楊現(xiàn)華

從拒絕承認(rèn)多元化，到悄無聲息實(shí)施多元化直至公開承認(rèn)多元化，不經(jīng)意間，一直宣稱聚焦于空調(diào)的格力電器早已經(jīng)跨界多個(gè)領(lǐng)域。

收購珠海銀隆是格力電器最近一次，也是動(dòng)作最大的一次多元化嘗試。距離格力電器掌舵人董明珠承諾2000億元收入的2018年已經(jīng)剩下不到3年時(shí)光了。

目前，格力電器的產(chǎn)品已覆蓋空調(diào)、冰箱、生活電器、手機(jī)、智能裝備、精密模具、新能源汽車、儲(chǔ)能設(shè)備等，在大踏步跨界多元化的同時(shí)，會(huì)否將公司帶向一個(gè)危險(xiǎn)的境地呢？

食言多元化

8月19日，格力電器宣布以130億元的價(jià)格收購珠海銀隆，在相繼涉足廚電、智能手機(jī)等領(lǐng)域后，格力電器將多元化的路徑滑向了新能源汽車行業(yè)。

珠海銀隆以純電動(dòng)客車為主業(yè)，鈦酸鋰電池技術(shù)是其掌握的核心競爭優(yōu)勢。2015年，公司銷售了2996輛純電動(dòng)客車，收入近40億元。

如果此次收購順利成行，那么這將是格力電器多元化真正意義上挑戰(zhàn)的開始。無論是之前的廚電還是智能手機(jī)并沒有給格力電器的收入帶來多少幫助。

除了空調(diào)產(chǎn)品之外，能給格力電器帶來收入的產(chǎn)品并不多，小家電也即后來被格力電器劃分為“生活電器”的品類能給公司貢獻(xiàn)部分收入，但廚電貢獻(xiàn)的收入從未超過20億元，對于收入超千億的格力電器來講，這樣的貢獻(xiàn)實(shí)在是微不足道。

雖然口號(hào)喊的不小，但市場上難覓格力手機(jī)的身影。2016年，格力手機(jī)2代都已經(jīng)宣稱上市，只是通過主流銷售渠道其都難見蹤影，對于“只聞樓梯響 不見人下來”的格力手機(jī)，何時(shí)能夠?yàn)樯鲜泄矩暙I(xiàn)收入，公司的定期報(bào)告中也難見消息。

格力電器目前的處境又使得公司不得不加快多元化的步伐。2015年，格力電器實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入1005.64億元，同比下降29.04%；實(shí)現(xiàn)歸屬母公司股東的凈利潤125.32億元，同比下降11.46%。這也是公司上市20年來首次出現(xiàn)下降，而且是收入和凈利潤雙雙下降。

1996年上市時(shí)格力電器的營收為28.41億元，到2001年?duì)I收也只有65.88億元，增長不過一倍有余。然而從2002年開始，格力迎來業(yè)績爆發(fā)期，2012年?duì)I收順利突破1000億元，10年間增幅超過13倍。

2014年，公司達(dá)到了當(dāng)初設(shè)定的1400億元的銷售目標(biāo)后收入開始下降。2015年收入勉強(qiáng)過千億元，幾乎與2012年的收入相當(dāng)。格力電器的收入增長遇到了天花板。

收入的天花板就是公司空調(diào)銷售的天花板，2013年和2014年，格力電器的空調(diào)收入連續(xù)超過千億元，分別達(dá)到1054.88億元和1187.19億元。超千億元之后，格力電器的空調(diào)收入難以維持住這個(gè)水平線了。

2015年，格力空調(diào)銷售收入下降至837.18億元，降幅接近30%，3年前的2012年，公司的空調(diào)收入還有888.86億元，也就是說，格力電器的空調(diào)收入已經(jīng)不如3年前的水平。

2016年上半年，格力電器營收仍舊沒有改善跡象，繼續(xù)呈現(xiàn)下降趨勢，其中，空調(diào)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)收入419.82億元，同比下降0.02%，降幅收窄但仍未好轉(zhuǎn)。

在2013年年報(bào)中，格力電器就表示要力爭2014年實(shí)現(xiàn)銷售收入1400億元；并力求未來年均銷售收入增長200億元，早日實(shí)現(xiàn)五年再造一個(gè)“格力”的目標(biāo)。董明珠也多次表示，2018年?duì)I收要達(dá)到2000億元。

2014年勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)了1400億元的第一目標(biāo)后，僅靠空調(diào)是沒有辦法完成格力電器2000億元的收入目標(biāo)的，多元化似乎成為唯一選擇。那么，格力電器的多元化能否為公司再造一個(gè)格力的夢想增加這最為關(guān)鍵的一個(gè)砝碼呢？

多元化路徑

機(jī)構(gòu)對格力電器的多元化給出了樂觀的態(tài)度。收購草案出爐之后僅僅三個(gè)交易日，就有十余份券商研報(bào)表達(dá)了樂觀的情緒。

長江證券指出，珠海銀隆新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈布局完整，鈦酸鋰電池的研發(fā)優(yōu)勢明顯。從格力電器對自己的定位以及新能源汽車的產(chǎn)業(yè)規(guī)模大、大制造屬性、政策導(dǎo)向支持及可預(yù)期盈利能力4個(gè)屬性來看，格力涉足新能源領(lǐng)域是意料之中的最優(yōu)選擇。

