● 劉松博 裴珊珊 梁爽

?

我國HRBP勝任力研究

● 劉松博 裴珊珊 梁爽

內(nèi)容摘要隨著人力資源管理轉(zhuǎn)型需求的出現(xiàn)，HRBP作為人力資源與業(yè)務(wù)部門的橋梁，成為有力的轉(zhuǎn)型工具，然而在管理實(shí)踐中卻面臨諸多挑戰(zhàn)。本文基于目前國內(nèi)HRBP職位需求及出現(xiàn)的問題，嘗試探究我國HRBP勝任力構(gòu)成，為優(yōu)化人力資源管理實(shí)踐提供一定參考。

關(guān) 鍵 詞HRBP 勝任力 人力資源管理轉(zhuǎn)型

劉松博（通訊作者），中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院，教授、博士。電子郵箱：Liusb@ruc.edu.cn。

裴珊珊，優(yōu)信拍（北京）信息科技有限公司，HRBP。

梁爽，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院，本科生。

21世紀(jì)企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)向人才的競爭，人力資源管理逐漸受到企業(yè)的重視，成為影響公司經(jīng)濟(jì)效益的重要戰(zhàn)略因素。在此情形下，企業(yè)人力資源管理者越來越被要求擺脫作業(yè)性、行政性事務(wù)，關(guān)注組織戰(zhàn)略，與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系也更加密切。HR核心競爭力的演變，促使了HRBP（Human Resource Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)伙伴）這一角色的誕生。由此，HRBP逐漸受到企業(yè)界和學(xué)界的關(guān)注，成為現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)型的有力輔助工具，越來越多的本土企業(yè)開始嘗試設(shè)立HRBP職位（程功，2014）。

然而根據(jù)Hay的一項(xiàng)調(diào)查，在比較老牌的外資企業(yè)，HRBP作為正式職位已經(jīng)存在了10年以上，但超過半數(shù)的公司認(rèn)為HRBP在自己公司的推行并未能達(dá)到預(yù)期目的（劉海鋼，2014）。早在2004年，在一項(xiàng)對1188名HR從業(yè)者的調(diào)查中就曾發(fā)現(xiàn)，56%的人希望成為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴”，但只有33%表示他們正在履行這一職能（Caldwell，2004）。我國企業(yè)目前的HRBP面臨角色與定位認(rèn)知不清、專業(yè)技能無法滿足事業(yè)單元需求等挑戰(zhàn)（陳巖，2013），無法滿足人力資源管理轉(zhuǎn)型的要求，對企業(yè)的貢獻(xiàn)作用也微乎其微。HR成功轉(zhuǎn)型到HRBP面臨諸多現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

本文認(rèn)為HRBP的勝任力研究是進(jìn)行人力資源管理轉(zhuǎn)型的基本條件，也能夠?yàn)镠RBP設(shè)立初期及日后的成功推行奠定基礎(chǔ)，幫助企業(yè)更好發(fā)揮人力資源管理效能。本文將主要采用實(shí)證研究的方法探究我國HRBP勝任力構(gòu)成。

一、 文獻(xiàn)回顧

（一） 勝任力

最早的勝任力研究可追溯到弗萊德里克·泰勒（Frederick Taylor）的時間-動作研究（Sandberg， 2000）。真正意義上對勝任力進(jìn)行全面系統(tǒng)研究的是戴維·麥克里蘭教授（McClelland， 1973）。在應(yīng)美國國務(wù)院之邀選拔官員時，他采用了“行為事件訪談法”，并取得了較好的效果，至此開始了勝任力理論的研究和應(yīng)用。1973年，麥克里蘭率先提出了“competency”（勝任素質(zhì)）的概念，并指出“勝任素質(zhì)是指能夠清晰的辨別出高效率的優(yōu)秀的績效執(zhí)行者和低效率的一般績效執(zhí)行者的知識、技能、能力和特質(zhì)等各種個體行為特征”（McClelland， 1973）。

