徐潔

摘 要：隨著我國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)逐漸興起，加強(qiáng)內(nèi)部控制成為企業(yè)集團(tuán)改革的重要內(nèi)容，良好的內(nèi)部控制制度可以提高企業(yè)的工作效率，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，但由于企業(yè)集團(tuán)各個(gè)子公司的規(guī)模和管理能力良莠不齊，在進(jìn)行內(nèi)部控制時(shí)仍然存在一些問題，本文在此背景下，詳細(xì)分析了企業(yè)集團(tuán)子公司在內(nèi)控工作中存在的問題以及相應(yīng)的對(duì)策分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 子公司 內(nèi)部控制 問題 對(duì)策

一、子公司內(nèi)部控制的內(nèi)涵及特點(diǎn)

企業(yè)的內(nèi)部控制是指由企業(yè)各利益群體共同參與的治理活動(dòng)，其目的是完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)集團(tuán)由母公司和子公司共同構(gòu)成，其內(nèi)部控制活動(dòng)需要在母公司的帶領(lǐng)下進(jìn)行。子公司是企業(yè)集團(tuán)的基層企業(yè)，子公司的內(nèi)部控制需要保證企業(yè)集團(tuán)的整體利益，同時(shí)，子公司的內(nèi)部控制還需要保證子公司內(nèi)部各項(xiàng)規(guī)章制度的順利實(shí)施，因此，完善子公司的內(nèi)部控制制度對(duì)于促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展具有重要作用。但是由于子公司具有獨(dú)立的法人資格，其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中具有較高的自主性，加大了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的難度，不利于企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，子公司必須要完善自身的內(nèi)部控制制度，方便企業(yè)集團(tuán)的管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整體的發(fā)展。

二、子公司內(nèi)部控制中存在的問題

1.相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于內(nèi)部控制的重視程度不高。首先，我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)及其子公司并沒有意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，對(duì)于內(nèi)部控制的目的和作用的定位存在偏差，比如，有些子公司并不認(rèn)為內(nèi)部控制會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展情況，把內(nèi)部控制直接理解為企業(yè)制定的各種規(guī)章制度，沒有將內(nèi)控和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，這種認(rèn)識(shí)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)。其次，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，也沒有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部控制的宣傳和學(xué)習(xí)，這會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)的員工無(wú)法提高內(nèi)控意識(shí)，在進(jìn)行內(nèi)控工作時(shí)沒有積極性，沒有相應(yīng)的責(zé)任意識(shí)，認(rèn)為內(nèi)控工作只是內(nèi)控部門的事與自己無(wú)關(guān)，這也降低了內(nèi)控的有效性。比如，某子公司在進(jìn)行內(nèi)控知識(shí)講座時(shí)，只有不到四分之一的企業(yè)員工參與，這進(jìn)一步體現(xiàn)出企業(yè)員工的內(nèi)控意識(shí)薄弱，不利于企業(yè)內(nèi)控制度的完善。

2.缺乏對(duì)于內(nèi)控的監(jiān)督體系。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模較大，子公司分布較為分散，層級(jí)劃分過(guò)多，管理鏈條也十分長(zhǎng)，這就使得企業(yè)的管理層不能及時(shí)和準(zhǔn)確的獲得內(nèi)控中的問題，也就不能及時(shí)進(jìn)行解決，這些問題本質(zhì)上都是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)和子公司缺乏對(duì)于內(nèi)控的監(jiān)督體系。這種情況下就需要子公司設(shè)置自身的監(jiān)管體系，能夠發(fā)現(xiàn)更多細(xì)節(jié)問題，但是目前很多子公司并沒有設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)管體系，導(dǎo)致內(nèi)控制度不能得到有效落實(shí)。

3.從事內(nèi)控工作的人員專業(yè)素質(zhì)不高。由于很多分公司對(duì)于內(nèi)控的重視程度不高，因此其進(jìn)行內(nèi)控工作的工作人員往往都是從企業(yè)內(nèi)部的人員中產(chǎn)生的，沒有經(jīng)過(guò)對(duì)于內(nèi)控知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，在進(jìn)行內(nèi)控工作時(shí)容易出現(xiàn)理解問題，判斷失誤或者操作失誤的現(xiàn)象，不具有較強(qiáng)的內(nèi)控能力，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)面臨財(cái)務(wù)或者管理風(fēng)險(xiǎn)，如果沒有及時(shí)采取補(bǔ)救措施很容易導(dǎo)致子公司的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，威脅到子公司甚至整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展。

4.容易受到母公司的影響。由于企業(yè)集團(tuán)設(shè)立子公司的目的仍然是實(shí)現(xiàn)整體的發(fā)展，其必將加大對(duì)于子公司的監(jiān)督和管理，這在一定程度上削弱了子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，從而影響到子公司完善自身的內(nèi)控體系。母公司往往會(huì)定期對(duì)子公司進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，并且提出一系列的要求和目標(biāo)，希望子公司能夠以母公司的利益為重，甚至直接改變子公司的內(nèi)部控制制度，這些改變可能缺乏一定的合理性，不利于子公司的發(fā)展?fàn)顩r。

三、針對(duì)以上問題的對(duì)策分析

1.提高對(duì)于內(nèi)部控制的重視程度。首先，企業(yè)集團(tuán)的母公司應(yīng)該加大對(duì)于子公司內(nèi)部控制的支持力度，選拔優(yōu)秀的員工進(jìn)行內(nèi)控工作，提高子公司內(nèi)控的專業(yè)程度和實(shí)施效果；其次，子公司也應(yīng)該加大對(duì)于內(nèi)控知識(shí)的宣傳力度，是內(nèi)控真正融入到企業(yè)的文化之中；最后，應(yīng)該提高全體工作人員的內(nèi)控意識(shí)，真正理解到內(nèi)控的作用和重要性，自覺履行相應(yīng)責(zé)任，從而提高內(nèi)部控制的水平。

