孫然++盧華磊

非標(biāo)準(zhǔn)化的家裝行業(yè)和打車、外賣等不同，坑太多，不懂行業(yè)純燒錢，唯有死路一條。

2008年前后，是家裝創(chuàng)業(yè)者的

黃金時代。早期互聯(lián)網(wǎng)低價的

流量紅利，催生了

一批平臺化家裝企業(yè)的萌芽。

孫威又回到了10多年前打天下時的巔峰狀態(tài)。只不過，這次所扮演的角色反轉(zhuǎn)了，現(xiàn)在，他變成那個守擂者。

2005年，孫威創(chuàng)立的北京實(shí)創(chuàng)裝飾集團(tuán)（以下簡稱“北京實(shí)創(chuàng)”），還是小型家裝公司，剛成立1年多，盤踞在北京市場。當(dāng)時，東易日盛等家裝企業(yè)已經(jīng)奠定了競爭格局，并通過入駐居然之家等線下建材城的好位置，坐等客戶上門。

彼時，孫威尚不具備把北京實(shí)創(chuàng)推進(jìn)建材城的實(shí)力，但他注意到了一個市場信號，那一年新浪第三季度盈利了。然后有篇文章評論稱，互聯(lián)網(wǎng)的春天來了。

孫威發(fā)現(xiàn)了新方向，北京實(shí)創(chuàng)由此成為了最早一批從線上渠道獲取流量的家裝企業(yè)。通過百度關(guān)鍵詞競價、論壇、QQ、博客等早期的營銷渠道，結(jié)合線下門店吸引客源，第一年，北京實(shí)創(chuàng)線上獲客比例就超過了50%。

對于發(fā)展尚不規(guī)范的市場，低成本的競爭策略顯然是有效果的，孫威成為了顛覆者。

他的第一批種子用戶是從小區(qū)里挖掘的。當(dāng)傳統(tǒng)家裝公司還在做輕工輔料模式（主材由消費(fèi)者自行采購）時，孫威打出了28800元的整體家裝套餐，要比同行平均便宜5000～10000元。這在行業(yè)掀起了大波瀾，并留下一片風(fēng)評。

“那時候行里人都覺得我是來攪局的，說這老板要卷一筆錢跑路?！睂O威回憶說。

到了2008年，北京實(shí)創(chuàng)已經(jīng)成為北京地區(qū)最大的自營家裝品牌商。那段時間應(yīng)該是北京實(shí)創(chuàng)最舒服的日子。不過，孫威是個愛折騰的人。工科出身的他，因?yàn)榕d趣讀了個傳播學(xué)博士，開始研究家裝的互聯(lián)網(wǎng)化，開辟電商銷售渠道。

時鐘跳轉(zhuǎn)到2014年。這一年，陳煒創(chuàng)辦了愛空間，這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以699元/平方米、20天工期的產(chǎn)品，迅速炒熱市場。然后，一大批卡位三位數(shù)定價的互聯(lián)網(wǎng)裝修公司開始涌現(xiàn)，背后是蠢蠢欲動的熱錢。

“野蠻人”開始來到了北京實(shí)創(chuàng)的家門口。沒有人比孫威更了解這批闖入者的心態(tài)，他們幾乎是10年前的他的翻版。家裝市場的江湖，又開始風(fēng)起云涌。

黃金時代

2008年前后，是家裝創(chuàng)業(yè)者的黃金時代。早期互聯(lián)網(wǎng)低價的流量紅利，催生了一批平臺化家裝企業(yè)萌芽。

現(xiàn)今中國最大的裝修建材電商之一齊家網(wǎng)，成立于2005年。早期的齊家網(wǎng)定位建材團(tuán)購網(wǎng)站，隨后又轉(zhuǎn)為“導(dǎo)購商”——為商戶營銷，同時幫消費(fèi)者導(dǎo)購，然后通過開辦線下展會、團(tuán)購提成、線上商城銷售、廣告等方式賺取利潤。

