韓璐
8月中旬的一天中午,圓通董事長喻渭蛟忙到下午1點,匆匆讓食堂準(zhǔn)備幾樣小菜,吃飯間隙,總裁相峰搬把椅子坐在一邊,和他討論圓通整體VI的事,而上一波管理層的“佐餐會議”,也剛在食堂結(jié)束。
圓通大樓的這個食堂,是喻渭蛟設(shè)計用作訪客接待、管理層用餐的,深色的木制家具增加了幾分沉穩(wěn)、氣派。如果沒有外賓,每一次飯點,餐廳中央的長桌一定是滿座的,圓通各部門負(fù)責(zé)人會聚坐在此,邊吃飯邊商議。
“品牌形象升級前,先理順企業(yè)文化,要細(xì)致分公司業(yè)務(wù)員、話務(wù)員、操作員的口號?!庇魑简远谙喾?。供應(yīng)商的VI方案建議,全部更替圓通現(xiàn)行的視覺體系,將橙色、紫色為主的品牌標(biāo)志,改成以“中國紅”為基調(diào),喻渭蛟有些不悅,“圓通布局產(chǎn)業(yè)鏈了,冷鏈、快運什么顏色、標(biāo)志,應(yīng)先一步步規(guī)劃好,哪有一上來全部推倒重來的?快遞用紅色標(biāo)志,印刷在貨車、飛機(jī)上,視覺效果會舒適嗎?”
喻渭蛟曾干過裝潢,形象設(shè)計、色彩搭配這些很懂行,位于上海青浦的圓通總部建筑面積2萬平方米,設(shè)計理念即出自他的構(gòu)思,品牌Logo樣式、字體圓潤程度等細(xì)節(jié),更是要求拿捏精準(zhǔn)。
看得出來,喻渭蛟非常重視擬議中的換標(biāo),“圓通即將上市,是時候重塑企業(yè)文化和形象,打造一個升級版的國際公司了,” 他有點嚴(yán)厲地要求相峰向供應(yīng)商施壓,別總在他面前提“按照你說的”、“根據(jù)你說的”這類托辭,“那些只懂‘按照我說的來完成的團(tuán)隊,不配為圓通服務(wù)”。
在外人聽來的氣話,傳遞的正是喻渭蛟內(nèi)心的焦慮,他很清楚,30萬人的圓通,他已無暇為每一個細(xì)枝末節(jié)拍板。
“圓通不再是一家小公司了,不能什么事情都聽我的,有些事,管理層要做正確的判斷和決定。”喻渭蛟說,圓通正處于專業(yè)化、國際化以及團(tuán)隊重構(gòu)的關(guān)鍵期,16年創(chuàng)業(yè)不易,再進(jìn)一步更難,“這輩子,我沒想過有這么多錢,干嗎要這么多錢?既然選擇了快遞行業(yè),就有責(zé)任感要做好,沒有退路的?!?/p>
收權(quán)與共享
喻渭蛟在圓通的威權(quán),不只因他是董事長和實際控制人,更源于其自然沉淀的人望。
16年來,他帶領(lǐng)圓通擠過法律、體制的窄門,從“黑快遞”一路走到中國商業(yè)流通運轉(zhuǎn)的中心;他的決定往往大膽又超前,執(zhí)行力極強(qiáng),在圓通,鮮有不接地氣、停在紙上的“雞肋”政策。
圓通剛起步時,由于單量不足,一直虧本經(jīng)營,2002年,喻渭蛟率先在行業(yè)內(nèi)提出“24小時不間斷,一周七天不休息”的口號。2005年,中國網(wǎng)購需求進(jìn)入爆發(fā)式增長期,喻渭蛟在行業(yè)中第一個與淘寶網(wǎng)全面合作,并把價格降低三分之一,業(yè)務(wù)量一下子猛增。
2008年,圓通的業(yè)務(wù)量是60萬件/天;2009年,80萬件/天;2010年,100萬件/天;2011年,160萬件/天……2015年,830.6萬件/天,圓通當(dāng)年業(yè)務(wù)量登頂中國快遞業(yè)之首,平均到每一個中國人,1年要收到2個圓通遞送的郵件,它稱得上是一家“國民企業(yè)”。
“凡國野之道,十里有廬,廬有飲食?!痹诠糯?,“廬”的角色就像驛站,郵政差役可在“廬”中歇腳。有人說,浙江桐廬天然適合干快遞。當(dāng)年一起創(chuàng)業(yè)的很多老鄉(xiāng),賺上第一桶金就回老家了,小富即安,喻渭蛟看不上。