中信證券也在報(bào)告中指出，格力空調(diào)進(jìn)入平穩(wěn)增長期后，需要進(jìn)一步的多元化拓展打開空間。前期，格力也相繼做了不少多元化的嘗試，包括投資晶弘冰箱、進(jìn)軍小家電，甚至打造格力品牌手機(jī)等。這些多元化嘗試并沒有交出很靚麗的成績單，相對于其空調(diào)主業(yè)更是杯水車薪。因此，后續(xù)，格力也明確要“從單純的家電制造企業(yè)”向“新能源行業(yè)及裝備制造企業(yè)”進(jìn)行拓展。新能源汽車行業(yè)空間大，與格力現(xiàn)有的制造主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)度。以空調(diào)產(chǎn)業(yè)為支柱，大力開拓發(fā)展新能源、生活電器、工業(yè)制品、模具、手機(jī)、自動(dòng)化設(shè)備等新興產(chǎn)業(yè)。實(shí)際上，無論是國內(nèi)還是國外，家電企業(yè)大多數(shù)都選擇了多元化之路來實(shí)現(xiàn)公司做大做強(qiáng)，國外的松下、索尼，國內(nèi)的海爾美的無一不是通過多元化的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了發(fā)展和壯大。

而且，由于有一定的相關(guān)性，家電企業(yè)的多元化大多數(shù)選擇的是相關(guān)多元化，以冰箱起家的海爾相繼向洗衣機(jī)、電視領(lǐng)域擴(kuò)張，以彩電起家的海信則在空調(diào)、冰箱領(lǐng)域施展拳腳。

因此，相關(guān)多元化是一種風(fēng)險(xiǎn)較小的擴(kuò)張機(jī)會(huì)，也是企業(yè)迅速壯大的有效方法，專一化則要求公司確保能在這個(gè)領(lǐng)域的強(qiáng)勢地位一直得到保持，但事實(shí)證明，格力雖然守住了第一的位置，但其他競爭對手也沒有被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

除了相關(guān)多元化，跨界多元化是另外一個(gè)選擇。如果說相關(guān)多元化屬于縱向多元化，那么跨界多元化就是企業(yè)的橫向發(fā)展了。一個(gè)企業(yè)掌握的資源有限，擅長的領(lǐng)域也有特定的范圍，因此，跨界發(fā)展的困難和風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)多元化。

一個(gè)企業(yè)做自己不夠擅長的事必然要承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。因此，實(shí)施多元化尤其是橫向多元化的企業(yè)很少能在其涉足的每個(gè)領(lǐng)域都做的很好，多元化的目的無非是為了盡可能地發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。

對于國內(nèi)家電企業(yè)，幾乎全部都實(shí)施了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，格力電器也不例外，只是無論從同行還是自身的發(fā)展歷程來看，跨界多元化并不是什么好的選擇。

突圍跨界困境？

除了空調(diào)之外，格力電器的小家電業(yè)務(wù)一直存在。2011年，公司小家電業(yè)務(wù)收入首次突破10億元達(dá)到12.91億元，格力最終確定了小家電業(yè)務(wù)以廚電為主，但廚電發(fā)展并沒有那么順利，2014年，該項(xiàng)業(yè)務(wù)收入為17.86億元。

對于2014年收入超過1400億元的格力來講，這項(xiàng)業(yè)務(wù)不到20億元的收入實(shí)在是杯水車薪，因此，急需新業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)董明珠再造格力的目標(biāo)。

在介入新能源汽車之前，格力也有過其他嘗試。晶弘冰箱并非屬于格力持股，但與格力有著千絲萬縷的聯(lián)系，但晶弘冰箱數(shù)年發(fā)展下來始終是不慍不火，遠(yuǎn)非格力在空調(diào)市場的低位能比。

智能手機(jī)是格力在此之前最新介入的領(lǐng)域，董明珠當(dāng)初將格力手機(jī)每年的目標(biāo)銷量定在5000萬臺(tái)。雖然都已經(jīng)有公開報(bào)道稱格力手機(jī)已經(jīng)出了格力2代，但無論是線上還是線下，主流渠道中始終沒有格力手機(jī)的身影。

縱觀格力多元化的努力，至少從目前的數(shù)據(jù)上看，相關(guān)多元化和跨界多元化都難言成功。實(shí)際上，從國內(nèi)家電企業(yè)的多元化歷程來看，跨界多元化成功者寥寥。

僅以跨界造車為例，在格力之前已經(jīng)有多家家電企業(yè)嘗試過，但都以失敗告終。同樣是空調(diào)競爭對手的奧克斯，也曾為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)收入的高增長選擇跨界，公司選擇在2005年進(jìn)軍利潤豐厚的汽車業(yè)，但時(shí)間僅僅一年以后，奧克斯鎩羽而歸退出汽車領(lǐng)域的投資。

最為讓市場唏噓的應(yīng)該是春蘭集團(tuán)。在格力之前，春蘭空調(diào)才是市場的王者，在空調(diào)市場占據(jù)著絕對的領(lǐng)先地位，彼時(shí)企業(yè)負(fù)責(zé)人陶建幸選擇了多元化，從摩托車到卡車，春蘭的多元化最終也跨入了汽車領(lǐng)域。

雖然多元化初期各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展如火如荼，但最終的事實(shí)證明，多元化發(fā)展最終毀掉了春蘭，如今的多元化業(yè)務(wù)早已不見蹤影，空調(diào)主業(yè)也被后來者超越直至潰敗。

在不同的發(fā)展階段，企業(yè)需要不同的領(lǐng)路人。當(dāng)初的格力以朱江洪為主確立了技術(shù)化、專業(yè)化的發(fā)展方向。如今董明珠開始實(shí)施多元化，她能否帶領(lǐng)格力實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的豪言壯語，市場只能拭目以待。