（二）HRBP勝任力

美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院的教授大衛(wèi)·尤里奇（David Ulrich）在其1996年出版的《人力資源最佳實(shí)務(wù)》一書中提到HR的四次轉(zhuǎn)型浪潮（Ulrich，1996），其中第四次轉(zhuǎn)型浪潮的出發(fā)點(diǎn)就是HRBP，強(qiáng)調(diào)HR要作為業(yè)務(wù)伙伴，支持業(yè)務(wù)增長（劉海鋼，2014）。這也是學(xué)界第一次提出HRBP的概念。同時他也提出HR作為業(yè)務(wù)伙伴、職能專家和共享服務(wù)中心的“三駕馬車”模式。國內(nèi)外學(xué)者目前對HRBP還沒有一個統(tǒng)一的定義，但在實(shí)踐操作上是指企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行員工發(fā)展、人才發(fā)掘和能力培養(yǎng)等方面的工作（黃素堅，2015；安世民、張月萍，2014；Raja， 2010）。

實(shí)踐領(lǐng)域，國內(nèi)外很多企業(yè)都漸次嘗試設(shè)立HRBP管理模式。微軟亞太研發(fā)集團(tuán)（ATC）為解決業(yè)務(wù)部門特殊化需求，最先將人力資源管理者下放到業(yè)務(wù)部門開展工作（蔡成喜、劉越，2013）。國內(nèi)很多企業(yè)也根據(jù)自身特點(diǎn)嘗試設(shè)立推行這一模式。阿里巴巴公司就在其內(nèi)部設(shè)立了“政委體系”，以此保證企業(yè)價值觀的一致。政委既需懂得業(yè)務(wù)，又要代表公司政策，負(fù)擔(dān)價值觀的宣傳指導(dǎo)工作。聯(lián)想集團(tuán)的“組織人才盤點(diǎn)”實(shí)現(xiàn)了HRBP助力業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)（叢龍峰、李禺磊，2013）。

HRBP勝任力是指HRBP取得高績效所必需具備的勝任特征。由于關(guān)注到人力資源業(yè)務(wù)伙伴所需的技能、知識和貢獻(xiàn)，研究HRBP勝任力有助于為選拔、獎懲和培訓(xùn)人力資源從業(yè)者提供一個整合和持續(xù)改進(jìn)的框架，也有助于在人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)績效之間建立一種新的機(jī)制（Caldwell.R， 2010）。Ulrich（1996）最早提出人力資源從業(yè)人員應(yīng)扮演戰(zhàn)略伙伴（strategic partner）、變革推動者（change agent）、行政專家（administrative expert）和員工代言人（employee champion/advocate）這四種角色。這種對人力資源業(yè)務(wù)伙伴的角色劃分受到了很多美國和英國人力資源從業(yè)者的認(rèn)可，英國CIPD認(rèn)證機(jī)構(gòu)也一直認(rèn)可它在人力資源功能劃分方面的專業(yè)性（JohnStorey，2007）。Boselie和Paauwe（2005）利用2002年全球人力資源勝任力研究問卷對歐洲人力資源從業(yè)者與非人力資源從業(yè)者進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示個人可信度（personal credibility）和HR職能運(yùn)作力（HR delivery）是開展人力工作的重要勝任素質(zhì)，而具備商業(yè)知識（business knowledge）則會為人力資源業(yè)務(wù)伙伴的工作增添額外價值。Lambert（2009）也認(rèn)為HRBP需要有深厚的商業(yè)知識并能為直線經(jīng)理提供高質(zhì)量的人力資源服務(wù)。

國內(nèi)學(xué)者黃?。?014）也曾指出合格的HRBP，要學(xué)會運(yùn)用業(yè)務(wù)語言對HR問題進(jìn)行描述；能深刻理解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)問題，并能夠提供有效的解決；能積極的推動以業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鞯目冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)。楊磊（2011）認(rèn)為HRBP要具備戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、專業(yè)信用、人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力和個人信譽(yù)四方面能力。陳巖（2013）認(rèn)為HRBP應(yīng)具備戰(zhàn)略決策技術(shù)、專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)力。葛明磊（2015）的案例研究指出，HRBP需具備文化能力、業(yè)務(wù)能力、管理能力和HR專業(yè)能力。然而國內(nèi)學(xué)者多從定性角度進(jìn)行分析，較少有定量研究。

二、研究設(shè)計

（一）數(shù)據(jù)收集與整理

本研究采用行為事件訪談法進(jìn)行數(shù)據(jù)資料獲取，訪談對象是來自騰訊、華為、百度、用友、浪潮等十余家知名企業(yè)的15位HRBP從業(yè)人員，大多數(shù)來自IT、互聯(lián)網(wǎng)、軟件行業(yè)，其中從事HRBP工作5年以上的受訪者有3位，從事HRBP工作2-5年的受訪者有7位，從事HRBP工作2年以下的受訪者有5位。

