鄭林紅

（山鋼股份濟(jì)南分公司，山東濟(jì)南250101）

經(jīng)驗交流

寬厚板廠創(chuàng)建模范車間的探索與實踐

鄭林紅

（山鋼股份濟(jì)南分公司，山東濟(jì)南250101）

基于車間管理相對粗放的實際，寬厚板廠4300熱軋車間以模范車間創(chuàng)建為契機(jī)，通過實施5S管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、強(qiáng)化過程管理和業(yè)績管理、改善問題解決機(jī)制、加強(qiáng)理念能力建設(shè)等措施，實現(xiàn)了車間管理水平的整體提高，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)顯著改善，年創(chuàng)效益1 270萬元。

車間管理；模范車間；精益理念；可視化管理

1　前言

山鋼股份濟(jì)南分公司寬厚板廠4300熱軋車間下轄加熱爐、軋鋼、備輥、復(fù)合制坯四大作業(yè)區(qū)，承擔(dān)了4300產(chǎn)線80%以上的關(guān)鍵指標(biāo)，是整條產(chǎn)線的龍頭車間。面對當(dāng)前鋼鐵行業(yè)整體虧損的嚴(yán)峻形勢，針對寬厚板廠聚焦車間管理相對粗放的實際，開展模范車間創(chuàng)建工作。積極推動精益思想在基層組織落地生根、開花結(jié)果，大力夯實基礎(chǔ)管理水平，有效運用先進(jìn)工具、方法對車間進(jìn)行全價值流診斷，充分挖掘潛力，實現(xiàn)了業(yè)績和企業(yè)健康度的整體提升。

2　模范車間的內(nèi)涵與標(biāo)準(zhǔn)要素

模范車間是以精益思想為指導(dǎo)，以價值創(chuàng)造為目標(biāo)，不斷挑戰(zhàn)自我、提高標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)改善，建立具有精益特質(zhì)的管理運營體系，同時現(xiàn)場整潔、有序、高效，具有示范引領(lǐng)作用的樣板車間。在運營系統(tǒng)方面，經(jīng)營業(yè)績水平、成本控制能力在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，消除粗放管理；在管理架構(gòu)方面，形成精益的、可復(fù)制推廣的機(jī)制和最佳實踐；在理念能力方面，員工與組織共同成長，具有創(chuàng)新意識和團(tuán)隊精神。

圍繞“運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念能力”3個維度，探索形成了建設(shè)模范車間的6個標(biāo)準(zhǔn)要素：現(xiàn)場5S；標(biāo)準(zhǔn)流程；過程控制；業(yè)績管理；問題解決與改善；理念能力建設(shè)。如圖1所示。

3　創(chuàng)建模范車間的主要措施

3.1超前精心策劃

圖1　模范車間6個標(biāo)準(zhǔn)要素

成立以車間負(fù)責(zé)人、工技人員及業(yè)務(wù)骨干為成員的創(chuàng)建團(tuán)隊，確定目標(biāo)和團(tuán)隊分工，明確時間節(jié)點，按推進(jìn)方案全面開展工作，并形成推進(jìn)會議制度，推進(jìn)計劃如圖2所示。

圖2　模范車間推進(jìn)計劃

3.2全面推行現(xiàn)場可視化標(biāo)準(zhǔn)管理

1）現(xiàn)場5S管理可視化。對現(xiàn)場安全、設(shè)備、定置定位等再辨識，實施5S管理，實現(xiàn)現(xiàn)場布局合理可視化、物流暢通有序。

2）崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化。以精軋機(jī)換輥流程標(biāo)準(zhǔn)目視化為基點，輻射相關(guān)其他崗位實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)流程可視化，形成各崗位科學(xué)合理的作業(yè)模式，指導(dǎo)職工精準(zhǔn)操作；對潤滑加油操作過程動作分解，對各類油品添加設(shè)備不同部位進(jìn)行顏色標(biāo)識區(qū)分，使?jié)櫥鳂I(yè)過程變得簡單明了、高效直接。

3）點檢作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。梳理點檢內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，對需要檢查的部位明確標(biāo)識，制作點檢作業(yè)卡，明晰點檢作業(yè)內(nèi)容，確保檢查準(zhǔn)確無遺漏，為設(shè)備高質(zhì)量運行奠定了基礎(chǔ)。

