華為繼續(xù)上升，聯(lián)想繼續(xù)衰落？

《易經(jīng)》中有這樣一句話“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下”。說一個人制定了高目標(biāo)，最后仍然有可能只達到中等水平，而如果制定了一個中等的目標(biāo)，最后有可能只能達到低等水平。所以，無論是治學(xué)還是立事，一定要志存高遠，并為之努力奮斗，才有可能登峰造極。

這是上一年度的事了，關(guān)于中國兩家標(biāo)志性制造企業(yè)——聯(lián)想和華為的輿論充斥網(wǎng)絡(luò)，起因是聯(lián)想集團的第2季度報告毫無懸念地以慘敗收尾，而與之相對的華為業(yè)績卻光鮮亮麗。華為與聯(lián)想，一南一北；一個主攻電信設(shè)備，一個主做電腦，此前幾乎沒有什么交集，但隨著雙方智能手機業(yè)務(wù)的興起，風(fēng)云際會。兩大公司、兩種文化展示出了不同活力，也成就了不同的傳奇。

數(shù)字并不那么重要，但數(shù)字的顯性基因透露了隱性問題

2015年11月中旬，聯(lián)想集團發(fā)布了第2季度財報，銷售收入122億美元，虧損7.14億美元。聯(lián)想給出的解釋是重組費用5.99億美元及清除智能手機庫存費用3.24億美元。然而難以令人信服，回看1季度，聯(lián)想集團銷售收入107億美元，凈利潤1.05億美元，利潤率僅1%。而上半年聯(lián)想集團合計銷售收入229億美元，虧損約6.09億美元。

事實上，從聯(lián)想2013年以來的財報看，雖然營收仍在緩慢增長，但其利潤自2014年第3財季攀上2.6億美元高峰后，就一直處于下降的通道，2014年第4財季是1億美元，2015年第1財季是1.1億美元，而現(xiàn)在卻是虧損7.14億美元。

而華為集團上半年銷售收入1 794億元人民幣（約289.82億美元），同比增長30%，營業(yè)利潤率18%，即323億元人民幣（約52.18億美元）。如果說從銷售額上看，華為超過聯(lián)想有限，但是在利潤上，華為則遠遠甩出聯(lián)想很遠。

從業(yè)務(wù)層面看，在聯(lián)想擅長的PC業(yè)務(wù)上，未來面臨的趨勢不容樂觀。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015年第3季度聯(lián)想PC的出貨量僅為1 499.5萬臺，較2014年第3季度的出貨量1 562.3萬臺下降了4%，而此前的第2季度，聯(lián)想PC的出貨量為1 344.4萬臺，較2014年第2季度的出貨量1 453.5萬臺下降了7.5%。

問題，只能從文化層面去找

如果說這是PC市場遇冷的大環(huán)境所致，那么與以聯(lián)想為代表的PC廠家相比，蘋果自2014年第三季度以498.2萬臺出貨量擠進PC前5強后，2014年第4季度便以575萬臺的出售量及同比增長18.9%的增速繼續(xù)挺進。到2015年第3季度，便以560萬臺的出貨量占到了全球市場份額的7.6%，在整體市場同比下降的一片哀嚎中，神奇地達到了1.5%的同比增長。

再說智能手機業(yè)務(wù)，這也是國內(nèi)同行們對華為和聯(lián)想津津樂道對比的關(guān)鍵所在。根據(jù)權(quán)威調(diào)查機構(gòu)Trendforce統(tǒng)計，華為在國內(nèi)手機銷售（出貨量）市場份額為18.7%，聯(lián)想則為12.7%。問題是，聯(lián)想進入手機行業(yè)已經(jīng)超過10年，手機是聯(lián)想最重要的根據(jù)地市場之一，而華為進軍手機市場也就僅僅四五年的時間。

如果說單從數(shù)字上就能斷定一個企業(yè)的成敗那是不現(xiàn)實的，但是這些數(shù)字背后反映出來的更多是企業(yè)在變革中的諸多亟待解決的問題。