采用結(jié)構(gòu)化的訪談提綱，請被訪談?wù)呋卮鹑缦聠栴}：①請您講述在日常工作中的四個重要的工作職責(zé)，并針對每個職責(zé)舉一個事例來說明：描述當(dāng)時的工作情景、當(dāng)時的反應(yīng)、當(dāng)時采取的措施以及最后的結(jié)果；您認(rèn)為自己哪方面的能力促使這項(xiàng)工作完成？②您認(rèn)為一個專業(yè)的HBRP從業(yè)人員應(yīng)該具備哪些勝任素質(zhì)？并請對這些勝任素質(zhì)進(jìn)行排序。

訪談結(jié)束后，對訪談內(nèi)容進(jìn)行整理匯總并總結(jié)提煉訪談中的勝任因子。本研究根據(jù)Hay集團(tuán)公司1996年版的《勝任力分級素質(zhì)詞典》對訪談記錄關(guān)鍵語句進(jìn)行解碼研究，最終提取下述22項(xiàng)勝任力詞條：個人信譽(yù)、邏輯思維能力、學(xué)習(xí)能力、溝通影響能力、親和力、自信、人際理解力、靈活性、成就導(dǎo)向、抗壓能力、分析解決問題能力、團(tuán)隊融入能力、客戶服務(wù)導(dǎo)向、與人連接性、HR專業(yè)知識和技能、行業(yè)業(yè)務(wù)知識、需求管理、資源整合能力、變革管理能力、業(yè)務(wù)洞察力、業(yè)務(wù)前瞻性、結(jié)果導(dǎo)向。部分關(guān)鍵事件舉例及勝任力因子如表1所示：

之后采用德爾菲法對提取出的勝任力因子的定義進(jìn)行提煉。德爾菲法是一種匿名的專家群體決策方法，要求專家團(tuán)隊成員采用背對背的方式提出自己的反饋意見，相互之間不得溝通討論，不發(fā)生橫向之間的聯(lián)系，均只和調(diào)查人員有溝通聯(lián)系。在對所有的反饋意見進(jìn)行第一次整理歸納之后，要求專家團(tuán)隊成員再一次提出反饋意見，然后不斷的重復(fù)和提煉，使最終結(jié)果趨于一致，最后獲得具有較高水準(zhǔn)的集體判斷意見。這樣可以充分發(fā)揮專家團(tuán)隊的成員作用，避免研究過程受研究者本人意見的影響。

表1　 HRBP勝任力部分訪談記錄摘要

本研究選取了7名與人力資源管理和素質(zhì)測評相關(guān)的專業(yè)人員組成專家團(tuán)隊。要求各個專家根據(jù)對關(guān)鍵行為事件和提取的勝任力因子，為每項(xiàng)勝任力詞條確定定義；將各個專家的定義收集起來，進(jìn)行初步匯總，再打亂匿名分發(fā)給各個專家，讓其與別人的定義進(jìn)行比較并對自己的定義進(jìn)行修改，然后再次收集匯總，再次打亂匿名分發(fā)，再次修改。經(jīng)過多場匯總，各個專家在對勝任力詞條定義的意見上基本趨于一致。經(jīng)過整理，最終確定了對上述22項(xiàng)勝任力詞條的行為描述。

（二）編制調(diào)查問卷

根據(jù)上述提取的勝任力因子編制調(diào)查問卷，實(shí)施問卷調(diào)查并收集相關(guān)信息整理匯總。本研究共向270名HRBP從業(yè)者發(fā)放問卷，其中有效問卷252份，有效率達(dá)93%。調(diào)查問卷的主體部分為：要求被調(diào)查者根據(jù)22條勝任力詞條的描述，按其對HRBP工作的重要程度進(jìn)行評分。計分方法采用李克特的5分量表法，勝任能力的重要程度按以下規(guī)律劃分：“1”代表根本不重要，“2”代表比較不重要，“3”代表一般水平，“4”代表比較重要，“5”代表非常重要。

（三）提取勝任力因子

本研究通過進(jìn)行KMO和Bartlett球體檢驗(yàn)，判斷問卷數(shù)據(jù)是否適合做因子分析。問卷數(shù)據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果如表2所示：

