衛(wèi)桂玲

內(nèi)容摘要：TESCO作為英國最大零售商、世界連鎖超市經(jīng)營第三大零售商，其競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：自有品牌“Every little helps”物有所值商品優(yōu)勢、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)優(yōu)勢和數(shù)據(jù)庫分析優(yōu)勢。2004年TESCO低調(diào)進(jìn)入中國市場。經(jīng)過10年的發(fā)展，TESCO“樂購”超市門店數(shù)量從最初的25家發(fā)展到135家。2013年，由于TESCO公司利潤下降，迫使TESCO公司轉(zhuǎn)讓在華的135個大賣場給華潤萬家。導(dǎo)致TESCO樂購淡出中國連鎖超市零售業(yè)的主要原因有三個：一是TESCO沒有形成規(guī)模經(jīng)濟；二是運作模式單一；三是本土化缺失。值得一提的是，TESCO淡出中國超市零售業(yè)不存在“敗走麥城”的現(xiàn)象，華潤萬家與TESCO樂購的合作是“融合”不是并購，雙方以80：20的比例成立合資公司，這也是TESCO海外拓展的主要方式之一。

關(guān)鍵詞：TESCO樂購 超市零售業(yè) 自有品牌 “Every little helps”物有所值商品

引言

2013年TESCO樂購將在中國的135個大賣場轉(zhuǎn)手給華潤萬家。2015年10月25日，TESCO樂購寧波集士港店和華潤萬家鎮(zhèn)海店正式啟用全新紅色六角星華潤萬家品牌標(biāo)識。在未來幾個月內(nèi)14家華潤萬家門店和11家TESCO樂購門店將共同參與，標(biāo)志著華潤萬家與TESCO樂購融合的實質(zhì)性邁進(jìn)一步。華潤萬家作為對合資公司各項整合能力的第一次整體檢驗，目標(biāo)是以同一商品、同一系統(tǒng)、同一管控架構(gòu)和工作流程服務(wù)該地區(qū)的顧客。華潤萬家與TESCO樂購的融合項目不僅涉及內(nèi)外換標(biāo)，還將同時完成優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升服務(wù)質(zhì)量，加強會員權(quán)益等品牌升級項目。

《財富》世界500強企業(yè)排行榜顯示：2015年上半年TESCO公司營業(yè)收入1015.803億美元，位居世界500強企業(yè)第63名，比家樂福營業(yè)收入排名領(lǐng)先2名。由此說明，TESCO樂購淡出中國連鎖超市零售業(yè)并沒有撼動TESCO公司作為世界連鎖超市零售商巨頭的地位。

TESCO經(jīng)營發(fā)展和運營方式

（一）TESCO經(jīng)營發(fā)展

TESCO是由杰克·科恩（Jack Cohen）于1919年在倫敦東區(qū)銷售食品市場里設(shè)立的一個小貨攤起家。1929年，第一家以“TESCO”品牌的門店首次在倫敦艾奇韋爾（Edgware）大街亮相。1947年，TESCO公司在倫敦證券交易所上市，是世界上上市最早的零售業(yè)。1948年，TESCO第一家自助式商店營業(yè)，時至今日，它依然作為TESCO Metro城市店運營。1956年，TESCO第一家超市在英格蘭西蘇塞克斯郡（Essex）開業(yè)。1974年，TESCO業(yè)務(wù)涉足汽油銷售行業(yè)。1975年，TESCO第一家高級百貨商店開張。1995年，TESCO發(fā)行了第一張會員卡，隨后開展了它的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)。1997年，TESCO第一家特大店TESCO Extra開業(yè)。2003年10月，TESCO開始了電信業(yè)務(wù)，涉及移動電話和家用電話服務(wù)。2004年8月，TESCO的寬帶業(yè)務(wù)服務(wù)在英國正式營運。

由此看到， TESCO公司屬于多元化經(jīng)營集團，以銷售食品起家，逐漸延伸到服裝、電器、客戶財經(jīng)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和電信服務(wù)。

