姬曉輝　張蒙

摘 要 按照一般的市場原則，品種、質(zhì)量、價格、時間和服務(wù)是決定企業(yè)競爭力的五大要素，但在不同時期，這五大要素對企業(yè)競爭力的作用是不同的。而在現(xiàn)代社會，由于生活水平的不斷提高，生活節(jié)奏的加快，貨幣成本的意識逐漸淡化，時間越來越凸現(xiàn)其重要性，對于現(xiàn)在的廠家，市場機(jī)會幾乎是稍縱即逝的，留給企業(yè)思考決策的時間極為短暫。因此，時間競爭已成為企業(yè)競爭的一個熱門話題?？s短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短的時間內(nèi)滿足用戶要求，都成為企業(yè)提高競爭力的核心。

關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈 時間競爭 QRM系統(tǒng)

中圖分類號：F252.21 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1基于時間的競爭概述

20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，顧客消費水平也日益提高。與此同時，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境變化迅速，使得需求的不確定性日益增加，競爭日趨激烈。在這種環(huán)境下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢要素已經(jīng)逐步從成本、質(zhì)量、柔性等轉(zhuǎn)移到了時間上。

供應(yīng)鏈中的時間用以衡量客戶收到特定的產(chǎn)品或服務(wù)需要等待的時間。大眾汽車公司把這段時間成為“客戶到客戶的提前期”：也就是從客戶下訂單的那一時刻起到收到所訂購汽車所需要的時間。針對不同性質(zhì)的商品，這段提前期的長短從零到數(shù)月數(shù)年不等。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)向速度經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)移，給企業(yè)帶來了越來越大的競爭壓力，最終消費者對于產(chǎn)品的需求越來越苛刻，不僅要求產(chǎn)品有好的質(zhì)量、低廉的價格、良好地客戶服務(wù)，還要求供應(yīng)鏈能迅速地將產(chǎn)品送到客戶手中。如果企業(yè)不能及時地將滿足客戶需求的產(chǎn)品送達(dá)客戶，非忠誠客戶就會轉(zhuǎn)向其它競爭者來購買替代產(chǎn)品。這同樣解釋了一些消費者寧愿購買貴一些的同城商品，也不愿等數(shù)天去購買廠家直銷的網(wǎng)上產(chǎn)品。這些顧客愿意為迅速得到其想要的東西支付溢價。

技術(shù)進(jìn)步和顧客需求的個性化是的產(chǎn)品生命周期不斷縮短，企業(yè)必須面臨不斷縮短響應(yīng)周期的巨大壓力，競爭力的決定因素最終轉(zhuǎn)移到時間上來?，F(xiàn)實就是，誰能對市場的變化做出快速反應(yīng)，迅速將新產(chǎn)品推向市場，以最快的速度滿足顧客的需求，誰就能在市場中獲得競爭優(yōu)勢。因此，各國企業(yè)紛紛將制定競爭戰(zhàn)略建立在時間基礎(chǔ)之上，同時出現(xiàn)了基于時間競爭（time-based competition ， TBC）的思想。實施基于時間的競爭戰(zhàn)略就是旨在改善企業(yè)的各種與時間有關(guān)的績效指標(biāo)，快速地對市場變化做出反應(yīng)以獲得競爭優(yōu)勢。簡而言之，就是對客戶需求的及時響應(yīng)。

2時間競爭對成本管理的影響

先入企業(yè)比跟隨者課獲得更多更好的的有形資產(chǎn)，如優(yōu)越的地理位置、較低的產(chǎn)房設(shè)備投入、便宜的原材料、優(yōu)越的分銷渠道、最具潛力的市場等，同時也搶先獲得平望、品牌、專利、商標(biāo)等無形資產(chǎn)。

另一方面，壓縮供應(yīng)鏈時間，必然要伴隨著供應(yīng)鏈系統(tǒng)生產(chǎn)率與產(chǎn)品質(zhì)量提高，產(chǎn)量增加，交貨時間縮短，庫存水平降低，資金周轉(zhuǎn)加快，供應(yīng)鏈內(nèi)協(xié)調(diào)合作關(guān)系增強(qiáng)，交易時間與費用減少等。這就相應(yīng)的減少了庫存、生產(chǎn)、管理等成本。但同時要求整個供應(yīng)鏈增加信息共享程度，提高信息傳遞效率，降低供應(yīng)鏈庫存水平，減少每次訂貨量，從而使訂貨次數(shù)及相關(guān)費用增加等。加速供應(yīng)鏈流程導(dǎo)致的成本增加如何在供應(yīng)鏈各個企業(yè)中進(jìn)行分擔(dān)成為一個特殊的問題。豐田公司有能力五天之內(nèi)生產(chǎn)出一輛汽車，但是它不會這么做。因為這會對其供應(yīng)商造成壓力，導(dǎo)致巨大的成本，而這些成本在當(dāng)前市場環(huán)境中是難以鏞獲得的收入抵補(bǔ)的。