KM0檢驗(yàn)系數(shù)為0.678，Bartlett球體檢驗(yàn)結(jié)果為Sig=0.00＜0.05，表明數(shù)據(jù)取自正態(tài)分布，較為適合進(jìn)行因子分析（Kaiser H， 1970）。運(yùn)用主成分法抽取因子對上述22個勝任力詞條以及行為描述進(jìn)行探索性因子分析，不限定因子數(shù)目（特征值大于等于1）進(jìn)行方差最大化旋轉(zhuǎn)。選取項(xiàng)目時的參考標(biāo)準(zhǔn)是：在單個因子上的載荷超過0.5，不存在0.4以上的交叉載荷。

第一次因子分析中，個人信譽(yù)、分析解決問題能力、變革管理能力在單個因子上的載荷都低于0.5；邏輯思維能力、成就導(dǎo)向、抗壓能力、結(jié)果導(dǎo)向交叉載荷較高：均不符合標(biāo)準(zhǔn)。刪除這7個變量后，對剩余15個變量進(jìn)行第二次因子分析。

表2　 KMO和Bartlett球體檢驗(yàn)

第二次因子分析中，自信、靈活性、學(xué)習(xí)能力、溝通影響能力這4個變量在單個因子上的載荷均低于0.5，故再次刪除。

第三次因子分析最終確定11個變量和4個維度，結(jié)果如表3所示。

（四）因子命名

第一維度包含客戶服務(wù)導(dǎo)向、需求管理和資源整合能力這3個項(xiàng)目，從其行為描述內(nèi)容來看，要求HRBP在工作中要像業(yè)務(wù)部門一樣習(xí)慣于從創(chuàng)造商業(yè)價值角度思考問題，關(guān)注并服務(wù)于目標(biāo)客戶，能在實(shí)際工作中及時調(diào)整好自己的角色，服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，整合資源保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此將此維度命名為“商業(yè)服務(wù)意識”。

第二個維度包含團(tuán)隊融入能力、HR專業(yè)知識技能和行業(yè)業(yè)務(wù)知識這3個項(xiàng)目，它們要求一個卓越的HRBP必須是一個非常專業(yè)的HR從業(yè)者，需要具備HR從業(yè)者應(yīng)具備的各種基本能力，包括HR的專業(yè)知識和技能、快速融入部門的能力、對業(yè)務(wù)的基本了解等。因此將此維度命名為“HR專業(yè)性”。

第三個維度包含親和力、人際理解力和與人連接性這3個項(xiàng)目。從維度三所包含的行為描述來看，HRBP需要對人際關(guān)系有很好的理解和掌控。人力資源工作是要跟人打交道的工作，有較高的人際敏感度才能適應(yīng)人力資源工作，人際交往溝通能力決定了是否能成為合格的HRBP，故將此維度命名為“人際溝通”。

最后一個維度由業(yè)務(wù)洞察力和業(yè)務(wù)前瞻性組成。它要求HRBP必須具有業(yè)務(wù)敏銳度，對市場和行業(yè)的變化敏感，對業(yè)務(wù)反應(yīng)迅速，能通過分析所搜集到的相關(guān)資訊，敏銳地洞察社會、行業(yè)以及市場等的新動向，從而配合業(yè)務(wù)部門從人力資源角度幫助部門解決問題。這也是HRBP區(qū)別于傳統(tǒng)HR，甚至是超越傳統(tǒng)HR所必備的素質(zhì)。HRBP只有具備業(yè)務(wù)思維，才能扎根于業(yè)務(wù)部門，真正發(fā)揮商業(yè)伙伴的作用。因此將維度命名為“業(yè)務(wù)敏銳度”。

表3　 第三次因子分析得出的維度與因子負(fù)荷

三、結(jié)果分析

本文通過編制調(diào)查問卷并施測，經(jīng)過探索性因子分析將原始的22條勝任詞條修訂為11條，并分為4個維度，分別是：商業(yè)服務(wù)意識、HR專業(yè)性、人際溝通和業(yè)務(wù)敏銳度，如4表所示：