問題，只能從文化層面去找。

一個講生意、講管理、講企業(yè)；一個講情懷、講精神、講詩。

有人說，只有自主研發(fā)的創(chuàng)新才是核心，有人說省時省力的并購重組才能加快企業(yè)發(fā)展。不管是哪種聲音，不可否認的是，華為和聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略都成就了其輝煌的歷史里程。

聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志曾說：這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧?！彼艿每?，我在后面吃土，這沒錯。咱們現(xiàn)在必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的希望是做“領(lǐng)跑”。聯(lián)想對這條道路執(zhí)行得很堅決：從跟在IBM后面組裝電腦，到12.5億美元收購IBM的個人電腦部門；再到29億美元收購摩托羅拉移動；23億美元收購IBMX86服務(wù)器業(yè)務(wù)。

而華為則走了一條自主研發(fā)和創(chuàng)新的新路。報告顯示，華為以3 442件的申請數(shù)超越日本松下公司，成為2014年申請國際專利冠軍。

相比雙方的研發(fā)費用也可見一斑，據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在過去10年中，華為研發(fā)投入累計達到1 880億元人民幣（約200億美元），2014年研發(fā)投入約395～405億元人民幣，在銷售收入中占比高達14.2%；而聯(lián)想2015財年的研發(fā)費用占比僅達到2.6%，其余年份均低于1.9%。過去10年，聯(lián)想累計投入研發(fā)成本44.05億美元，尚不及華為去年一年的研發(fā)支出。同時，在華為17萬員工中，研發(fā)人員占到45%。

在關(guān)鍵技術(shù)的獲取能力上，聯(lián)想一直是行業(yè)詬病的對象，但是很多時候時機也很重要，就像是“在對的時候做對的事”才能獲得超預(yù)期的效果一樣，華為和聯(lián)想的不同選擇除了特定時期的歷史背景，更多的還是企業(yè)本身文化的使然。

任正非想的是做一家世界一流企業(yè)，為中華民族爭光，所以華為骨子里不功利，研發(fā)投入狠，做一切事都狠。

價值觀不同，一切都不同。

聯(lián)想上市了，華為不想上市，但2家企業(yè)都很成功，只是程度不同

對于上市和非上市，中國社會有一種病態(tài)的理論：上市代表企業(yè)大并且運營能力好，不上市代表企業(yè)小并且運營能力差（難怪互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭相上市）。這一論調(diào)在華為和聯(lián)想的身上卻出現(xiàn)了反轉(zhuǎn)。

聯(lián)想走了一條跨國公司常規(guī)的上市公司之路，作為上市公司，經(jīng)營層雖然也有股份，但對投資人負責(zé)則是第1位的?？陀^而言，聯(lián)想集團和聯(lián)想控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，相對于很多國有絕對控股和更多家族式企業(yè)而言，比較均衡和合理。

與聯(lián)想不同，華為不是上市公司，這里面既有歷史原因，可能也有任正非的主觀意志。為遵循3要素，柳傳志不惜以“分封制”來分流組織壯大之后成長起來的人才。華為則通過認準(zhǔn)航道，集中全力推進來釋放成長壓力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。

不管是制度的差異還是技術(shù)的博弈，華為和聯(lián)想的不同道路，都是“存在即合理”，它們分別是各自領(lǐng)域國家政策條件下的理性選擇，也可以說是中國改革開放2種道路在企業(yè)的投射。

在口誅筆伐之下，世人可能忘了“瘦死的駱駝比馬大”的公論，但誰又能說僅僅憑借那些數(shù)字，就能宣判聯(lián)想的死刑呢？或許在聯(lián)想移動換帥之后，“失之東隅，收之桑榆”也未可知。

但是，不變化，肯定不會看到更成功的結(jié)果。

曉云說

聯(lián)想是一個超級聰明的企業(yè)，審時度勢的高手，要做的是一個非家族的家族企業(yè)。華為沒想那么多，傻干而已。

聯(lián)想和華為，與我們所有的企業(yè)同處一個國家體制和經(jīng)濟體制之中，他們所經(jīng)歷的，我們或多或少也有體驗。是什么原因讓我們的企業(yè)在大致相同的環(huán)境和政策條件下有如此不同的發(fā)展和境遇？

文化，只有文化，才能夠做出較為準(zhǔn)確的回答。