（二）TESCO運營方式

TESCO作為英國本土連鎖超市，其公司運營方式主要有5種：

一是TESCO Extra特大店。TESCO Extra是一種TESCO的大型倉儲店，一般坐落于大型購物中心廣場。英國本土的TESCO Extra特大店已經(jīng)發(fā)展至100所，超市銷售的所有商品都能在TESCO Extra買到。TESCO Extra經(jīng)營店面積通常6300平方米左右；2006年1月，在英格蘭斯勞（Sloo）建成的一家占地約18300平方米商店是英國面積最大的TESCO Extra店。

二是TESCO Stores標(biāo)準(zhǔn)店。TESCO Stores是超級市場形式，主要銷售食品及少量非食品商品。TESCO Stores是TESCO最常見的商店，主要位于市中心和購物中心，也是TESCO連鎖超市零售業(yè)的主要收入來源。

三是TESCO Metro城市店。TESCO Metro 城市店規(guī)模介于TESCO Stores與TESCO Express規(guī)模之間的一種商店形式，一般坐落于城市市中心或者主要街道位置，設(shè)置4-8個收費臺，2個自助收費臺，會員可以使用會員卡在自助收費臺上刷卡繳費。

四是TESCO Express便利店。主要以銷售食品為主， TESCO Express廣泛分布于繁忙都市區(qū)、購物中心。在英國本土學(xué)校旁邊、社區(qū)旁邊、主干道旁邊到處都可以看到TESCO Express標(biāo)志店，其經(jīng)營時間靈活，根據(jù)所在地區(qū)人們的作息時間決定營業(yè)時間，有的TESCO Express店經(jīng)營時間從早上六點到晚上十一點。在英國本土TESCO Express便利店超過700多家。

五是One Stop一站店。One Stop一站店通常是被TESCO兼并的一些小零售商店，允許保留原來的商店名稱；One Stop也是唯一不使用“TESCO”標(biāo)志的商店，也是經(jīng)營規(guī)模最小的商店，一般經(jīng)營面積20-50平方米。

TESCO競爭優(yōu)勢

TESCO的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在三個方面：自有品牌優(yōu)勢、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)優(yōu)勢和數(shù)據(jù)庫分析優(yōu)勢。

（一）TESCO自有品牌“Every little helps”物有所值商品

在品牌管理的戰(zhàn)略方面，TESCO經(jīng)營方向盤操作采用了羅伯特·卡普蘭教授的“平衡積分卡”來管理。TESCO超市經(jīng)營是以食品起家的，TESCO所占據(jù)的是相對低檔的市場，并且公司也在追求低價與運營目標(biāo)之間尋得了自己的平衡。20世紀(jì)90年代后期，TESCO公司更加注重定價戰(zhàn)略，定價決定了顧客數(shù)量，定價是企業(yè)制勝法寶。TESCO自有品牌“Every little helps”物有所值商品實現(xiàn)了定價目標(biāo)，對TESCO經(jīng)營發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。由于自有品牌商品只是在自家超市有售賣，顧客一旦認(rèn)同這種商品會長期到超市購物，同時也促進(jìn)了其他商品的銷售。

TESCO自有品牌“Every little helps”物有所值商品從最初推出的41種發(fā)展到1200多種。TESCO自有品牌“Every little helps”物有所值產(chǎn)品面包、蛋糕、餐巾紙、衛(wèi)生紙、毛巾、速凍食品等商品一般比同類商品價格低30%以上。TESCO的自有品牌“Every little helps”物有所值商品首先吸引了低收入水平顧客大量涌到TESCO店內(nèi)購買商品，也憑借物美價廉的商品吸引了英國中產(chǎn)階級進(jìn)入TESCO超市購物。在英國，英國人每8英鎊的消費中，至少有1英鎊花在TESCO的連鎖店?！癊very little helps”物有所值產(chǎn)品使TESCO超市連鎖經(jīng)營領(lǐng)先于競爭對手，從而使TESCO在英國連鎖超市經(jīng)營中占據(jù)了主導(dǎo)地位。