3時間競爭對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)重組的影響

在實踐中，時間是衡量企業(yè)運營效率的重要指標(biāo)。時間優(yōu)勢也會被表述為 “速度”和“反應(yīng)力”。加速供應(yīng)鏈流程可以幫助促進(jìn)終端產(chǎn)品的更新，或是降低系統(tǒng)中殘次品和過時產(chǎn)品積壓的風(fēng)險。通過追蹤一個產(chǎn)品通過供應(yīng)鏈的過程，我們可以發(fā)現(xiàn)哪些流程增加了價值，哪些流程增加了時間和成本卻并沒有時間價值增值。

因此，企業(yè)在實施供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組過程中，首先要審查供應(yīng)鏈各種流程分配時間的方式，分析各個環(huán)節(jié)價值增值的時間因素，從而設(shè)定企業(yè)重組的目標(biāo)，不要將寶貴的時間花費在沒有價值增值能力的環(huán)節(jié)上。因此，需要調(diào)整當(dāng)前時間分配的方式，確定應(yīng)達(dá)到的狀況。

基于時間的業(yè)務(wù)流程分析就是將企業(yè)增值能力低、耗時的活動，從整個業(yè)務(wù)流程中突出出來，在增值能力和時間消耗方面尋求平衡，進(jìn)一步消除或簡化這些流程。基于時間的業(yè)務(wù)流程分析可以描述城活動的增值率分析，根據(jù)增值率確定各項時間分配的優(yōu)先級，集中時間消耗在具有較高價值率的活動上。

4時間競爭對企業(yè)競爭合作關(guān)系的影響

對于處于供應(yīng)鏈的同一個節(jié)點企業(yè)，為了在市場競爭中為了能夠快速及時的和自己的上下游企業(yè)取得商業(yè)關(guān)系，除了在質(zhì)量和成本等方面相互競爭外，它們更在不斷壓縮自己的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)時間，希望能在時間上比對手更優(yōu)。同時，它們之間又進(jìn)行合作，分擔(dān)各企業(yè)在市場中的風(fēng)險，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)。它們之間這種關(guān)系的健康穩(wěn)定發(fā)展，能夠使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)得到優(yōu)化。

對于處于一條鏈上的各企業(yè)為了能夠贏得市場份額，它們不斷壓縮自己在各個階段的時間。它們之間為了各自的利益不斷競爭，但為了能夠使得整條鏈的利益達(dá)到最優(yōu)，它們之間又進(jìn)行緊密合作。這種既相互競爭又相互合作的關(guān)系的不斷加強(qiáng)使得整條鏈的效率有了很大提高。

5時間競爭在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用

在時間競爭思想的指導(dǎo)下，迅速反應(yīng)管理（ quick reponse management，QRM）系統(tǒng)、JIT系統(tǒng)等應(yīng)運而生。JIT應(yīng)用于生產(chǎn)型企業(yè)，QRM應(yīng)用于銷售型企業(yè)，特別是零售店和超級市場。

QRM屬于一種企業(yè)競爭戰(zhàn)略，它可以減少各種制造程序的前置時間，其內(nèi)容包括迅速反應(yīng)（Quick Reponse，QR）和高效的消費者反映（Efficient Customer Responses，ECR）。兩者應(yīng)用效益極為接近，意味著消費者在最適當(dāng)?shù)臅r間、地點，用最合理的價格買到需要的商品或服務(wù)。

QR采用的技術(shù)主要有條形碼、POS掃描、EDI、運輸包裝標(biāo)識、自動補(bǔ)貨系統(tǒng)、供應(yīng)商管理庫存VMI和聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)等。QR以制造商和零售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系為前提，關(guān)鍵是相互信任、相互溝通、共享信息。

QR的實施過程就是業(yè)務(wù)流程重組、供應(yīng)鏈再造的過程，快速反應(yīng)首先要求打破企業(yè)內(nèi)部的組織障礙，實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)務(wù)集成。其次要重塑制造商與零售商的關(guān)系，并采用先進(jìn)的管理技術(shù)和信息技術(shù)，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)間的業(yè)務(wù)集成。

