馬瑛

摘 要：在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，物流公司要想持續(xù)健康發(fā)展，就需要依托現(xiàn)代管理會計，提高財務精細化管理水平。然而，目前我國許多物流公司存在成本過高、效率低下的局面。文章從全成本管理概念入手，分析了我國物流公司成本管理存在的問題和實施全成本管理的必要性，對構(gòu)建物流公司全成本管理體系提出設想，具有一定現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：物流公司；全成本管理；體系

中圖分類號：F253.9 文獻標識碼：A

Abstract： In the increasingly competitive market environment， the healthy development of the logistics company， it needs to rely on modern management accounting， improve the level of financial fine management. However， at present our country many logistics company exists the situation of high cost. This article obtains from the concept of total cost management， analyzes the problem of logistics cost management in our country and the necessity of implementation of full cost management， and put forward to in the construction of the logistics company the whole cost management system， has certain practical significance.

Key words： logistics company； total cost management； system

目前，物流業(yè)發(fā)展水平已經(jīng)成為衡量一個國家或一個地區(qū)核心競爭力的重要指標。從20世紀90年代開始，在各級政府高度重視下，我國制定了一系列物流發(fā)展的規(guī)劃和有關(guān)促進政策，大量物流公司開始涌現(xiàn)，其專業(yè)化水平不斷提高。但與其他傳統(tǒng)企業(yè)相比，物流企業(yè)較高的成本水平導致了其整體效率仍然相對低下。因此，必須對物流公司進行嚴格的成本控制，提高財務精細化管理水平。依托現(xiàn)代管理會計，搭建全成本管理體系是物流公司實現(xiàn)財務精細化管理的一種行之有效的選擇。

1 全成本管理的概念

全成本管理是企業(yè)現(xiàn)代管理方式的一種，其依據(jù)不同部門、不同層次、不同品種、不同環(huán)節(jié)的業(yè)務特點及其成本收益情況，分析費用與收入的關(guān)系，通過精細化管理實現(xiàn)對成本的總體控制。全成本管理的優(yōu)勢在于它擺脫了傳統(tǒng)成本管理的局限性，不再側(cè)重于核算的功能，更多地傾向于整體的管理。全成本管理模式的特點是對所有業(yè)務和所有員工實施精細化成本控制，是一種全面監(jiān)控成本的方式?？梢?，全成本管理不是簡單的靜態(tài)管理，而是一種對成本動態(tài)管理的方式。例如：從某個具體的部門、具體的項目、具體的行為出發(fā)研究成本生成的過程和運行機理，將每個階段發(fā)生的成本都進行歸集和計量并配以適當?shù)目刂拼胧?/p>

2 物流公司全成本管理的必要性

2.1 物流公司成本管理存在的問題

目前，物流公司成本管理體系主要是以賬面會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，考慮了營業(yè)收入、營業(yè)成本。由于缺乏全成本理念，沒有考慮按風險成本，職能部門費用分攤，對資金成本考慮可能也不夠充分，其成本項目和所創(chuàng)造的效益不相匹配。具體表現(xiàn)在以下三個方面：

2.1.1 現(xiàn)行成本管理體系不符合配比性原則

物流公司現(xiàn)行成本管理體系是按開支范圍（屬性）進行歸集，并未按業(yè)務類別劃分，更未區(qū)分“產(chǎn)品”①成本、管理成本以及客戶成本，因此，無法將收入和為了取得此項收入而發(fā)生的成本與某項收入正確配比，也無法將收入與管理費用等期間費用恰當配比。

2.1.2 現(xiàn)行成本管理體系弱化了會計管理職能

會計系統(tǒng)所生產(chǎn)的成本數(shù)據(jù)是物流公司進行預測、決策、控制以及業(yè)績評價的基礎(chǔ)。物流公司現(xiàn)行預算管理中，普遍是在制定公司利潤預算的前提下，編制成本預算，然后逐級分解下達，要求各級預算單位進行各項經(jīng)營管理活動中盡量差額完成預算，實現(xiàn)公司的利潤目標。而物流公司現(xiàn)行成本管理體系所提供的成本數(shù)據(jù)，并沒有具體“產(chǎn)品”成本、管理成本和客戶成本的具體數(shù)據(jù)，因此，無法真實衡量具體經(jīng)營管理活動對公司利潤所做出的真實貢獻?？梢?，現(xiàn)行成本管理體系無法為物流公司全面預算管理體系有效實施提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，發(fā)揮基礎(chǔ)性功能，從而弱化了會計的決策支持這一管理職能。

2.1.3 現(xiàn)行成本管理體系削減了各基層單位的績效考核作用

目前，大部分物流公司對單位進行業(yè)績考核的常用指標是“利潤”和“成本”指標。如果基層單位超額完成“利潤”指標，給與獎勵，超出“成本”指標，給予懲罰。該績效考核制度一定程度上導致產(chǎn)生虛假業(yè)務和虛假的會計處理，如費用項目不列支出；應攤銷項目不進行攤銷；應投資項目暫緩投資或雖投資卻不入賬等，從而使得績效考核的激勵約束作用無法真正發(fā)揮，導致物流公司存在大量賬外資產(chǎn)的現(xiàn)象。