喻渭蛟創(chuàng)業(yè)時,中國的民營快遞尚無合法地位,跑跑腿掙點小錢,可以;想做大,就是不懂規(guī)矩。
1986年制定并實施的《郵政法》明文規(guī)定:“信件和其他具有信件性質(zhì)物品的寄遞業(yè)務(wù)由郵政企業(yè)專營?!敝袊]政旗下的EMS頭頂法律的佑護(hù),享受著業(yè)務(wù)的特權(quán),EMS的車倆可以暢通無阻,郵件享受鐵路、民航的優(yōu)先裝運權(quán),政府規(guī)定黨政司法機(jī)關(guān)的文件必須由EMS投遞。
圓通快遞員的待遇截然不同,一邊跑業(yè)務(wù),一邊要躲避執(zhí)法檢查,時不時要去繳罰款,創(chuàng)業(yè)環(huán)境與其后滴滴出行等打車軟件如出一轍。當(dāng)年的浙江郵政,幾乎天天開展執(zhí)法嚴(yán)查,每周都有民營速遞的車輛被扣,罰款以萬元起,喻渭蛟完全是禁區(qū)求生存。直到電子商務(wù)爆發(fā),圓通才好不容易有喘息機(jī)會,
切入電商鏈條、一心要做大快遞的喻渭蛟,一直琢磨著如何打出圓通的品牌。
他第一步動的,就是公司的管理模式。
同多數(shù)民營快遞一樣,圓通成立之初選擇加盟制跑馬圈地,做大業(yè)務(wù):總部將省級代理權(quán)出售,再由各市級加盟公司申請省內(nèi)各地的代理資質(zhì),各縣市的網(wǎng)點甚至還會層層轉(zhuǎn)包,人員、運輸工具、門店都由各區(qū)域負(fù)責(zé)。
起初,圓通沒有資本又需迅速鋪開網(wǎng)絡(luò),加盟是最有效的制度、最合理的模式,也是品牌快速擴(kuò)張的根基。但當(dāng)業(yè)務(wù)量越來越大,輕資產(chǎn)模式下的弊病開始暴露。
中國電子商務(wù)物流企業(yè)聯(lián)盟副會長李芏巍告訴《21CBR》記者:“大規(guī)模加盟擴(kuò)張,總部對各網(wǎng)點的管控力度不夠,管理松散,各網(wǎng)點的服務(wù)質(zhì)量參差不齊,加盟商以自身利益為中心,可能因短期利益而犧牲質(zhì)量和品牌。更嚴(yán)峻的是,諸侯割據(jù)的加盟商一旦足夠強(qiáng)大,總部往往無法掌控?!表権S較圓通早成立7年,總裁王衛(wèi)正是看到加盟模式在定價、服務(wù)等環(huán)節(jié)的弊病,以“先合作,后收購”的方式,強(qiáng)制整合所有的地方加盟商。
2006年,喻渭蛟就開始意識到,需要收編地方實力派,改制為正規(guī)的“中央軍”。而模式變局的背后是利益的再分配,牽一發(fā)而動全身,變革要資金,更要膽量、要決心。
李正從事快遞行業(yè)逾10年,曾先后在申通、圓通、順豐供職。他告訴《21CBR》記者,行業(yè)飛速起步、總部又無暇顧及規(guī)范管理的時期,加盟商打架斗毆搶地盤、搶客戶資源是常見的事;一旦業(yè)務(wù)體量夠大,加盟商就會“叫板中央”,向總部索要更多的話語權(quán)、定價權(quán)與資源傾斜,矛盾激化,總部和加盟商就要開始“扳手腕”。
他親身經(jīng)歷過一次“收權(quán)運動”,至今記憶深刻:“總部打算將中轉(zhuǎn)部權(quán)力收回,加盟老板不同意,總部干脆在附近另設(shè)一個直營轉(zhuǎn)運中心,老板直接找社會上的大哥將其全部砸毀,并放出話去,要置董事長于死地進(jìn)行恫嚇?!彼辉竿嘎毒唧w的企業(yè)名稱,也直白地表示,每家快遞直營取代加盟的過程,這種事屢見不鮮,“快遞的收權(quán)運動,一點不比歷史小說遜色”。此前有傳言,王衛(wèi)在順豐改制的多年時間中,雇傭大量保鏢,且極少露面。