實施QR 可分三個階段。（1）對所有的商品單元調(diào)碼化，即對所有商品消費單元和儲運單元用條碼標(biāo)識，利用EDI（電子數(shù)據(jù)交換）傳輸訂購單報文和發(fā)票報文。（2）增加與內(nèi)部過程有關(guān)的策略，如：自動補(bǔ)庫與商品及時出售等，并采用EDI傳輸更多的報文，如：發(fā)貨通知報文，收貨通知報文等。（3）與貿(mào)易伙伴合作，采用更高級的QR策略，以對客戶需求作出快速反應(yīng)。

ECR是1992 年從美國食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略。ECR 歐洲執(zhí)行董事會的定義是：“ECR是一種通過制造商、批發(fā)商和零售商各自經(jīng)濟(jì)活動的整合，以最低的成本，最快、最好地實現(xiàn)消費者需求的流通模式。”ECR強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商和零售商的合作，尤其在企業(yè)間競爭加劇和需求多樣化發(fā)展的今天，產(chǎn)銷之間迫切需要建立相互信賴、相互促進(jìn)的協(xié)作關(guān)系，通過現(xiàn)代化的信息和手段，協(xié)調(diào)彼此的生產(chǎn)、經(jīng)營和物流管理活動，進(jìn)而在最短的時間內(nèi)應(yīng)對客戶需求變化。

ECR供應(yīng)鏈模式比較多的是用在零售企業(yè)，國外有比較成功的范例。目前在我國，海爾集團(tuán)與蘇寧電器也簽署了具體的ECR合作協(xié)議，共同致力于中國家電供應(yīng)鏈的又一次模式創(chuàng)新。海爾集團(tuán)副總裁周云杰指出，“ECR的合作模式就是一切以用戶需求為引導(dǎo)，向管理要效益，為用戶提供性價比更高的產(chǎn)品和服務(wù)，第一時間創(chuàng)造和滿足用戶的需求。因此，雙方需要建立組織結(jié)構(gòu)、信息平臺、工作流程等一整套的供應(yīng)鏈體系，而此次海爾與蘇寧的ECR合作模式就是變對抗關(guān)系為對接關(guān)系?！彪p方依托數(shù)字化平臺將顧客的需求通過蘇寧信息系統(tǒng)第一時間傳遞到海爾信息系統(tǒng)，海爾的產(chǎn)品研發(fā)部根據(jù)這一信息第一時間研制出適合消費者的新產(chǎn)品，并供貨給蘇寧電器，最大程度地滿足用戶。

供應(yīng)商管理的庫存（VMI，Vendor Managed Inventory）是ECR 供應(yīng)鏈模式中的一項核心運作模式。VMI是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。VMI的理念與RMI（Retailer Managed Inventory）的傳統(tǒng)庫存管理模式完全相反，主要指供應(yīng)商依據(jù)銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補(bǔ)貨，所用的銷售需求是供應(yīng)商依據(jù)由零售商提供的每日庫存與銷售資料進(jìn)行統(tǒng)計預(yù)估得來。這將大幅縮短供應(yīng)商面對市場的回應(yīng)時間，從而能盡早得知市場確切的銷售信息，降低雙方庫存，進(jìn)一步提早安排生產(chǎn)，降低缺貨率。

臺灣雀巢從 1999 年開始，便積極與家樂福公司合作，建立基于ECR的供應(yīng)鏈模式，并積極采用VMI 來打通臺灣雀巢和家樂福的信息渠道，通過ECR模式，雀巢和家樂福取得了雙贏，雀巢公司增加了其在家樂福的商品供應(yīng)率，降低家樂福庫存天數(shù)，縮短了訂貨前置時間并降低雙方物流作業(yè)成本，取得了很好的績效改善：雀巢對家樂福物流中心的產(chǎn)品到貨率達(dá)90%，家樂福物流中心對零售店面的產(chǎn)品到貨率達(dá)95%，家樂福對雀巢的訂貨單修改率下降至10%。

現(xiàn)代供應(yīng)鏈的思想導(dǎo)向是以顧客為中心，以滿足顧客的需求為目標(biāo)，通過顧客的實際需求來拉動生產(chǎn)和服務(wù)，要點在于對顧客需求的快速反應(yīng)能力。所以無論是從產(chǎn)品創(chuàng)新（包括產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品發(fā)布）、產(chǎn)品加工制造、產(chǎn)品銷售配送或是產(chǎn)品服務(wù)支持的角度都應(yīng)靈活的運用時間競爭的思想，讓企業(yè)領(lǐng)先在起跑線，飛翔在云端，讓消費者充分感受現(xiàn)代科技帶給生活的無限便利。

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