2.2 開展全成本管理的必要性

2.2.1 全成本管理有利于落實物流公司發(fā)展戰(zhàn)略

物流公司根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源選擇與自身定位相適應的發(fā)展戰(zhàn)略，并持之以恒的貫徹實施，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。近年來，物流公司通過設立另類投資子公司、直投子公司等方式，已經(jīng)搭建起以運輸傳統(tǒng)業(yè)務為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)管理、另類投資等業(yè)務為支撐的多品種、多策略、跨市場的業(yè)務發(fā)展模式。多樣化經(jīng)營管理模式對財務管理提出了新的要求，借助全成本管理體系，物流公司可以深入分析和把握各業(yè)務對公司發(fā)展的貢獻度，同時通過對經(jīng)營結(jié)果的有效評估和驗證，為經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整提供量化參考依據(jù)，有效支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展落實。

2.2.2 全成本管理有利于強化物流公司成本控制

物流公司要想開展經(jīng)營活動，必然產(chǎn)生各種運營成本。在保障業(yè)務有序運行、確保市場競爭力、不斷提升投入產(chǎn)出效率的基礎(chǔ)上降低運營成本，實現(xiàn)并保持成本優(yōu)勢是物流公司成本管理所追求的最高境界。物流業(yè)競爭中日益激烈價格戰(zhàn)的背后其實是成本的競爭，誰擁有成本優(yōu)勢，誰就能在市場競爭中搶占先機。物流公司可以借助全成本管理，建立起基于成本投入的制衡機制，更好地促進各業(yè)務部門深入挖掘成本管理潛力，促進物流公司經(jīng)濟效益的提升。

2.2.3 全成本管理有利于提高物流公司績效管理水平

物流公司以追求持續(xù)健康的價值增長為目標。引導“價值增長”是物流公司績效管理的核心內(nèi)容。物流公司在績效目標制定、績效評價以及績效目標提升等環(huán)節(jié)，都要以“價值”為導向，確保各業(yè)務經(jīng)營目標與公司整體目標一致。推行全成本管理體系，物流公司可以通過多維度成本管理和盈利分析，精準衡量各業(yè)務線、各部門為公司創(chuàng)造的價值，更好地引導經(jīng)營單位圍繞提升公司價值為目標開展經(jīng)營活動。

3 物流公司全成本管理體系的構(gòu)建

全成本管理在物流公司的運用是一個全新的理念和全新的系統(tǒng)管理工程，其總體內(nèi)容由以下四個相互聯(lián)系、相互作用、互為依托的部分構(gòu)成。

3.1 全成本預算管理體系

與傳統(tǒng)預算管理體系不同，全成本預算管理體系的前提是劃分責任中心，即物流公司按照一定標準把企業(yè)整體分割成若干個責任單位，每一責任單位均擁有獨自“產(chǎn)品”或自己的市場，而且承擔管理責任。這樣，責任主體將處于市場競爭環(huán)境之下。只有依托公司責任中心體系，通過計算責任單位的績效，支持物流公司管理層不斷提升管理決策水平，并通過對責任單位實施必要的獎懲，完成企業(yè)整體目標。一般而言，物流公司的責任單位主要有成本中心與利潤中心兩類。

成本中心指僅僅對成本控制承擔責任的責任中心，例如董事會辦公室、行政辦公室、計劃財務部等。利潤中心是指既對成本負責，又對收入和利潤負責的責任中心，例如營業(yè)部，核算內(nèi)容主要包括業(yè)務收支、營業(yè)外收支、內(nèi)部資金收支、運營成本等項目。每一類成本和收入都需要依托專門的業(yè)務系統(tǒng)及管理方法進行計量和歸集。

物流公司在劃分成本中心和利潤中心之后，需要按照不同的責任中心將總預算中的有關(guān)指標分解，落實為各具體責任中心的經(jīng)濟責任指標。例如，對營業(yè)部這類利潤中心而言，其主要收入來源為“運輸收入+倉儲收入”，上年年末計劃財務部使用公司研究發(fā)展中心預估的下一年度物流市場預計交易量、預計公司的市場份額、運輸（倉儲）費率指標對營業(yè)部“運輸收入+倉儲收入”進行測算，其他收入例如利息收入、流通加工等收入按照預計業(yè)務預算進行測算；其成本主要包括搬運成本、運輸成本、物流管理成本等，物流公司按照費用的性質(zhì)劃分為固定成本和變動成本，固定成本根據(jù)費用支付進度進行管理，變動成本根據(jù)收入、費用的匹配情況進行管控。為此，全成本預算的指標體系不再是簡單的利潤和成本，而是包括全成本利潤指標、成本管理能力指標、費用執(zhí)行指標等多維度、多層次的指標體系。

3.2 全成本核算體系

全成本核算體系中的成本由直接成本和間接成本兩部分組成。直接成本形成于公司的日常經(jīng)營過程中，其源頭主要為各營業(yè)部與業(yè)務部門。全成本管理按照各利潤中心、費用中心的責任主體劃分體系，采用營運成本劃分方式對直接成本進行計量與歸集。所謂運營成本劃分，是對傳統(tǒng)核算中的“成本”進行更為具體的細化，它提供了更加精細化的成本信息，主要服務于公司內(nèi)部經(jīng)營管理，滿足公司內(nèi)部業(yè)務經(jīng)營管理需求。在將營運成本歸集到具體成本對象的過程中，需要按照合理的標準和方法進行分配，而分配標準的選擇很大程度上依賴對運營成本屬性的判斷。依據(jù)物流公司運營成本的自身性質(zhì)、其與業(yè)務活動的相關(guān)性，可細化為固定成本和變動成本進行歸集和計量。

固定成本是指在相關(guān)范圍內(nèi)，與業(yè)務量無關(guān)而能保持總額不變成本，即維持物流公司經(jīng)營不可避免發(fā)生（下轉(zhuǎn)第69頁）