喻渭蛟有著浙江人的柔軟身段,他沒有快刀斬亂麻,而是選擇軟硬兼施,采取“自營的樞紐轉(zhuǎn)運中心”和“扁平的終端加盟網(wǎng)絡(luò)”組合成的運營模式,一手立威,一手招安。
2011年開始,圓通在上海、北京、廣州、深圳、成都等一二線城市里強(qiáng)制推行直營改革,建立自營樞紐轉(zhuǎn)運中心,以重點城市的變革,為全國樹立標(biāo)桿;同時,在終端環(huán)節(jié),圓通推行層級扁平化,以各地分公司直接管理加盟商,減少管理層級與加盟層級,這樣一來,圓通實現(xiàn)骨干網(wǎng)絡(luò)基本直營、細(xì)小終端開放加盟的局面,實現(xiàn)向加盟兼直營模式的過渡。
相對平和的過渡模式,實行起來依舊不易,畢竟“動刀”的,不少曾是當(dāng)年一起“打天下”的至親好友。多數(shù)時候,圓通直接花錢買斷加盟網(wǎng)點,部分加盟站點業(yè)主也被安排為職業(yè)經(jīng)理人,喻渭蛟有時甚至?xí)疹櫰浼彝ラ_銷、子女教育,以示懷柔,罵聲同樣不少。圓通在福州的直營改革,曾被曝出幾個網(wǎng)點加盟商聯(lián)合的“停工”抵制事件。
回頭來看,喻渭蛟堅持認(rèn)為,很多利益分歧與模式無關(guān),很多情況是加盟商缺少契約精神,“加盟合同到期,總部不再續(xù)約合作,這是規(guī)章制度,是商業(yè)社會的契約、法律使然,加盟的前提就要遵守制度、履行職責(zé),但有些人在利益面前產(chǎn)生了貪婪。他們跟我談‘和諧,不是哪個地方都可以和諧,難道你(犯法)去跟憲法也和諧啊?”
喻渭蛟的新體制下,依然保留了加盟制,他向《21CBR》記者解釋,這樣可以繼續(xù)激勵各地方的積極性,以便發(fā)揮每一座城市快遞網(wǎng)絡(luò)平臺的個性,“所有快遞企業(yè)都直營,又是同質(zhì)化競爭了,若是純直營,很多人在當(dāng)中會吃大鍋飯?!?/p>
在喻渭蛟的認(rèn)知中,直營制與加盟制沒有好壞之分,更多是一種“合情合理”與“因地制宜”,重要的是,多元的利益方在同一個商業(yè)平臺上共享、發(fā)展,“肯定要有一個折中權(quán)衡,核心就是標(biāo)準(zhǔn),無論在哪個城市,服務(wù)、運行、管理都要求標(biāo)準(zhǔn)化、一體化?!?/p>
最重要的是“建章立制”,喻渭蛟告訴《21CBR》記者:“建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化,第一要錢,第二要統(tǒng)一思想,第三要利他主義。”為確??偛康脑捳Z權(quán)與管理權(quán),圓通先統(tǒng)一冠標(biāo)以統(tǒng)一思想,同時明確獎懲制度,“做得好且主動落實總部文化、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)備的,總部給予更多支持與獎勵,落實拖沓的獎勵就少?!彼姓J(rèn),加盟商依舊有些不服管,他的態(tài)度是,條件可以談,“你必須要履行你的職責(zé),總部也一定遵守談好的政策”。
在圓通內(nèi)部,這幾年很少再討論加盟制或直營制,喻渭蛟完全采取現(xiàn)實主義的做法,管用就行,而且由于信息化、制度化的加強(qiáng),圓通總部在越來越多的節(jié)點施加控制,很多加盟問題已迎刃而解。
現(xiàn)在,他應(yīng)景地將圓通的體制冠以一個時髦的概念——共享經(jīng)濟(jì),“共享經(jīng)濟(jì)最典型的例子,就是我們的平臺,比如純直營的話,可能只是我一個老板,現(xiàn)在圓通有幾千個老板,他們可以盡情一展所長?!?/p>
“買飛機(jī),運白菜”
圓通這樣的民營速遞企業(yè),要找一個可借鑒的榜樣很難。喻渭蛟坦言:“這個行業(yè)在國內(nèi)是全新的?!眹H上固然有可對標(biāo)的公司,但是,彼此完全是不同的基因。