3年之后，王國彬創(chuàng)辦了家裝平臺土巴兔。這對王國彬來說，并不是偶然。之前，他先后進(jìn)行過兩次創(chuàng)業(yè)，一家傳統(tǒng)的室內(nèi)設(shè)計師IT培訓(xùn)公司，一家純互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎公司。

土巴兔創(chuàng)業(yè)初期的核心價值，在于提供基礎(chǔ)的信息連接服務(wù)，打破了信息的不對稱。用戶在平臺登記一個電話，就可以在線上貨比三家，得到免費(fèi)的設(shè)計方案，然后再有選擇性地跟裝修公司簽約，而不用一家一家親自跑去對比。

按王國彬的理論，這是互聯(lián)網(wǎng)滲透家裝的第一階段，即解決信息不對稱的問題，改變家裝服務(wù)供應(yīng)者與業(yè)主雙方的連接方式。他認(rèn)為，很多2014年后冒出的家裝公司，至今也并未跳脫出這個階段。

第二階段是解決業(yè)主的決策難題并促成交易，一般為通過重度垂直模式，提供裝修款項(xiàng)托管及第三方監(jiān)理服務(wù)，深入改造家裝服務(wù)鏈與供應(yīng)鏈。

第三階段的重點(diǎn)在于運(yùn)用信息技術(shù)和自動化制造技術(shù)，解決家裝行業(yè)效率低下、成本高的問題。

但對于互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)來說，第一階段的洗禮，艱辛且漫長。2013年，在上線天貓家裝頻道前，孫威曾兩次拒絕過對方的合作提議。當(dāng)時，對于北京實(shí)創(chuàng)這類自營的家裝品牌而言，電商是伴隨著極大風(fēng)險的機(jī)會。

“對于整個家裝行業(yè)來說，電商的評價和比價機(jī)制就是個災(zāi)難。還沒有一家企業(yè)能徹底在所有環(huán)節(jié)都不被客戶投訴。我們怎么敢貿(mào)然上呢？”孫威說。后來，他和天貓協(xié)商，做了個緩沖池，讓客戶的評價經(jīng)過天貓的過濾，不立刻顯現(xiàn)。

盡管上線后的評價仍然給他帶來了沖擊感，但孫威開始認(rèn)識到，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶評價是躲不掉的，只能迎頭趕上。

據(jù)齊家網(wǎng)CEO鄧華金回憶，直到2012年，僅做流量的生意，齊家網(wǎng)這類平臺已然活得很舒服。然而此后，低價流量的紅利期開始收縮，對于家裝整個重服務(wù)領(lǐng)域，單純地提供信息對接，也逐漸難以滿足業(yè)主的需求。

對當(dāng)時的情形，鄧華金的總結(jié)是：“我們?yōu)橛脩敉扑]裝修公司，但對后期的裝修施工、設(shè)計材料等沒有管控，所以客戶體驗(yàn)并不好?！彼麤Q定將后期的服務(wù)進(jìn)行整合起來，成為一個家裝公司。

土巴兔平臺在2012年時日均業(yè)主訪問量達(dá)到20～30萬人次，這層來自流量的“底氣”，讓王國彬萌生了一系列變革的想法。他判斷，是時候開始轉(zhuǎn)變?yōu)橹囟却怪钡慕灰灼脚_了。土巴兔開始對平臺上的傳統(tǒng)的裝修公司、工人、建材商進(jìn)行規(guī)范，讓他們脫離傳統(tǒng)的勾連方式，轉(zhuǎn)而在土巴兔的游戲規(guī)則下生存。

那一年，土巴兔推出了一款擔(dān)保產(chǎn)品“裝修?！?。王國彬認(rèn)為，這款產(chǎn)品對土巴兔的意義，相當(dāng)于支付寶之于淘寶，打破了以往在尾款結(jié)算前就已經(jīng)支付大部分款項(xiàng)的交易模式，增加對裝修公司的約束力。在這種模式下，業(yè)主將根據(jù)裝修推進(jìn)環(huán)節(jié)分5次付清全款，且裝修公司拿到款項(xiàng)前，需要接受土巴兔的線下施工監(jiān)理驗(yàn)收。