研究發(fā)現(xiàn)，HRBP除需具備人力資源管理者基本素質(zhì)之外，還需著重體現(xiàn)作為業(yè)務(wù)伙伴的價值。

首先，作為一名優(yōu)秀的HRBP，良好的人力資源專業(yè)素養(yǎng)和人際溝通能力是其順利開展工作的初步保障。過硬的專業(yè)素養(yǎng)是HRBP產(chǎn)生專業(yè)影響力、體現(xiàn)職位價值的基礎(chǔ)。除了專業(yè)知識技能，HR的專業(yè)性還體現(xiàn)在團(tuán)隊建設(shè)中，需要能夠快速融入團(tuán)隊并保持與團(tuán)隊的和諧共事，與團(tuán)隊成員共同促進(jìn)工作的迅速、順利開展。與此同時，由于HRBP與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更加密切，他們的人際溝通能力也顯得尤為重要。親和力、人際理解力等人際溝通能力有助于與對方迅速建立信任關(guān)系、達(dá)成一致意見，進(jìn)而促進(jìn)目標(biāo)工作的及時完成。

此外，HRBP作為業(yè)務(wù)伙伴還需具備商業(yè)服務(wù)意識和業(yè)務(wù)敏銳度。商業(yè)服務(wù)意識從態(tài)度上要求相關(guān)人員具備商業(yè)思維能力，特別是對目標(biāo)客戶的服務(wù)意識。HRBP不是業(yè)務(wù)的決策者，他們的角色是根據(jù)業(yè)務(wù)的策略或需求，提供專業(yè)的支持，幫助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（叢龍峰、李禺磊，2013），因此HRBP在想問題、做事情時要樹立“客戶導(dǎo)向”的觀念，從有助于業(yè)務(wù)部門提高效能的角度出發(fā)（李佳，2013）。HRBP從業(yè)者還要對業(yè)務(wù)發(fā)展有足夠的敏銳度和前瞻性。要想在組織中有所作為，必須具備商業(yè)知識，懂得并熟悉其所在公司業(yè)務(wù)內(nèi)容，能夠準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和需求，依靠對業(yè)務(wù)的深刻理解和前瞻判斷為企業(yè)發(fā)展提供專業(yè)、準(zhǔn)確的技術(shù)支持。

四、討論與分析

研究相關(guān)從業(yè)人員的勝任力是進(jìn)行人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，但研究成果單獨(dú)存在卻毫無意義，必須融入到人力資源管理工作實(shí)踐當(dāng)中，才能有效輔助人力資源管理工作的開展。HRBP的勝任素質(zhì)必須和人力資源管理工作的各個模塊結(jié)合起來。要將HRBP勝任力的研究成果應(yīng)用到選拔招聘當(dāng)中，基于勝任力的招聘可以幫助企業(yè)挑選到真正具有核心能力和特質(zhì)的HRBP，除了能夠識別出候選人員的知識技能等冰山以上的素質(zhì)特征，更能識別出深層次如未來績效表現(xiàn)、價值觀、心理動機(jī)等冰山以下的素質(zhì)特征，保證招聘的高效性；要將HRBP勝任力成果應(yīng)用到績效考核當(dāng)中，基于勝任力的考核正是體現(xiàn)了考核的精髓，從只關(guān)注HRBP的短期表現(xiàn)轉(zhuǎn)化到關(guān)注HRBP未來的能力培養(yǎng)即長期績效，促使績效考核發(fā)揮正面促進(jìn)作用，不只是考核，更多是激勵；將本文結(jié)論應(yīng)用到培訓(xùn)當(dāng)中，能夠幫助企業(yè)清晰地提出培訓(xùn)的目標(biāo)，從HRBP日常工作行為出發(fā)，為HRBP提供量身定做的能力培訓(xùn)，提高培訓(xùn)效果，從而為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)HRBP從業(yè)人員，達(dá)到培訓(xùn)效果的投資最小化、收益最大化。

1.商業(yè)服務(wù)意識勝任力

HRBP要為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，要保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，不僅需要整合資金、人力、文化等各方面的資源；而且要有營銷管理和服務(wù)的概念，能夠幫助客戶（即業(yè)務(wù)部門）梳理需求，判斷分析需求的合理性，并提供相應(yīng)的幫助和支持；最后還要有創(chuàng)新思維，能夠突破常規(guī)HR的思維方式思考并解決問題。商業(yè)思維要求HRBP不能是局限于執(zhí)行者的層面去像傳統(tǒng)HR一樣專注事務(wù)性的工作，而是要像一個創(chuàng)造者一樣獨(dú)立思考問題，站在主動出擊的角度為企業(yè)創(chuàng)造價值。