（二）TESCO互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)優(yōu)勢

TESCO是英國最大的連鎖零售商還要歸功于它的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。1995年，TESCO公司開展了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)和電信服務(wù)業(yè)務(wù)，成為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商（Internet Service Provider）和互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商（Internet Content Provider），享受國家法律保護，可以向廣大用戶提供互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)和增值業(yè)務(wù)服務(wù)。同時，TESCO加快了網(wǎng)上服務(wù)和當(dāng)?shù)財U張步伐，網(wǎng)上業(yè)務(wù)活動活躍，也催生了類似淘寶網(wǎng)一類的網(wǎng)店。借助于互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，TESCO超市里所有商品TESCO網(wǎng)站上有商品分類和價格，TESCO還對于打折商品單獨羅列，方便顧客購買，減少顧客網(wǎng)上購物時間，顧客對于選中的商品也可以網(wǎng)上可以支付，TESCO也提供免費送貨上門服務(wù)。

通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，顧客可以足不出戶購買到稱心如意的商品，從而也提升了TESCO自身的市場份額。隨后，TESCO將其互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)拓展至愛爾蘭、歐洲和東亞地區(qū)，實現(xiàn)了超市巨人的海外業(yè)務(wù)服務(wù)。2001年7月，TESCO開始在美國的網(wǎng)上進(jìn)行食品零售業(yè)務(wù)服務(wù)，從而刺激了美國超市連鎖營銷模式。2004年，TESCO進(jìn)入亞洲市場，中國、泰國和馬來西亞各地門店數(shù)量擴張給TESCO公司帶來了巨大收益。

（三）TESCO數(shù)據(jù)庫分析優(yōu)勢

1995年，TESCO發(fā)行了第一張會員卡，從而進(jìn)入了會員卡優(yōu)惠服務(wù)和數(shù)據(jù)庫分析時代。由于TESCO會員卡的上面帶有條形碼，通過會員卡登記記錄，TESCO可以通過非常龐大的數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計、分析將會得出比較有價值的信息。TESCO數(shù)據(jù)庫可以精確統(tǒng)計顧客在某個時間段內(nèi)購買了何種商品，以此來了解不同商品之間的潛在購買聯(lián)系，并據(jù)此改變這些商品在店鋪中的擺放位置。TESCO數(shù)據(jù)庫的功能：每位消費者每周購買30件商品，TESCO數(shù)據(jù)庫中每年就將增添180億個新數(shù)據(jù)；如果每位消費者每周購買40件商品，TESCO數(shù)據(jù)庫中每年就將增添240億個新數(shù)據(jù)。

TESCO數(shù)據(jù)庫分析為公司經(jīng)營帶來好處主要表現(xiàn)兩個方面：一方面，龐大的數(shù)據(jù)庫方便TESCO公司向消費者提供特殊的服務(wù)和具有針對性的優(yōu)惠服務(wù)。由于TESCO通過架設(shè)EDMSYS平臺，根據(jù)顧客的生理、心理、行為等特征，將數(shù)千萬顧客劃分為年輕學(xué)生、家庭主婦、愛好運動的、忠誠的、游離的等80個顧客群類別。另一方面，跟蹤服務(wù)贏得潛在顧客。TESCO借助于數(shù)據(jù)庫分析對持有會員卡的顧客跟蹤服務(wù)，郵寄現(xiàn)金折扣券，從而使TESCO擁有一批潛在的顧客。每個季度末，持有TESCO會員卡的顧客都能收到TESCO寄來的現(xiàn)金折扣券，其價值相當(dāng)于顧客當(dāng)季消費金額的10%。TESCO營銷方式已經(jīng)在某種程度上代表了英國人的生活方式， TESCO的顧客以大致相同的比例涵蓋了各個階層的英國居民：上層富人、新富階層、中產(chǎn)階級、手工業(yè)者與一般民眾。

TESCO公司營業(yè)收入和利潤

（一）TESCO公司營業(yè)收入

《財富》全球500強企業(yè)公布的業(yè)績顯示：2014年，TESCO全球排名第63名，營業(yè)收入103278.1百萬美元，比2013年營業(yè)收入減少1146.8百萬美元，下降幅度為1.1%，如圖1所示。圖1顯示，2013年營業(yè)收入是近6年的最大值，營業(yè)收入達(dá)到104424.9百萬美元。2010年TESCO公司營業(yè)收入90234百萬美元，比2009年公司營業(yè)收入減少了4066.4百萬美元，下降幅度為4.3%；2014年TESCO公司營業(yè)收入103278.1百萬美元，比2013年營業(yè)收入減少1146.8百萬美元，下降幅度為1.1%。