除此以外，土巴兔還要求平臺上的所有家裝公司按照土巴兔的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)施工，采用土巴兔規(guī)定的輔材，并使用其研發(fā)的效率提升工具和IT系統(tǒng)。

對于一家非自營的平臺而言，一旦這類標(biāo)準(zhǔn)樹立起來，就意味著一場艱難的博弈。王國彬的推進(jìn)很謹(jǐn)慎，先在一個城市選擇一些在土巴兔嘗過甜頭的公司做試點(diǎn)，在區(qū)域內(nèi)推廣，看到效果后再往外拓展。

齊家網(wǎng)的變革過程同樣艱辛。齊家網(wǎng)的一位內(nèi)部人士回憶，剛開始推動先裝修后付款模式時，平臺上只有兩三家商戶接受。這個現(xiàn)象被一家媒體報道，文章大意稱齊家網(wǎng)的模式不受商戶歡迎。然而，消費(fèi)者對此模式的反應(yīng)良好，這幾戶商家無一例外地爆單了。隨后，這種模式慢慢被更多商戶接受。

不過，通過改變交易方式增加對商戶的掌控力，這只是第一步，重頭戲在于——降低投訴率。到達(dá)這一目的的路徑，是將家裝產(chǎn)品與裝修流程標(biāo)準(zhǔn)化，提升服務(wù)質(zhì)量，而這一切的核心都在于對供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈的重新梳理。

當(dāng)時，互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)的投訴率普遍在50%以上，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)家裝?；ヂ?lián)網(wǎng)家裝公司要做重，深入服務(wù)鏈條究竟有多難，鄧華金深有體會。

齊家網(wǎng)剛開始深耕工地時，吃了很大一番苦頭。當(dāng)時的施工投訴率達(dá)到50%，鄧華金讓團(tuán)隊(duì)拿著錢去被投訴的工地一戶一戶賠償，最終賠付了將近1000萬元。

“后來我就沒擴(kuò)大放量，著急長大沒用，得先把問題解決了。否則最后投訴率還是高，就會做得很痛苦，還吃力不討好。”鄧華金說。

鄧華金最終總結(jié)出裝修行業(yè)存在的核心問題——施工缺乏標(biāo)準(zhǔn)。同樣的房子，即便同一個裝修公司施工，也會出現(xiàn)工期不一致的情況。

齊家網(wǎng)花了一年的時間來制訂標(biāo)準(zhǔn)，將傳統(tǒng)的裝修施工分成7個階段、480個工序節(jié)點(diǎn)，并將該標(biāo)準(zhǔn)灌入齊家的裝修App中，讓工人據(jù)此程序化作業(yè)。如今，這套標(biāo)準(zhǔn)覆蓋著齊家網(wǎng)上200多座城市的2萬個注冊施工隊(duì)。

鯰魚進(jìn)入

2014年，垂直家裝公司的機(jī)遇來臨了。盡管幾家平臺型企業(yè)都已經(jīng)意識到，必須深入施工環(huán)節(jié)才能把握住未來的市場。但在家裝這個環(huán)節(jié)眾多的產(chǎn)業(yè)里，平臺對供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈的整合程度還處于很淺的層面，這給了垂直型企業(yè)一個彎道超車的機(jī)會。

攪動了整個行業(yè)的愛空間，就在此時誕生。

陳煒，1973年生人。其貌不揚(yáng)，戴著一副細(xì)邊的金屬鏡框，說話語調(diào)平穩(wěn)短促，在公開場合給人的印象，是個精力充沛的互聯(lián)網(wǎng)家裝和雷軍理論的“傳道者”。2014年創(chuàng)辦愛空間時，他已經(jīng)在家裝行業(yè)混跡11年。此前，他曾在老牌家裝公司博洛尼擔(dān)任總經(jīng)理。

離開博洛尼后，陳煒先創(chuàng)立了一家工裝公司，承接開發(fā)商的B端精裝修業(yè)務(wù)。然而這項(xiàng)工裝生意做得很疲憊，苦于開發(fā)商結(jié)款賬期太長，每天90%的精力都花在了要賬上，這給了他轉(zhuǎn)戰(zhàn)普通用戶家裝一個最直接的理由——回款及時。與此同時，精裝修的接受程度日益提升，也讓陳煒覺得標(biāo)準(zhǔn)化家裝將迎來風(fēng)口。