2.HR專業(yè)性勝任力

HR專業(yè)性是HRBP的前提條件，如果沒有HR專業(yè)性，HRBP的價值就無從談起。HRBP要承擔(dān)運(yùn)營經(jīng)理的角色，需要從HR視角出發(fā)參與并幫助業(yè)務(wù)部門管理日常工作，這就要求HRBP必須具備傳統(tǒng)HR各個模塊的專業(yè)知識和技能，這是HRBP從業(yè)者的基本能力。

表4　 我國HRBP勝任力詞條

3.人際溝通勝任力

人力資源管理工作歸根結(jié)底就是做人的工作，人際溝通就是一門必修課程。HRBP作為人力資源管理工作的一份子，無一例外。有效的人際溝通能夠使溝通雙方迅速建立信任，而且容易達(dá)成一致，有助于目標(biāo)工作的達(dá)成。HRBP應(yīng)該能夠用清晰，明確的方式，直接了當(dāng)?shù)仃愂龌驅(qū)懗鲎约旱挠^點(diǎn)，在做出反應(yīng)之前，努力理解他人觀點(diǎn)，通過積極、有效交流，促成相互理解，獲得支持與配合。HRBP作為人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，人際溝通的重要性不言而喻。

4.業(yè)務(wù)敏銳度勝任力

HRBP的本質(zhì)就是要了解業(yè)務(wù)發(fā)展方向和重點(diǎn)，能夠站在HR的角度上為業(yè)務(wù)部門解決問題，因此HRBP一定要有業(yè)務(wù)敏銳度。HRBP作為戰(zhàn)略伙伴，更要有前瞻性，要在認(rèn)知和判斷的基礎(chǔ)上，及時發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機(jī)遇并通過人力資源方案提供戰(zhàn)略支持。這才真正達(dá)到企業(yè)設(shè)立HRBP職位的最終目的，不僅要HR部門更高效的為業(yè)務(wù)部門提供幫助，甚至要超前于業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略性的規(guī)劃和支持，這樣才能有效實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理轉(zhuǎn)型。

本次研究以國內(nèi)存在的HRBP為研究對象，運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯糠椒ê涂煽康恼{(diào)查數(shù)據(jù)作為依據(jù)，通過實(shí)證分析方法得出結(jié)論，闡述了國內(nèi)HRBP應(yīng)該具備哪些素質(zhì)。但由于種種原因，本研究還存在一定局限。

首先，本研究在問卷發(fā)放方面有一定的局限性，因?yàn)槲覈壳癏RBP的從業(yè)人員數(shù)量有限，而且針對不同的公司會有不同的職位稱呼，導(dǎo)致發(fā)放問卷時可能會遺漏掉一些可能的施測對象。另外，目前我國HRBP在各公司的發(fā)展階段以及發(fā)展水平也不盡相同，導(dǎo)致施測對象根據(jù)自身情況對問卷調(diào)查內(nèi)容的理解有偏差，可能會遺漏掉部分有效信息；其次，本研究主要研究的是HRBP通用的勝任力，但在實(shí)際具體的操作過程當(dāng)中，每個企業(yè)會有每個企業(yè)不同的情況，在具體分析HRBP的勝任力時應(yīng)該充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃等實(shí)際情況構(gòu)建適合企業(yè)自身的HRBP素質(zhì)，應(yīng)該以適合為原則，不應(yīng)該盲目隨從。

本研究出于種種原因，調(diào)查次數(shù)有限，沒能對最終得出的勝任力詞條進(jìn)行多次檢驗(yàn)和修正，未來可以在HRBP管理模式發(fā)展的各個不同階段再次進(jìn)行勝任力的研究，進(jìn)行多次問卷發(fā)放，累積階段性數(shù)據(jù)，擴(kuò)大研究范圍，增加樣本數(shù)量，以便增加結(jié)論的說服力；也可以對HRBP各個模塊包括職能作用、發(fā)展方向等進(jìn)行深入的研究探討；同時也可以建立分層次分類別的HRBP勝任素質(zhì)的研究，針對不同性質(zhì)、不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的HRBP 從業(yè)人員進(jìn)行細(xì)化的研究，得出更有針對性和實(shí)用性的HRBP勝任力。