以快遞巨頭聯(lián)邦快遞為例,1971年,弗雷德.史密斯在小石城創(chuàng)業(yè)時,耶魯畢業(yè)且曾是美國海軍陸戰(zhàn)隊中尉的他,宣稱要做計算機(jī)時代的信使“赫爾墨斯”,創(chuàng)業(yè)初期,花旗風(fēng)險資本、萬倉保險等大公司為其注資9600萬美元,第一次試運行就動用6架飛機(jī),正式運營時,動用了14架達(dá)索爾特鷹式飛機(jī)。
30年前就是如此手筆,這令中國同行們難以望其項背。國內(nèi)有人這么形容“三通一達(dá)”的傳奇:一群沒有受過良好教育、也沒有經(jīng)營管理經(jīng)驗、政府背景和資金優(yōu)勢的年輕人,各自建立起了數(shù)十億產(chǎn)值的商業(yè)帝國。
可以說,這是一雙手、兩條腿打拼出來的一條血路,不用提飛機(jī)、汽車,2000年,喻渭蛟的17人團(tuán)隊在上海創(chuàng)業(yè)時,全部家當(dāng)只有自行車和一部手機(jī),啟動資金5萬元,這還是一筆借來的“負(fù)債”。
不同的市場土壤與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ),造就完全迥異的起點。對于喻渭蛟和圓通來說,2007年的美國行是重要的一次轉(zhuǎn)折。當(dāng)時,圓通已小有名氣,政府邀請參加一個考察團(tuán),參觀聯(lián)邦快遞、UPS,之前很少出國的喻渭蛟,抱著新鮮去玩的心態(tài)去了,“美國這么高大上,對我來說,到美國是一個很奢侈的夢想”。
沒想到這一去,他傻眼了。
在聯(lián)邦快遞位于孟菲斯的北美物流中心,他親眼見到500多架貨運飛機(jī)不停起落來去,“流水線與分揀中心是連廊的,分揀中心完全自動化,貨物從飛機(jī)貨艙卸載后,直接進(jìn)入流水線,進(jìn)行自動分揀與封裝;那時我們是人工來做,哪個地方有一條輸送帶已經(jīng)很了不起了?!?p>
喻渭蛟開始不甘心圓通的現(xiàn)狀,“一對比就知道,這個行業(yè),中國還不行”,一回國,他決心馬上推動兩件事,第一,用信息化提高圓通的生產(chǎn)力,他請IBM來幫忙;第二,要有自己的貨運飛機(jī)。
圓通要建“天網(wǎng)”,喻渭蛟是下了“死決心”的,吃飯、會客、閑聊,每一個場景,都有人不停給他“洗腦”,不斷勸他收手:“喻渭蛟,你不能辦航空公司,那是虧錢的事,早晚把圓通虧光。”現(xiàn)任國家郵政局局長馬軍勝也曾善意提醒喻渭蛟,這件事風(fēng)險不小。
這些擔(dān)憂并非毫無道理,買飛機(jī)、辦航空可以,問題是,圓通的產(chǎn)品,成本結(jié)構(gòu)顯然與航空運輸不相匹配,“順豐的貨十幾塊錢一件,圓通八九塊一件,上飛機(jī)擺明了是賠錢?!庇腥宿揶碛魑简?,眼看著是要“買飛機(jī),運白菜”。
他的堅持是,圓通賺錢的目的達(dá)到了,“總要做點什么能向前走的”,沒有自己的全貨機(jī),別說全球,即便在中國,便捷的商業(yè)流通怎么完善,又怎么配得起快遞的一個“快”字?他也沒有爭辯,相反理直氣壯地頂了回去:“圓通提速不提價,還就真運白菜了?!?/p>
在喻渭蛟看來,航空公司是圓通自主運營的,是速遞業(yè)務(wù)的一個板塊、一款工具;配合自動化流水線的航空業(yè)務(wù),體現(xiàn)的是品牌形象和細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)勢。客戶要求的送件時效越來越短,航空運輸是市場使然,也是全球化布局很關(guān)鍵的一步。建航空的同時,提高自動化水平,前者提效率、后者降成本,他相信,所有業(yè)務(wù)打統(tǒng)賬,結(jié)合年產(chǎn)值、年利潤來看,辦航空虧不了。