陳煒此前所在的博洛尼，長項(xiàng)是個性化家裝，鼓勵設(shè)計師盡可能給客戶提供設(shè)計感強(qiáng)、風(fēng)格特色明顯的個性化方案。這是中國大部分傳統(tǒng)家裝公司的路數(shù)，提供多樣化選擇的能力，被視為衡量企業(yè)水平的直觀要素。然而，相伴隨的一個現(xiàn)象，是包括已經(jīng)上市的東易日盛在內(nèi)，家裝行業(yè)始終沒有出現(xiàn)一個巨頭，一年的銷售額至多徘徊在20億元上下。

“個性化導(dǎo)致的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，是這個行業(yè)長久以來沒有誕生出巨頭的根本原因。”陳煒想跳出這個“怪圈”。

根據(jù)做工裝積累的經(jīng)驗(yàn)，陳煒確定了愛空間的市場定位。他認(rèn)為，1500元/平方米以下是標(biāo)準(zhǔn)化家裝，以上則是個性化家裝。80后的年輕人正在成為市場上的消費(fèi)主力，不少人買了第一套住房，日常工作繁忙，陳煒相信提供標(biāo)準(zhǔn)化的家裝產(chǎn)品，正契合他們怕麻煩、追求性價比的心理特征。

在做產(chǎn)品設(shè)計前，陳煒閱讀了大量互聯(lián)網(wǎng)營銷手冊，并研究了雷軍的所有觀點(diǎn)，形成了把裝修做成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的底層邏輯。然后，推出了“899元/平方米、60天工期”的套餐。但是，產(chǎn)品在天貓上線后，兩個月內(nèi)只接到了4個訂單。

陳煒感覺這條路走不通，又不知道定義產(chǎn)品的概念錯在哪兒。于是，他找到雷軍本人。

雷軍給出的診斷是：“價格不夠極致，沒有按照成本來賣。同時沒有做到20天工期，就引爆不了這個市場，產(chǎn)品就不能自己去傳播?！?/p>

最終，“899元/平方米、60天工期、毛利25%”的套餐，被雷軍砍到了“699元/平方米、20天工期”。

針對家裝市場長久以來價格不透明、惡意增項(xiàng)多、工期拖延、建材質(zhì)量參差不齊等痛點(diǎn)，愛空間推出了幾個亮點(diǎn)：有限而標(biāo)準(zhǔn)化的裝修設(shè)計方案、699元/平方米低價、20天完成從毛坯到精裝的極速工期、9家一線主材品牌提供建材、自有產(chǎn)業(yè)工人提供施工服務(wù)，以及提供工程監(jiān)理服務(wù)確保過程可監(jiān)控。價格、材料、工期、管理都在往標(biāo)準(zhǔn)化靠攏。

陳煒對《財經(jīng)天下》周刊記者形容與雷軍的90分鐘談話：“我的感覺像是撥開云霧看到了希望，就像點(diǎn)亮了一盞燈塔一樣，沒有什么疑問和反彈，我就按照他的思路去走?！弊罱K，陳煒還接受了雷軍掌管的順為資本5000萬元的A輪融資。

2015年1月，愛空間的699元套餐上線。首月就接到了595個訂單，第二個月的工期則排到了當(dāng)年9月份。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎了陳煒的意料。按照當(dāng)時愛空間匹配的人員、生產(chǎn)能力和管理能力、項(xiàng)目經(jīng)理和庫房，他原本計劃一個月做30個訂單。

支撐這套產(chǎn)品運(yùn)轉(zhuǎn)的是愛空間的系統(tǒng)。據(jù)陳煒介紹，愛空間的系統(tǒng)由30個子系統(tǒng)構(gòu)成，把裝修各個非標(biāo)流程串聯(lián)成一個大系統(tǒng)。“其實(shí)就是把信息流、物流和資金流結(jié)合在一起?！?/p>