參考文獻(xiàn)

1.安世民、張月萍：《中型企業(yè)HRBP模式的應(yīng)用研究》，載《中國管理信息化》，2014年第4期，第32-34頁。

2.蔡成喜、劉越：《HRBP轉(zhuǎn)型路徑研究——基于戰(zhàn)略柔性角度》，載《中國人力資源開發(fā)》，2013年第17期，第39-43頁。

3.陳巖：《HR新角色——業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）》，載《人力資源管理》，2013年第8期，第27-28頁。

4.程功：《HRBP，如何成為最美舞者》，載《人力資源》，2014年第1期，第50-52頁。

5.叢龍峰、李禺磊：《以伙伴的心態(tài)發(fā)揮HP—BP的專業(yè)影響力：訪聯(lián)想人力總監(jiān)宋潔》，載《中國人力資源開發(fā)》，2013年第4期，第89-93頁。

6.房秀秀、葉茂林：《中國企業(yè)HR-BP發(fā)展的主要問題及對策》，載《中國商貿(mào)》，2013年第26期，第67-68頁。

7.黃?。骸稖\談HRBP的角色定位及能力素質(zhì)要求》，載《商品與質(zhì)量·學(xué)術(shù)觀察》，2014年第11期，第337-338頁。

8.黃素堅：《變革時代HR的新角色與勝任力重構(gòu)》，載《現(xiàn)代商業(yè)》，2015年第20期，第48-49頁。

9.李佳：《如何提高HR勝任力》，載《商學(xué)院》，2013年第9期，第101-103頁。

10.劉海鋼：《如何重建人力資源管理戰(zhàn)略》，載《中國人力資源開發(fā)》，2014年第2期，第63-67頁。

11.楊磊：《人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴》，載《企業(yè)管理》，2011年第6期，第97-99頁。

12.葛明磊：《項(xiàng)目HRBP后備人才培養(yǎng)的探索性研究——以華為公司為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第18期，第11-19頁。

13. Boselie P， Paauwe J. Human resource function competencies in European companies. Personnel Review， 2005， 34（5）： 550-566.

14. Caldwell R. Rhetoric， facts and self-fulfilling prophecies： Exploring practitioners' perceptions of progress in implementing HRM. Industrial Relations Journal， 2004， 35（3）： 196-215.

15. Caldwell R. Are HR business partner competency models effective？ Applied H. R.M. Research， 2010，12（1）： 40-58.

16. Caldwell R， Storey J. The HR function： Integration or fragmentation？ In Storey J （Eds.）， Human Resource Management： A critical text， 3rdedn. London： Thomson Learning， 2007：21-36.

17. Francis H， Keegan A. The changing face of HRM： In search of balance. Human Resource Management Journal， 2006， 16（3）： 231-249.

18. Kaiser H. A second generation little jiffy.Psychometrika，1970， 35（4）： 401-415.

19. Lambert A. The effective HR business partner. Work group report November 2009. Corporate Research Forum： London.

20. McClelland D. Testing for competency rather than for intelligence.American Psychologist， 1973， 28（1）： 1-14.

21. Raja J， Green S， Leiringer R. Concurrent and disconnected change programmes：Strategies in support of servitization and the implementation of business partnering. Human Resource Management Journal， 2010， 20（3）： 258-276.

22. Sandberg J. Understanding human competence at work： An interpretative approach. Academy of Management， 2000， 43（1）： 9-25.

23. Ulrich D. Human Resource Champions： The next agenda for adding value and delivering results， Cambridge， Mass： Harvard Business School Press， 1996.

■責(zé)編/宋萌 Tel：010-88383907 E-mail： songmenghrd@163.com

The Research of Domestic HRBP Competency

Liu Songbo1， Pei Shanshan2and Liang Shuang1
（1.School of Labor and Human Resource， Renmin University of China； 2. HR Department， Youxinpai Information and Technology Company Limited）

Abstract：With the transformation need of human resource management， HRBP as the bridge of HR Department and Business Department becomes an effective tool for the transformation. However， it still confronts many challenges in the practice. Based on the demands for the HRBP position and existing problems in our country， this study tries to refine the competency factors of HRBP and provide some references for the improvement of the human resource management practice.

Key Words：HRBP； Competency； Human Resource Management Transformation