（二）TESCO公司利潤

盡管2013年TESCO公司營業(yè)收入是近年來的最大值，但是當(dāng)年的利潤卻是2009-2014年間的最小值，如圖2所示。圖2顯示：2013年TESCO公司利潤僅為196.6百萬美元，是TESCO公司近6年來利潤最少的一年，比2012年利潤減少了4287.8百萬美元，下降幅度為95.6%。而2014年TESCO公司利潤為1534.8百萬美元，比2013年利潤增加了1338.2百萬美元，增長幅度為680.7%。

TESCO海外拓展和TESCO中國

（一）TESCO海外拓展

自1990年TESCO公司開始發(fā)展海外市場，業(yè)務(wù)拓展至歐洲和東亞地區(qū)。2001年7月，TESCO公司進(jìn)入美國市場，開始在美國網(wǎng)上進(jìn)行食品零售業(yè)務(wù)。TESCO PLC財報顯示：截至2015年8月29日，TESCO公司業(yè)務(wù)分布全球13個國家，全球TESCO公司擁有6605家門店；其中英國和愛爾蘭地區(qū)共有3583家店，歐洲地區(qū)有1184家門店，亞洲地區(qū)1838家店。由此看到，TESCO是個國際化的超市巨人。

（二）TESCO中國

2004年7月，世界第三大零售商英國TESCO公司耗資1.4億英鎊（約合人民幣21億元）收購由臺灣頂新集團控股的在中國的樂購（hymall=happy buy mall）連鎖超市50%的股權(quán)。2005年，TESCO與家樂福公司進(jìn)行了資產(chǎn)置換，將自己在臺灣地區(qū)的6家超市和2個加工中心轉(zhuǎn)讓給家樂福，并將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向中國大陸。2006年12月，英國TESCO總部再度出資1.8億英鎊從頂新集團手上買入樂購40%股權(quán)，將其在樂購超市中持有的股份增加到90%的股權(quán)，頂新集團僅僅持有余下10%的股權(quán)，增資后英派全面控制了樂購，至此中國樂購的英文名字（Hymall）紛紛改為TESCO，這也是TESCO公司對華戰(zhàn)略調(diào)整的新舉措。

TESCO進(jìn)入中國的運作模式是放棄零售業(yè)慣常的在當(dāng)?shù)亻_賣場的模式，成立全資子公司TESCO地產(chǎn)，“亦商業(yè)地產(chǎn)商，亦國際零售巨鱷”是TESCO進(jìn)入中國市場的運營方略和模式。2009年，TESCO投資5億元人民幣在福州金山浦上大道動工了“樂都匯購物廣場” （Lifespace TESCO），此項目得到了福州市政府及福州倉山區(qū)政府的全力推動，將其定位為“城市綜合體”建設(shè)類的重點工程。在與華潤萬家融合之前，TESCO在中國建設(shè)了自有產(chǎn)權(quán)的樂都匯購物廣場共有14處，這些樂都匯購物廣場定位于大型綜合性購物商場，除兄弟品牌TESCO 超市入駐外，其余均按一定的品牌要求，向外招攬百貨、餐飲等品牌入駐。

2013年，由于英國本土TESCO利潤大幅度下降從而拖累了在華的TESCO樂購營業(yè)收入和利潤大幅度下降。盡管如此，《財富》世界500強企業(yè)顯示TESCO公司營業(yè)收入仍然高于中國華潤集團公司（見表1）。2013-2014年間，TESCO在全球500強企業(yè)排行榜位置都是第63位，華潤公司2014年排名第143位，比2013年排名上升了44名，由此說明華潤公司營業(yè)收入增長幅度較大，營業(yè)收入增長率為25.8%。雖然這兩年內(nèi)華潤公司全球500強企業(yè)排名落后TESCO公司、營業(yè)收入也沒有TESCO公司高，但是華潤公司2013年和2014年利潤均高于TESCO公司同年利潤。這或許是TESCO中國與華潤公司合作的主要原因。

