戰(zhàn)略不是達(dá)到某個(gè)數(shù)字目標(biāo),而是為公司在未來(lái)找到一個(gè)位置。
2. 戰(zhàn)略不僅是提出未來(lái)的狀態(tài),還應(yīng)該提出達(dá)到未來(lái)狀態(tài)的路徑。
3. 戰(zhàn)略不僅要提出路徑,還要提出主要的突破口,或者戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)。
4. 戰(zhàn)略不僅要提出戰(zhàn)略突破口,還要提出關(guān)鍵管控要素。
作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人,不可能沒有業(yè)績(jī)壓力,特別是新希望六和是上市公司,壓力更大。能夠頂住壓力轉(zhuǎn)型而不顧及業(yè)績(jī)“觸底”,真正顯示了陳春花的功底。
業(yè)績(jī)即使保住了,又能如何?
今年的銷量,3年后有價(jià)值嗎?我最近經(jīng)常問(wèn)這個(gè)問(wèn)題。
在環(huán)境變化不大、經(jīng)營(yíng)模式正確的時(shí)候,銷量的積累是有價(jià)值的。然而,現(xiàn)在各行業(yè)的情況都有所變化。
銷量當(dāng)然有價(jià)值,但如果僅僅保住了銷量而失去了未來(lái),那么今天的銷量就沒有價(jià)值。我更不同意不計(jì)代價(jià)保銷量,以過(guò)度透支政策和未來(lái)保銷量,也不同意用淘汰產(chǎn)品保銷量。
2013年是多數(shù)行業(yè)的銷量頂峰,2014年銷量普遍下滑,大家認(rèn)為不正常。2015年銷量下滑,大家認(rèn)為稍微正常了。然而,多數(shù)企業(yè)仍然不甘心,還在不計(jì)代價(jià)保銷量。
不計(jì)代價(jià)保銷量,正在成為企業(yè)一個(gè)嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。以銷量掩蓋企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,問(wèn)題最終會(huì)更大。
最近到一線,發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)基層業(yè)務(wù)員的工作驚人的相似,即通過(guò)壓貨保銷量。現(xiàn)在壓貨已經(jīng)到了無(wú)以復(fù)加的地步,工作都花在壓貨上了。我們做營(yíng)銷的其實(shí)都清楚,壓貨只能改變銷量的月度分布,很難改變年度銷量。壓貨會(huì)產(chǎn)生惡性循環(huán):
惡性循環(huán)之一:壓貨是低價(jià)值工作,耗費(fèi)了大量時(shí)間;因?yàn)闀r(shí)間有限, 高價(jià)值的營(yíng)銷工作(如推高端新品)就沒時(shí)間做;沒做高價(jià)值的工作,就必須持續(xù)強(qiáng)化壓貨工作保銷量。
惡性循環(huán)之二:壓貨超過(guò)正常銷量,就會(huì)形成臨期品;處理臨期品,又要花費(fèi)時(shí)間和政策,間接又影響正常工作。
現(xiàn)在的業(yè)績(jī),是傳統(tǒng)營(yíng)銷體系下的業(yè)績(jī)。這種業(yè)績(jī),如果以年為期限的話,終究會(huì)是不保的。壓貨保的業(yè)績(jī),不是正常的業(yè)績(jī)。
在行業(yè)已到極限的時(shí)候還要保增量,如果行業(yè)龍頭都有這個(gè)心態(tài),最后一定是存量都很難保住。而且,在保量的過(guò)程中一定會(huì)付出比平時(shí)更多的成本。
其實(shí),判斷未來(lái)趨勢(shì),這才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)。如果趨勢(shì)變了,而企業(yè)還在保銷量,那么終究有不能保的那一天。
前年,我在一家農(nóng)牧企業(yè)有一個(gè)講話:站在世界看中國(guó);站在中國(guó)看農(nóng)業(yè);站在農(nóng)業(yè)看農(nóng)牧。
中國(guó)乃至世界的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大改變,到了該轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)軌道的時(shí)候了,所以要重新審視環(huán)境、行業(yè)和企業(yè) 。因此,我跳出行業(yè)看行業(yè),跳出企業(yè)看企業(yè)。
誰(shuí)敢花三年的時(shí)間,誰(shuí)敢有觸底反彈的決心,來(lái)做一件對(duì)未來(lái)有益的事?這既需要戰(zhàn)略遠(yuǎn)見,也需要戰(zhàn)略定力。