4）物料管理可視化。梳理現(xiàn)場存放各類油品管理制度，建立入庫及出庫臺賬，設(shè)定最高庫存量和最低庫存量，堅持先進(jìn)先出原則，強(qiáng)化定置定位定量管理，實現(xiàn)安全文明生產(chǎn)。

5）過程控制可視化。結(jié)合現(xiàn)場設(shè)備及生產(chǎn)控制情況對生產(chǎn)狀態(tài)和設(shè)備運行狀態(tài)實施全過程監(jiān)控，為標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)提供保障。以MES系統(tǒng)為依托，實現(xiàn)了生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進(jìn)度及部分指標(biāo)的在線監(jiān)控；全面研究軋機(jī)控制系統(tǒng)，實現(xiàn)了在HMI界面對關(guān)鍵工序控制參數(shù)的在線分析。

6）問題解決可視化。對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題實施看板管理，明確責(zé)任人和問題解決狀態(tài)，對整改效果進(jìn)行跟蹤，形成閉環(huán)管理。實現(xiàn)問題解決可視化，提升持續(xù)改善能力。

3.3分解指標(biāo)實施業(yè)績對話

1）推行8 h成本核算制度。車間對成本影響因素進(jìn)行分析，將成材率、煤氣單耗、產(chǎn)量、性能一次合格率、板型一次合格率作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。針對關(guān)鍵績效指標(biāo)，狠抓指標(biāo)分解到崗到人，層層傳遞壓力，提高緊迫感，形成全員聚焦車間愿景目標(biāo)的合力。

2）實施業(yè)績看板管理，開展分廠、車間、班組三級業(yè)績對話。車間對主要績效指標(biāo)—產(chǎn)量（作業(yè)率）、質(zhì)量（性能一次合格率、軋制改判率、瓢曲率）、成本（范圍成材率）、能耗（煤氣單耗、紅送率、煤氣熱值）層層分解，實現(xiàn)業(yè)績可視化統(tǒng)一管理。各項信息采取表格化和目標(biāo)完成信息趨勢曲線化，使業(yè)績指標(biāo)的波動和差異一目了然；班組實行列隊上崗制度，組織召開班前班后會，及時對當(dāng)班業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行點評。每周一召開班組崗位業(yè)績對話。①在車間級業(yè)績對話中用PPT通報分析上個月生產(chǎn)4班組指標(biāo)完成情況；②4個班工長結(jié)合績效指標(biāo)依次總結(jié)，針對存在的問題制定解決方案及計劃，提出需要車間協(xié)調(diào)解決的問題；③車間管理、工技人員總結(jié)上個月工作情況，對分管區(qū)域提出存在的問題及努力方向；④車間負(fù)責(zé)人結(jié)合當(dāng)前形勢及上個月車間指標(biāo)情況進(jìn)行評價，對于4個班組提出的問題安排專人牽頭負(fù)責(zé)，明確完成時間節(jié)點，并對本月生產(chǎn)情況提出目標(biāo)要求。

3.4實施關(guān)鍵指標(biāo)的重點攻關(guān)

1）提升成材率攻關(guān)問題分析。運用問題分析工具，弄清問題的根本原因，通過“5個Why”分析，形成合理的問題追溯機(jī)制。從影響因素分析，影響成材率提升主要有6個要素，其中5個要素在熱軋車間，熱軋工序是關(guān)鍵點。從車間工藝流程分析，坯料質(zhì)量把關(guān)、坯料氧化燒損、尺寸精度、軋制改判控制是關(guān)鍵。

2）提升成材率攻關(guān)項目設(shè)計。針對分析原因，制定改進(jìn)目標(biāo)，明確主責(zé)人及完成時間，牽頭推進(jìn)。

3）提升成材率攻關(guān)措施。完善坯料驗收規(guī)定，加強(qiáng)車間抽查及班組檢查力度，避免缺陷坯料入爐，及時反饋檢查臺賬，協(xié)調(diào)相關(guān)部門整改，管控源頭，服務(wù)下一道工序。開展降低氧化燒損攻關(guān)，強(qiáng)化“三勤”操作，平均燒損率由1.0%降至0.77%。加強(qiáng)生產(chǎn)計劃與輥型匹配管控，提升操作工鐮刀彎控制水平，鋼板厚度同板差均值0.16 mm，達(dá)到國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平。