在美逗留的短短幾天后,喻渭蛟很快下決心,圓通要從“汽運為主、航空為輔”的布局調(diào)整到“航空為主,汽運為輔”。只是,這個過程并非一帆風(fēng)順,他的決心與干勁,最終打動了郵政與航空業(yè)的高層,在多方的支持下,2014年9月,杭州圓通貨運航空獲批成立,計劃總投資額為35億元人民幣。
喻渭蛟請來長龍國際貨運航空總裁蘇秀鋒出任董事長兼總裁,以蕭山國際機(jī)場作為行政總部及主運營基地,以737-300/400貨機(jī)機(jī)隊為初始機(jī)型,成為中國第三家專業(yè)的快遞航空公司。
2015年5月,圓通獲得阿里及云鋒注資后,便一口氣買下15架波音飛機(jī),創(chuàng)下民營快遞史上最大規(guī)模飛機(jī)“團(tuán)購”。喻渭蛟告訴《21CBR》記者,圓通計劃2017年在浙江嘉興建成圓通全球航空智慧城,并結(jié)合北京、成都與廣州組成“一主三動”的圓通航空基地,“2小時內(nèi)覆蓋中國90%的GDP”。
自主的貨機(jī)在手,他有了“走出去”的底氣,2014年起,圓通開始大刀闊斧布局全球。
2015年4月,圓通聯(lián)合阿里巴巴組建全球包裹聯(lián)盟,進(jìn)軍跨境物流,打算領(lǐng)銜打造一個覆蓋全球主要市場的國際包裹服務(wù)網(wǎng)絡(luò),聯(lián)盟內(nèi)成員將遵循共同的運營標(biāo)準(zhǔn)和流程、統(tǒng)一的IT基礎(chǔ)設(shè)施以及結(jié)算機(jī)制。圓通已與多家境外快遞公司結(jié)成合作關(guān)系,開通了多條國際物流航空專線。
聯(lián)邦快遞、UPS等國際快遞巨頭,主要運送的是跨國公司和國際貿(mào)易所需的高價值物品;中國郵政的“國際小包”業(yè)務(wù),則在小件出口方面一家獨大。圓通希望進(jìn)行錯層服務(wù),著重發(fā)力消費者“海淘”帶動的跨境電商遞送市場。
在國內(nèi),圓通是“農(nóng)村包圍城市”的打法,喻渭蛟說,與國際巨頭同臺競爭,“一定要打兩個東西:打服務(wù),打性價比”,提供更長的服務(wù)時間、更低廉的價格,“美國人周末不上班的,一個來回,成本高得不得了;我們?nèi)A人去,完全是兩個概念,他們周末要價20塊的話,我們只要10塊,相差一半”。喻渭蛟自信圓通打得起價格戰(zhàn),除了自營航空外,中國三大航空公司有大量閑置資源,可大幅降低成本;尋找國外的合作伙伴,也可以產(chǎn)生可觀的協(xié)同效應(yīng)。
“中國制造現(xiàn)在這么牛,再過10年,中國的快遞難道就比不上它們嗎?”喻渭蛟信心滿滿。
護(hù)法“雙十一”
上海圓通徐涇分公司是圓通最早的加盟商之一,業(yè)務(wù)量能進(jìn)前三,每天日常分揀4萬件包裹,1名分揀員平均一小時分揀800件左右。
徐涇分公司的人事科負(fù)責(zé)人向《21CBR》記者介紹,多數(shù)快遞已經(jīng)實現(xiàn)電子面單,在早期,圓通完全由人工記錄信息、分揀、裝包,如今已經(jīng)打通全網(wǎng)系統(tǒng),“客戶發(fā)貨開始,信息在收件時就被錄入,到每一個網(wǎng)點進(jìn)行信息掃描,分揀時,根據(jù)條形碼顯示的目的地城市、區(qū)域,進(jìn)入上、中、下不同的傳送帶,派送前再進(jìn)行一次錄入,派送完成后,派送員更新信息。”
8月20日的這一天,徐涇分公司總經(jīng)理并不在公司,他和圓通各分公司、各職能部門負(fù)責(zé)人,前往總部參加“雙十一”戰(zhàn)略動員會,提前3個月部署,從人員調(diào)度到倉儲、車輛運輸?shù)陌才?,圓通的準(zhǔn)備工作比很多商家啟動更早。
