葛偉煒

創(chuàng)業(yè)初期，LOHO創(chuàng)始人黃心仲圍繞“效率”下功夫，用M2C解決供應(yīng)鏈效率，用O2O解決分銷效率，并且收集品牌關(guān)注者的動態(tài)IP，從中挑選粉絲聚集地附近的寫字樓開線下店。

眼鏡屬于泛用戶行業(yè)，產(chǎn)品系列龐雜，針對的目標用戶也各不相同，很難在某個焦點上精準找到用戶。對此，LOHO選擇了一條邏輯嚴密的運營路徑：先根據(jù)已有產(chǎn)品粗略劃分用戶群，然后進行小規(guī)模測試，得到用戶反饋后，再快速進行產(chǎn)品迭代，同時細化用戶畫像；針對不同細分群體做爆款產(chǎn)品，并運用大數(shù)據(jù)分析進行精準推送。對LOHO的發(fā)展而言，產(chǎn)品迭代、用戶畫像、推出爆款和精準推送這四方面的工作，具有同等重要的位置，它們就像4個緊緊咬合的齒輪，相互依存、彼此配合。

不斷細化、完善用戶畫像，持續(xù)推出新產(chǎn)品，是LOHO展現(xiàn)出來的表象，其背后的支撐正是實時數(shù)據(jù)分析。也就是說，LOHO需要一套嚴密的邏輯和工具，將用戶痛點轉(zhuǎn)化成需求數(shù)據(jù)，再將需求數(shù)據(jù)翻譯成產(chǎn)品數(shù)據(jù)，如此不斷循環(huán)，才能實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維下真正的用數(shù)據(jù)驅(qū)動運營。

LOHO打通了前端CRM系統(tǒng)和后端ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了用數(shù)據(jù)驅(qū)動運營，從而能夠?qū)⒂脩敉袋c轉(zhuǎn)化成需求數(shù)據(jù)，再將需求數(shù)據(jù)翻譯成產(chǎn)品數(shù)據(jù)。LOHO遍布全國的150家店鋪只有一位員工負責管理?！癓OHO只有這一個辦公室、一個倉庫、一個團隊，卻可以覆蓋全球，因為我們不靠人來管，而是靠數(shù)據(jù)和系統(tǒng)管理?！秉S心仲說。例如，LOHO的門店通常只陳列產(chǎn)品，不備貨，每家店陳列哪些貨品，賣什么貨，甚至賣得好不好，門店店員不用關(guān)心，因為后臺系統(tǒng)會實時分析數(shù)據(jù)，商品部會根據(jù)數(shù)據(jù)對門店備貨等進行調(diào)整。

很多企業(yè)都存在這樣的怪圈：后端研發(fā)、設(shè)計等人員無法接觸到用戶，時間久了，就容易官僚、僵化。要解決這個問題，最好的辦法就是讓用戶監(jiān)督門店，門店監(jiān)督后端。然而，現(xiàn)實中員工并不愿意“得罪”同事，往往就會大事化小、小事化了，最終犧牲的是用戶的利益。為此，黃心仲的團隊設(shè)計了簡單易用的吐槽工具，員工只要把遇到的各種問題或用戶反饋錄入對話框，一鍵提交即可；支持中心會將問題分解、信息剝離，然后轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)部門，相關(guān)部門必須在半小時內(nèi)響應(yīng)解決。

如今，LOHO進入品牌運營期，LOHO的團隊明確了品牌定位，完善了品牌故事，并統(tǒng)一了品牌VI設(shè)計，除此以外，黃心仲邁出的最大一步就是改變店鋪選址策略——以線上客流數(shù)據(jù)為依據(jù)，在人流密集的商圈開店。LOHO的這一選擇是互聯(lián)網(wǎng)思維下的品牌運作模式，同時也向商業(yè)的本質(zhì)更邁進了一步。

回溯LOHO從寫字樓開店到品牌運營、商圈開店的轉(zhuǎn)變過程，我們發(fā)現(xiàn)，起主導(dǎo)作用的正是“用戶思維、數(shù)據(jù)驅(qū)動”這8個字。其中，用戶思維是核心，無論是為用戶畫像，洞察需求，還是運營品牌，讓用戶有品牌感，都是為了提升用戶體驗和為用戶提供更有價值的產(chǎn)品；而數(shù)據(jù)驅(qū)動是實現(xiàn)用戶思維的基礎(chǔ)與保障。如果沒有強大的后端系統(tǒng)，沒有打通前后臺數(shù)據(jù)，LOHO的運營只能停留在“人管”的初級階段，用戶思維也只能淪落為貼在墻上的一句空話。