楊國安 李曉紅

受“風(fēng)口論”影響，很多人認為移動互聯(lián)時代最重要的是戰(zhàn)略，組織能力并不重要。事實上，只關(guān)注戰(zhàn)略是遠遠不夠的——既然是“豬”，又能夠飛多久呢？若沒有適配和強大的組織能力，企業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢終將難以持續(xù)。

移動互聯(lián)時代，外在環(huán)境變化速度倍增，顛覆性機會無所不在，產(chǎn)品競爭更加激烈。我們認為，在移動互聯(lián)時代，企業(yè)更需要“用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷”這幾種組織能力。

明確了組織能力的重點后，下一步的問題是，如何才能系統(tǒng)打造支持戰(zhàn)略的組織能力？“楊三角理論”認為，組織能力落地必須有三個支柱的支撐。

員工能力：從“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向“精兵強將”

“人才制勝”到了移動互聯(lián)時代，愈發(fā)成為真理。不同的人才給公司帶來的績效差別，在工業(yè)時代也許只有二三倍，但是到了移動互聯(lián)時代，很可能是10倍甚至100倍。比爾·蓋茨甚至說：“一位偉大的軟件工程師編出的代碼價值是平均水平的1， 000倍。”這是因為創(chuàng)造性的工作不依賴于公司的流程，更多地取決于人才本身。

人才如此重要，那么企業(yè)應(yīng)該如何打造一支人才“夢之隊”，持續(xù)提升員工能力？5B模型為企業(yè)提供了一種有效的指導(dǎo)框架，包括外購（Buy）、內(nèi)建（Build）、留才（Bind）、借才（Borrow）、淘汰（Bounce）。

員工思維：從“外在驅(qū)動”到“自我驅(qū)動”

改革開放30多年，中國很多企業(yè)作為世界工廠大量使用了與物質(zhì)相關(guān)的外在激勵手段，這些手段極大調(diào)動了員工工作的積極性。但是，我們認為只靠錢這種單一的手段，對于在移動互聯(lián)時代鼓勵創(chuàng)新和激勵創(chuàng)造性人才，效果會越來越有限，企業(yè)越來越需要采用多元化的激勵模式。

如果員工能對企業(yè)的使命、愿景和價值觀，或者工作本身的意義高度認同，再加上績效導(dǎo)向、利益共享的分配機制，不管公司上市還是業(yè)績下滑，他們選擇留在公司的機會更大。所以虛實結(jié)合，平衡使用，才能實現(xiàn)員工的自我驅(qū)動。

員工治理：從“標準規(guī)范”到“靈活敏捷”

移動互聯(lián)時代，傳統(tǒng)的“管控式科層組織”將被“市場化網(wǎng)絡(luò)組織”取代。因為后者更適合創(chuàng)造性工作，并可以兼顧創(chuàng)業(yè)公司的速度優(yōu)勢和大公司的資源優(yōu)勢。打造市場化網(wǎng)絡(luò)組織有四大基石，分別是業(yè)務(wù)團隊、共享平臺、戰(zhàn)略伙伴及連接協(xié)調(diào)機制。

在移動互聯(lián)時代，團隊需要打造的更多是動態(tài)的組織能力，確保企業(yè)與時俱進，不斷關(guān)注用戶的需求和痛點，通過持續(xù)創(chuàng)新和敏捷迭代，確保企業(yè)的競爭力。因此，在這個新時代，企業(yè)需要的是新一代的組織能力，即能變革的基因。