相對于齊家網(wǎng)、土巴兔等大平臺，愛空間這類自營公司的供應(yīng)鏈管理相對簡單。首先，愛空間實(shí)行的是授權(quán)款的預(yù)售制，先賣出家裝訂單，再找供應(yīng)商進(jìn)貨，銷售預(yù)測準(zhǔn)確，能更好地控制庫存周轉(zhuǎn)率。而更關(guān)鍵的原因在于，愛空間每個建材品類的供應(yīng)商限定在一家，選擇有限在客觀上降低了管理難度。

每年年底，愛空間會召開一次主材供應(yīng)商競標(biāo)，每個品類至少有5家參與競爭。陳煒的邏輯是，只選擇一家供應(yīng)商，對方給出的價格優(yōu)勢一定是最大的，當(dāng)公司的采購量達(dá)到一定級別時，對方的配合程度也最高。

不過，這種模式也伴隨著一定的風(fēng)險。去年夏天，由于一家主材商的貨品存在質(zhì)量問題，愛空間讓對方重新供貨，為此延誤了300多個訂單的進(jìn)度，公司賠償了用戶100多萬元。

最先引起競爭者警覺的，是愛空間的價位。在家裝圈混跡了10多年的鄧華金看到愛空間的新聞后，默默在心里算了筆賬，他估摸著以這個價格對手絕對不賺錢，毛利估計在5%左右，但他承認(rèn)對于消費(fèi)者這倒是個良心價。

鄧華金意識到得做點(diǎn)什么。次年中，齊家網(wǎng)推出了與柚子裝修的戰(zhàn)略合作，后者以588元/平方米的價格入駐齊家網(wǎng)平臺。很明顯，這場合作的意圖正是對標(biāo)愛空間。但此后鄧華金絕少在公開場合提及這場合作，他還沒想明白如何在這場競爭中發(fā)揮優(yōu)勢。畢竟無論在價格還是產(chǎn)品整合及運(yùn)營方式上，傳統(tǒng)的家裝產(chǎn)品都在往標(biāo)準(zhǔn)化的互聯(lián)網(wǎng)家裝產(chǎn)品靠攏。

不過，北京實(shí)創(chuàng)董事長孫威的敏感神經(jīng)并沒有被觸動。“我們是從28800元全包整裝時代過來的，2011年后改成38800元全包，18天工期。我對愛空間699元/平方米、20天工期會有什么反應(yīng)？”他攤了攤手，一臉無所謂的表情。

但威脅仍在逼近。一方面，699元這個價位劃定出了一批年輕的中產(chǎn)消費(fèi)群體，傳統(tǒng)家裝此前并沒有在這部分人身上明確地聚焦。另一方面，市場上涌現(xiàn)出一批互聯(lián)網(wǎng)“褫奪者”，瘋搶人才。

2014年底，房地產(chǎn)信息平臺搜房網(wǎng)發(fā)布了裝修平臺“房天下”，以666元/平方米的套餐對標(biāo)愛空間，并迅速從傳統(tǒng)家裝公司召集來一支明星團(tuán)隊(duì)。僅北京實(shí)創(chuàng)一家，5個產(chǎn)品經(jīng)理中就有3個被以幾倍工資挖走。

2015年6月，孫威發(fā)起了第一次反擊。北京實(shí)創(chuàng)推出了一款“688任性裝”試水。這款產(chǎn)品后來在天貓“雙11”當(dāng)天拿下了5000個訂單，對應(yīng)的銷售額為4.16億元。

盡管反響火爆，但一款產(chǎn)品顯然不足以抵擋這一輪行業(yè)的升級之潮。尤其是在一家大型傳統(tǒng)家裝內(nèi)部，這類互聯(lián)網(wǎng)化實(shí)驗(yàn)往往困難重重。在這種情況下，2015年9月，孫威和當(dāng)時北京實(shí)創(chuàng)的電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人潘亮商定，成立獨(dú)立于北京實(shí)創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)家裝品牌“極裝吉住”，和北京實(shí)創(chuàng)內(nèi)部的試水項(xiàng)目并存競爭。潘亮任極裝吉住CEO。