4）開展提高成材率勞動競賽，激發(fā)職工“比、學(xué)、趕、幫、超”工作熱情，促進(jìn)指標(biāo)、生產(chǎn)、質(zhì)量提升。

3.5實施全員培訓(xùn)

1）強(qiáng)化理念導(dǎo)入和能力培訓(xùn)，為創(chuàng)建工作提供重要支撐。以轉(zhuǎn)變觀念和能力提升為導(dǎo)向，聯(lián)合麥肯錫專家對車間主任和管理骨干進(jìn)行模范車間專題培訓(xùn)，實現(xiàn)模范車間知識全面覆蓋；對班組長、操作骨干進(jìn)行培訓(xùn)，形成基層組織全面學(xué)習(xí)、提高全員精益意識和崗位精準(zhǔn)操作水平的濃厚氛圍。

2）開展全員測評，提升操作技能。制定員工測評制度，運用員工能力矩陣工具，對關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行操作技能測評，針對測評情況進(jìn)行分析，制定提升方案，對不合格人員安排老師輔導(dǎo)，簽訂帶徒協(xié)議；實施崗位動態(tài)管理，競聘上崗，對不符合、不滿足崗位需求的職工，調(diào)離原崗位，等候下次競聘機(jī)會。

3）實施職工培訓(xùn)，服務(wù)生產(chǎn)需求。以提升職工綜合素質(zhì)、促生產(chǎn)績效為目的，車間制定了職工培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃半年更新1次，實現(xiàn)了員工職業(yè)技能素質(zhì)的提升。2015年濟(jì)南分公司職工職業(yè)技能大賽中，車間職工榮獲軋鋼工技術(shù)狀元、3人獲加熱工技術(shù)能手、2人獲軋鋼工技術(shù)能手稱號。

4）崗位建功獻(xiàn)良策，全員創(chuàng)新建功勛。車間圍繞提質(zhì)量、保交付、降成本、提效率、降低勞動強(qiáng)度、改善工作環(huán)境等各項重點工作，開展“崗位建功獻(xiàn)良策，全員創(chuàng)新建功勛”活動。

5）全員全面開展消除浪費專項治理活動。發(fā)動全廠職工自己動手向本崗位存在的浪費宣戰(zhàn)，從解決身邊各種“跑冒滴漏”和管理“空耗”做起，通過優(yōu)化流程和實施設(shè)備改造等方式，消除水、風(fēng)、電、氣、汽、油、塵的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，實現(xiàn)了消除浪費義務(wù)勞動的常態(tài)化。

4　結(jié)語

山鋼股份濟(jì)南分公司寬厚板廠通過模范車間的創(chuàng)建，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)顯著改善，其中，綜合成材率由91.07%提高至92.25%；噸鋼能耗由133.37元降低到121.46元。2015年累計實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益1 270萬元，有力助推了降本增效工作，為公司減虧止虧提供了重要支撐。

Abstrraacctt：Based on relatively extensive practical workshop management，the creating model workshop of 4 300 mm hot rolling workshop was taken as an opportunity in wide heavy plate plant.By implementation of 5S management，of standardized operation，strengthen the process management and performance management，improve problem solving mechanism，and strengthening the construction of idea ability，the management level of the overall workshop was increased.The key technical and economic indicators were improved significantly，and benefit RMB 12.7 million was creased per year.

Key worrddss：workshopl management；model workshop；lean concept；visual management

Creating Exploration and Practice for Model Workshop in Wide Heavy Plate Plant

ZHENG Linhong
（Jinan Branch of Shandong Iron and Steel Co.，Ltd.，Jinan 250101，China）

F273

B

1004-4620（2016）03-0065-03

2016-03-22

鄭林紅，女，1973年生，2008年畢業(yè)于山東省經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院計算機(jī)科學(xué)與技術(shù)專業(yè)?，F(xiàn)為山鋼股份濟(jì)南分公司寬厚板廠經(jīng)濟(jì)師，從事企業(yè)管理工作。