問及第一年參加“雙十一”的情景,喻渭蛟直搖頭:“被罵慘了,吃力不討好?!?015年在北京參加“雙十一”啟動大會時,他曾當(dāng)著馬云的面說:“你開心,我們遭罪?!?/p>
就快遞企業(yè)而言,“雙十一”促銷不是商機(jī),更像是包袱,“公司好比一個人,一頓只能吃一大碗飯,硬塞3碗飯,怎么吃得下?”喻渭蛟帶著抱怨解釋說,“快遞網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)是隨業(yè)務(wù)發(fā)展的,為這五六天的業(yè)務(wù),要提前好幾年做投入,這個成本怎么賺回來?這幾天的業(yè)務(wù),每一票都是虧錢的。再說,操作流程全亂套了,新來的人急著培訓(xùn)上崗,服務(wù)品質(zhì)沒保障,最后客戶負(fù)面評價一堆,反正一句話,就是累。”
喻渭蛟半開玩笑地囑咐記者,要寫報道呼吁商家少辦這種狂歡節(jié),嘴上說著不高興,他也要認(rèn),“既然存在了,那么就得上”。
每年11月11日,喻渭蛟都會親自坐鎮(zhèn)6樓的控制中心,監(jiān)督各地轉(zhuǎn)運中心、分撥中心的實時情況,會同運營、管理團(tuán)隊,24小時值守總部,若出現(xiàn)異常線路堵塞、政府特殊管控要求等問題,均有緊急預(yù)案。
今年將是圓通參與“雙十一”的第6個年頭,在圓通內(nèi)部,已形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程,各地流量、貨物流向有清晰的預(yù)測,中心建設(shè)、人員儲備均有明確的日期截點。2015年,圓通“雙十一”的業(yè)務(wù)量超過5000萬件,今年保守估計單量將在7000萬件左右,是平時單量的5-10倍,喻渭蛟已下了“死命令”——不壓倉、不爆倉、不曝光。
以徐涇分公司為例,其滿負(fù)荷情況下可以有100人同時作業(yè),意味著平時4萬件的單量半個小時就能處理完。高度的流程化并非一蹴而就,如果將圓通的業(yè)務(wù)處理能力視作數(shù)學(xué)上的一個象限,其之所以能無限延展,關(guān)鍵在智能化、信息化兩條軸線。
2004-2008年,圓通信息化從1.0時代過渡到2.0時代,電子化系統(tǒng)已經(jīng)開始替代人工,進(jìn)行所有信件、包裹單號的記錄、核查。圓通曾先后投資5000余萬元,建設(shè)由物流業(yè)務(wù)系統(tǒng)、視頻監(jiān)控系統(tǒng)和GPS定位系統(tǒng)組成的全方位物流監(jiān)控管理系統(tǒng),保障每一票快件能及時、安全地送到客戶手中。
2007年的美國之行,喻渭蛟見識了國際巨頭在信息化的實力,決心痛下血本,迎頭趕上。他四處尋覓供應(yīng)商,2010年,圓通出資3.5億元與IBM簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,迎來信息化建設(shè)的3.0時代。
田冰是當(dāng)初IBM咨詢組的負(fù)責(zé)人之一,專門為大型企業(yè)提供信息化架構(gòu)搭建與實施,現(xiàn)任圓通信息技術(shù)管理中心高級總監(jiān)。他回憶,當(dāng)時喻渭蛟提出的要求是,能夠?qū)崿F(xiàn)信息流先行,將包裹流和資金流可視化,實現(xiàn)包裹全生命周期的監(jiān)測;從高層到基層能實現(xiàn)“足不出戶”的運營管理,提升效率、節(jié)約成本。
IBM第一期項目組從2009年末進(jìn)駐圓通,顧問團(tuán)隊10人左右,2010年第二期的團(tuán)隊人數(shù)達(dá)到100多人。IBM曾為UPS、DHL、順豐設(shè)計信息系統(tǒng)與流程管理,在田冰初進(jìn)圓通項目組的時候,自信實施過多個大企業(yè)的信息化改造,圓通的項目肯定“小菜一碟”。實際操作中,他著實犯了難,“信息化改造,其實是一連串業(yè)務(wù)、流程的邏輯重構(gòu),圓通系統(tǒng)的搭建比順豐都復(fù)雜得多”。
