Richard+Branson

你也許和我一樣，認真地填過一兩次維珍的顧客服務問卷，里面有這么一個問題：“我們的服務達到了您的預期嗎？”

這種問卷本身存在一個可悲的缺陷，那就是提出這類問題的人，往往不知道顧客對于服務有何種期待（如果顧客確實有所期待的話）。然而，當一位顧客回答“達到了”的時候，公司幾乎一定會把這個回答理解成真正的贊揚—“你看，我們達到了顧客的預期！”

如果公司在做出這樣的假設時并沒有實際的依據(jù)，那么顧客的這一條反饋就不那么有價值。（說起來，如果你的預期是公司的服務很差，然后它的服務確實很差，那么從嚴格意義上說，它確實達到了預期。）

管理顧問肯·布蘭卡德（Ken Blanchard）在他1993年出版的《顧客也瘋狂》（Raving Fans）一書中寫道：“如果只是因為你的顧客預期很低，或者別人沒有做得更好，所以才對你感到滿意，那么能讓顧客滿意并不能說明你做得足夠好……如果你真的想讓業(yè)務蓬勃發(fā)展，就必須讓顧客也瘋狂?！?/p>

以上建議似乎一看就懂，但一直讓我大為驚奇的是，許多公司并沒能領悟到這條簡單的真諦：只提供讓顧客感到滿意的體驗還不夠好。如果你的公司想從充斥在大多數(shù)行業(yè)里的平庸公司中脫穎而出，那你絕對只能把眼光放到每一天、每一秒都始終提供比別人更好的客戶服務上。不要把目標定在滿足顧客的預期上—你要做的是超越它們，或者至少要把標準定得非常高。

當然了，在做到這一點之前，你必須清晰地理解顧客想要什么。如果你在經(jīng)營一家創(chuàng)業(yè)公司，那你應該感到幸運，因為你面對的是一張白紙，你可以規(guī)劃好你自己的身份、你的目標，以及用什么方式才能最好地將這些信息展示給顧客。然而，如果你在經(jīng)營的公司已經(jīng)成立了一段時間，那么評估客戶預期—包括在有可能的情況下校正—會變成一件令人望而卻步的事。

有人曾對我說，躺在榮譽勛章上睡大覺只會導致一個結(jié)果：你肯定會被后來者痛擊！此話不假。談到顧客滿意度時，許多老公司往往會滿足于過去那些已經(jīng)蒙上塵土的榮譽，在它們看來，顧客對它們的產(chǎn)品或服務的看法就像公司全盛時期一樣“令人滿意”。但事實上，一些公司早已不復當年的風采且不自知—想想那些過去的大酒店吧，它們除了大，已經(jīng)沒什么亮點了。

而且即使你想辦法提升了服務，人們的看法也得花一段時間才能和新的現(xiàn)實相統(tǒng)一。比如說，有一家價格不菲的餐廳多年來積累了飯菜質(zhì)量不錯、但服務很差的名聲，如果這時餐廳聘請了一位聰明的新總管，全面提升了服務質(zhì)量，那也得過一段時間之后，食客的看法才會調(diào)整。

那要怎么做才能提供可實現(xiàn)的顧客預期，同時準確地平衡人們的看法和現(xiàn)實情況呢？

根據(jù)我的經(jīng)驗，最聰明的辦法就是挖掘服務團隊身上的生存智慧?，F(xiàn)在，從大數(shù)據(jù)中可以獲得許多關(guān)于顧客的信息，而且在某些情況下這么做很有幫助，但要想得到原汁原味的看法，你還得問問你的團隊成員。他們每一天都會看到真實的顧客滿意度，他們知道董事會自以為不錯的假設是否真正符合顧客的預期和體驗，他們還可以告訴你公司有沒有承諾過多、哪里承諾過多、哪些承諾是做不到的。最重要的是，在提供路線更改建議時，你的前沿團隊站在了客觀立場上。

沒錯，如果公司渴望了解人們的看法、偶爾也會根據(jù)顧客的反饋做出行動的話，顧客問卷可以增加與客戶的接觸、營造一種包容的感覺。然而，我并不認為顧客總是正確的—預期和愿望往往都是非常主觀、有時候并不太現(xiàn)實的。所以管理者們永遠不能忽略圈內(nèi)人的觀點。

當布蘭卡德寫《顧客也瘋狂》的時候，他只提到了圈外的顧客—但為什么他只說到這里呢？如果你可以成功地給品牌重新定位、拋掉所有之前的榮譽，倒是可能在員工中間培養(yǎng)出一些內(nèi)部的狂熱粉絲。而能做到超越顧客預期的，也正是這樣的員工。