結(jié)論

導(dǎo)致TESCO樂購利潤下降、淡出中國連鎖超市零售業(yè)的因素很多，主要原因有三個方面：一是TESCO樂購沒有形成規(guī)模經(jīng)濟。從2004年TESCO進(jìn)入中國市場10年時間內(nèi)，“樂購超市”門店數(shù)量從最初的25家增長到135家（截至2013年底）；而沃爾瑪在中國門店數(shù)量406家、家樂福在中國門店數(shù)量236家，由此看到TESCO門店數(shù)量的劣勢使TESCO很難發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。二是運作模式單一。TESCO在中國經(jīng)營沒有采取多業(yè)態(tài)組合的發(fā)展路線，而是固守大賣場業(yè)態(tài)，開店成本高，運營成本更高，擴張速度卻很慢。相比沃爾瑪和家樂福等對手較晚進(jìn)入中國市場的TESCO公司，錯失了很多機會。三是TESCO本土化關(guān)系的缺失。TESCO進(jìn)入中國后仍然采用英國本土的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一規(guī)格的形式已經(jīng)不適合中國市場。TESCO英國配貨全部是袋裝商品、沒有散裝商品，不適合中國人挑挑揀揀的習(xí)慣，中國很多家庭主婦們很難適應(yīng)此種購物方式，由此說明TESCO公司經(jīng)營模式?jīng)]有迎合中國人的購物方式。

值得一提的是TESCO淡出中國超市零售業(yè)不存在“敗走麥城”現(xiàn)象，與中國鄭州“亞細(xì)亞”的消失不同，華潤萬家與TESCO樂購的合作不是并購，而是“融合”，雙方以80：20的比例成立合資公司，這也是TESCO海外拓展的主要方式之一。

參考文獻(xiàn)：

1.李飛，汪旭暉. 零售企業(yè)競爭優(yōu)勢形成機理的研究[J]. 企業(yè)管理，2006（6）

2.梁西章. 跨國公司全球營銷策略與在華營銷活動研究[J]. 商業(yè)研究，2007（3）

3.呂泓霖，郭塤. 華潤強渡樂購浪漫已死[J]. 中國企業(yè)家，2015（13）

4.歷林. 華潤萬家與樂購合作不暢，欲止損拋售遭員工抗議[J]. 中國食品，2015（18）

5.木樂樂. 樂購零售業(yè)務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略的診斷及改進(jìn)策略研究[D]. 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2014

6.孫旭雅.中國情景下企業(yè)文化對人力資源管理效果的影響研究[D].江蘇大學(xué)，2010

7.湯定娜，萬后芬. 零售業(yè)國際化營銷 [M].清華大學(xué)出版社，2004

8.Terry Leahy著，侯新智譯. 贏的真相，樂購成長為世界零售巨頭的10大關(guān)鍵[M].浙江人民出版社，2014

9.萬璐. 樂購?fù)侠廴A潤萬家？[J]. 理財，2015（4）

10.徐效鴻. 連鎖經(jīng)營：中國零售業(yè)的發(fā)展方向 . 世界創(chuàng)業(yè)實驗室，2005

11.楊宜苗. 沃爾瑪、家樂福在華市場營銷組合比較研究[J]. 商業(yè)研究，2008（8）

12.詹姆斯·赫斯克特等. 價值利潤鏈 [M ].機械工業(yè)出版社，2006

13.朱華，呂慧. 市場營銷案例精選、精析（案例5樂購進(jìn)軍美國市場）[M].中國社會科學(xué)出版社，2009

14.中國商業(yè)聯(lián)合會專家工作委員會，BMG 國際商業(yè)管理集團，中國零售業(yè)人力資源研究中心. 2012-2013中國零售業(yè)人力資源藍(lán)皮書[J].中國商貿(mào)，2013（7）

15.Fernando Martin-Alcazar， Pedro Romero-Fernandez， Gonzalo Sanchez-Gardey. Effects of Diversity on Group Decision-Making Processes： The Moderating Role of Human Resource Management [J]. Group Decision and Negotiation， 2012， Vol.21 （5）

16.Lin Q.， Lin Z.Y.， Zhang Y. A Framework for Analysis of Enterprise Information Strategy Based on Degree of Information Dependence[R]. ACME 2006 Proceedings of International Conference on Pacific Rim Management， 2006