他向《21CBR》記者解釋,2010年的圓通體量已頗具規(guī)模,日均收件在百萬以上,“船大調(diào)頭難”;由于保留加盟制,法人主體眾多,實現(xiàn)信息流的打通和流動非常不易,“比如,一個法人實體,很多業(yè)務(wù)不需要開票記賬,但是不同法人實體之間,要多出許多這樣的步驟;如果直營的企業(yè),總部推行統(tǒng)一的規(guī)章制度即可,圓通不行,要考慮很多不同地方加盟商的需求,北方天氣冷,運營結(jié)束的時間要提前,華東的傍晚或是業(yè)務(wù)高峰,系統(tǒng)的運行時間與容量上要增加。”
當(dāng)年,圓通投資8億的信息技術(shù)平臺即告建成,喻渭蛟將其命名為“金剛”,在佛經(jīng)中,是不可被毀壞、替換之法的意思,他自己評價:“比國際巨頭,還有差距,但勝在接地氣,夠靈活?!?/p>
“金剛系統(tǒng)上線后,本來積壓在加盟商或轉(zhuǎn)運中心的本地包裹數(shù)據(jù)得以上傳,總部的管控能力得以鞏固?!碧锉u價說。2010年時,智能手機(jī)尚未流行,圓通就為快遞員配備智能手持設(shè)備(PDA),方便配送信息的記錄與更新。
很快,一款服務(wù)于快遞員的APP即將上線,取代原來的PDA設(shè)備,這一次,喻渭蛟將其命名為“行者”,取其佛經(jīng)中修行佛道之人的意思。圓通的用戶,無論以客服電話、官網(wǎng)、微信公眾號、手機(jī)APP等何種方式下單,附近快遞員的“行者”系統(tǒng)能瞬間接收信息,同時提供搶單、即時通訊、地圖導(dǎo)航等功能。
財散人聚
與喻渭蛟交流,可以感受到他的危機(jī)感。
2015年,圓通獲得阿里及云鋒基金注資,資金量高達(dá)數(shù)十億元,有同行猜測,圓通將得到阿里系更多的資源傾斜。喻渭蛟很冷靜,他并不強(qiáng)求阿里的照顧,他明白這個精明的股東很講究同行間的平衡,不可能獨好圓通。但是,當(dāng)初他堅持要引入阿里,看重的是其帶來的全球化機(jī)遇,“等阿里要走向全球時,在海外業(yè)務(wù)上能選擇的快遞品牌就不多了”。
2016年7月,圓通借殼上市的決議獲有條件通過,“喻渭蛟身家300億,成為快遞業(yè)之最”這類新聞鋪天蓋地,他則置身于事外:“從沒想過要這么多錢,也不覺得自己多么有錢。”估值并不重要,他著急的是,圓通內(nèi)部定下的大大小小的目標(biāo),要怎樣更快更好地執(zhí)行落地。
喻渭蛟并不滿意公司的現(xiàn)狀,他評價自己的表現(xiàn)剛剛及格,“對速遞行業(yè)的堅持和執(zhí)著是60分的,要說公司的發(fā)展,大概就50分,甚至更低?!痹谒磥恚瑘A通全產(chǎn)業(yè)鏈沒有完全運轉(zhuǎn)開來,“綜合物流不是一個線性業(yè)務(wù),而是一個集合倉儲、冷鏈、快運、供應(yīng)鏈、金融的蜂巢式結(jié)構(gòu)”;全球化進(jìn)程也才蹣跚起步,“民營快遞公司要輸出中國服務(wù),只是喊了口號,陣仗還未拉開,留給一家企業(yè)發(fā)展的時間不多了”。
喻渭蛟也能感受到行業(yè)價格戰(zhàn)的切膚之痛。
得益于2006年開始的電商紅利,快遞經(jīng)歷了10年的“黃金期”,如今,電商業(yè)務(wù)的價格很難再有上升空間,成本上漲,不斷壓縮利潤空間,部分地區(qū)的加盟商甚至靠總部補(bǔ)貼才能度日。