2.完善內(nèi)控體系。（1）建立與母公司相互協(xié)調(diào)的內(nèi)控制度。由于子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包括實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，因此子公司在建立內(nèi)控制度時(shí)不僅要考慮到自身的發(fā)展情況，同時(shí)還應(yīng)考慮到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益。首先，子公司應(yīng)該充分了解企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，以企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)為指導(dǎo)，建立和完善自身的內(nèi)控制度；其次，子公司應(yīng)該結(jié)合自身的經(jīng)濟(jì)情況，管理情況，地理位置以及行業(yè)特點(diǎn)建立符合自身發(fā)展情況的內(nèi)控制度?？傊?，子公司設(shè)立的內(nèi)控制度要以實(shí)現(xiàn)整體利益為宗旨，協(xié)調(diào)母公司和子公司的各部分工作，提高內(nèi)控制度的科學(xué)性和合理性。（2）建立內(nèi)控監(jiān)督體系。子公司需要建立自身的內(nèi)控監(jiān)管部門，可以建立由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，對(duì)公司內(nèi)部各個(gè)部門的內(nèi)控情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督和管理。首先，應(yīng)該成立由企業(yè)高層直接領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)審部門，直接對(duì)企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)，及時(shí)向企業(yè)集團(tuán)匯報(bào)各子公司內(nèi)控的實(shí)施情況，并由企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)；其次，應(yīng)該提高內(nèi)審機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，保證審計(jì)工作的正常開展，可以從各部門選拔優(yōu)秀員工成立審計(jì)監(jiān)察小組，由于各部門的工作人員更加了解各個(gè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和流程，可以及時(shí)獲得各個(gè)部門內(nèi)控工作的實(shí)施情況，這樣可以提高整個(gè)子公司的內(nèi)控效率。

3.提高內(nèi)控工作人員的綜合素質(zhì)。（1）加大專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)力度。內(nèi)控工作人員的專業(yè)素質(zhì)是內(nèi)控工作順利進(jìn)行的前提，子公司應(yīng)該重視對(duì)于工作人員的專業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)力度。首先，子公司應(yīng)該使工作人員了解到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)和自身的工作目標(biāo)和戰(zhàn)略方針，并且要加大對(duì)于國(guó)家相關(guān)政策和法律的學(xué)習(xí)，保證工作的合法性和合理性，防止在進(jìn)行內(nèi)控工作時(shí)脫離實(shí)際。其次，子公司應(yīng)該提升工作人員的價(jià)值觀，提高其道德素質(zhì)，良好的職業(yè)道德可以使工作人員更加具有責(zé)任意識(shí)，維護(hù)企業(yè)的整體形象，同時(shí)，還能減少以權(quán)謀私等各種腐敗行為；最后，子公司應(yīng)該開設(shè)內(nèi)控的相關(guān)課程，對(duì)于工作人員進(jìn)行系統(tǒng)的訓(xùn)練，提高其工作和業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力，保證內(nèi)控工作的順利進(jìn)行。（2）完善相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。首先，子公司可以建立績(jī)效工資制度，激發(fā)員工的工作熱情。其次，子公司也可以完善相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，形成有力的激勵(lì)約束機(jī)制，這不僅能提高員工的工作積極性，提高內(nèi)控水平，同時(shí)還能減少違規(guī)行為的發(fā)生，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.加強(qiáng)與企業(yè)集團(tuán)的溝通和交流。子公司應(yīng)該力爭(zhēng)企業(yè)集團(tuán)建立一個(gè)開放和統(tǒng)一的內(nèi)部控制平臺(tái)，各子公司將自身的內(nèi)控工作和發(fā)展情況及時(shí)匯報(bào)給母公司，加強(qiáng)母公司和子公司的信息交流，使母公司在進(jìn)行戰(zhàn)略策劃時(shí)考慮到子公司的發(fā)展?fàn)顩r，提高內(nèi)控制度的可行性，避免出現(xiàn)政策沖突。同時(shí)，子公司也可以優(yōu)化自身的法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化自身獨(dú)立的法人資格，減少企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部工作人員的控制現(xiàn)象，子公司可以建立向母公司高層領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)的內(nèi)控部門，縮短管理鏈條，減少其他管理層對(duì)于子公司的控制現(xiàn)象；子公司也可以引進(jìn)法律，會(huì)計(jì)等方向的資深人員為自身的發(fā)展提供建議，完善法人治理結(jié)構(gòu)。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，子公司的發(fā)展關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的整體效益，因此其在進(jìn)行內(nèi)控工作時(shí)具有自身的特點(diǎn)。子公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控工作中的問題并制定相應(yīng)的對(duì)策，這樣才能在保證整體利益的情況下實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王善文. 企業(yè)集團(tuán)下屬子公司內(nèi)部控制初探[J]. 中國(guó)經(jīng)貿(mào)， 2014（24）：59-60.

[2]張婷. 企業(yè)集團(tuán)子公司內(nèi)部控制存在問題與對(duì)策[J]. 中國(guó)經(jīng)貿(mào)， 2014（2）：46-47.

[3]萬(wàn)騫. 淺談企業(yè)集團(tuán)子公司在實(shí)施內(nèi)控中存在的問題及對(duì)策[J]. 財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)， 2016（4）.