根據(jù)國家郵政局的統(tǒng)計,2007 年,國內(nèi)快遞業(yè)異地快遞每單均價為 22.4 元,2015 年已降至 10.2 元。圓通的合并銷售凈利率,從2013 年的9.5%下降至 2015年的5.9%。
喻渭蛟一直在謀求擺脫低利潤率的泥淖。
2015年,以快遞市場21%的占有率,圓通取代申通坐上“四通一達(dá)”的頭把交椅,增加了7、12、24、36、48以及72小時的“承諾達(dá)”產(chǎn)品,并且提供包括倉儲一體服務(wù)、簽單返還、夜間服務(wù)等增值業(yè)務(wù)。同時,在國際網(wǎng)絡(luò)覆蓋、運能運力、快遞智能化、服務(wù)性價比上動作頻頻,上馬了專注最后一公里服務(wù)的“媽媽驛站”,并提出“中國人的快遞”、“世界因我們觸手可得”的新愿景。
他對圓通的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行了量化:2020年,圓通將自有50架全貨機(jī),2025年要達(dá)到100架全貨機(jī),為80萬人提供就業(yè);還考慮動用資本的力量參與行業(yè)收購、兼并,不過,他也有幾分謹(jǐn)慎:“資本杠桿是把雙刃劍,想用它來提升競爭力與品牌影響力,也必須保護(hù) 30萬員工與千萬股民的利益?!?/p>
圓通走得夠快,“踐墨隨敵,以決戰(zhàn)事”,喻渭蛟向來是提前應(yīng)戰(zhàn)的。以前有高管會預(yù)警,步子邁得太急,喻渭蛟為此“求助”不少外部專家——他明白決策方向要對,時機(jī)更要準(zhǔn)確。
“現(xiàn)在,我的想法會提前婉轉(zhuǎn)地在大會上表達(dá),用的方式是‘我們未來的做法或者‘我在看的方向是這樣的,你們考慮考慮?!庇魑简哉f,重大事項,一般會提前半年向身邊人“吹風(fēng)”,他笑說:“我就不斷嘮叨,‘我們要做這件事,這東西不做不行?!?/p>
喻渭蛟的決策,有時與公司董事、副總裁張小娟(喻渭蛟的妻子)也會出現(xiàn)分歧,更有人通過她來表達(dá)不一樣的聲音,他會適當(dāng)聽取,“好在大方向上的決定,基本沒有人反對,她(張小娟)也會絕對支持”。其中包括花巨資上馬信息系統(tǒng)、籌辦航空公司以及重組團(tuán)隊的決定。
2015年,喻渭蛟提出要“建立新體系、凝聚新團(tuán)隊、實現(xiàn)新目標(biāo)”,實際是去家族化、實現(xiàn)專業(yè)化,他希望培養(yǎng)一批領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)、專業(yè)水平高的管理團(tuán)隊,總裁相峰就是2013年時受邀轉(zhuǎn)戰(zhàn)圓通,他曾是UPS負(fù)責(zé)亞太區(qū)公共事務(wù)的副總裁。
“引進(jìn)年輕人、專業(yè)的人,不少創(chuàng)業(yè)元老就要讓位,這不是開玩笑,是動真格的?!庇魑简愿嬖V《21CBR》記者。過了天命之年的他,已有意識培養(yǎng)接班人,他希望自己的兒子能夠接棒圓通,同時有一個成熟梯隊幫助他,“今年爭取把新體系、新團(tuán)隊組建好”。
2016年7月,圓通京津發(fā)展大會上,喻渭蛟宣布將推行“萬人持股”計劃,“由一個人是老板變成一個團(tuán)隊都是老板”,共同管理企業(yè)。喻渭蛟相信財散人聚,從一線到高層,每一個人都應(yīng)分享圓通的成功。
在新總部大樓,喻渭蛟特別設(shè)立了一個圓通博物館,他的第一輛自行車、第一輛桑塔納都停在那,同各種不同規(guī)格的運輸車輛模型以及新購置的飛機(jī)模型擺在一起,以此提醒每一個圓通人,過去的榮耀以及未來的方向。在博物館的壁畫上,他刻字“圓通之道路漫漫”。
《說文》中有言,“蛟,龍之屬也”,蛟擁有龍族的血脈,但要渡過劫難才可化為真龍。信佛的喻渭蛟要修成正果,依然有很長的路要走。