今年2月，極裝吉住推出了主打健康概念的家裝產(chǎn)品，定價888元/平方米，毛利維持在10%左右。

潘亮扮演的角色很關(guān)鍵，他半開玩笑說：“他們都恨我。在傳統(tǒng)組織內(nèi)部，很多人有傳統(tǒng)的思維，我就是一條鯰魚。不過很多事情我做出來之后，他們就明白了?！?/p>

按孫威的意圖，極裝吉住的創(chuàng)新將帶動北京實(shí)創(chuàng)這艘大船的變化。他預(yù)感，未來兩家公司的產(chǎn)品形態(tài)和商業(yè)模式會越來越接近。他原本以為那個交叉的節(jié)點(diǎn)，將在兩三年后到來，但事情的變化遠(yuǎn)比他想象要快。

寡頭前夜

進(jìn)入2016年后，大家明顯感覺到，經(jīng)過去年的大浪淘沙，今年市場的集成速度在加快。

在2015年的互聯(lián)網(wǎng)家裝資本熱浪中，隕滅的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目并不少見。例如打出666元/平方米套餐的房天下，迅速在全國十幾座城市鋪開業(yè)務(wù)。然而，上線不到1年時間，就因虧損被叫停。

但2015年這一年的沖洗，反而讓王國彬、鄧華金和孫威幾位先行者稍稍定了神。他們認(rèn)為，這恰恰說明，非標(biāo)準(zhǔn)化的家裝行業(yè)和打車、外賣等不同，坑太多，不懂行業(yè)純燒錢，唯有死路一條。因而，今年2月新美大宣布成立家裝事業(yè)部的消息，并未在這幾個“老江湖”心里引起太大震動。

如今，這幾個人卯足勁兒盯著的目標(biāo)，是跨過年銷售額百億的大關(guān)。

陳煒判斷，和愛空間同樣定位于1500元/平方米以下的標(biāo)準(zhǔn)化市場中，最后只會剩下十幾個玩家。在資本和技術(shù)的助推下，行業(yè)已經(jīng)行至寡頭誕生的前夜。

鄧華金給出了一組定義寡頭的標(biāo)準(zhǔn)：覆蓋全國超過100座城市，每座城市平均200～300單/月，一年單城業(yè)績至少1億～2億元。雖然目前還未出現(xiàn)成熟的顛覆者，但他相信過去兩年里資本已經(jīng)對候選者陣營做出了一道篩選，“沒有至少20億元的投入根本做不起來。”

“中國注冊的家裝公司有20萬家，經(jīng)歷了過去一年，至今仍活躍的只有10萬家。但過萬億的市場中，訂單數(shù)量并沒有太大變化。”陳煒密切關(guān)注著行業(yè)數(shù)據(jù)。他表示，此前在北京市場，一年拿下2000張訂單就能位列行業(yè)第一，而如今一個月開出500單的同行就有好幾家。

對于這幾家企業(yè)，現(xiàn)在比以往任何時候都更為關(guān)鍵。陳煒從雷軍身上學(xué)到一點(diǎn)——快，趁著風(fēng)口快速搶占市場。愛空間的城市合伙人計劃就是陳煒兜售的新故事。

去年全年，愛空間銷售額接近2億元。根據(jù)陳煒的估算，今年的銷售額會達(dá)到12億元，每個月獲單量600單。他琢磨著怎么在明年讓這數(shù)字再翻上三四倍。合伙人計劃正呼應(yīng)著這個野心：借鑒Uber的落地經(jīng)營模式結(jié)合風(fēng)險投資的利益共享模式，進(jìn)一步在全國圈占150座城市。

接受《財經(jīng)天下》周刊采訪前，陳煒剛結(jié)束了一場針對城市合伙人的培訓(xùn)。早前一天，他完成了對第五批合伙人的微信視頻面試，在幾百份簡歷中他面試了近60個人，篩選出十幾個赴北京上課。而最終能夠成為合伙人的，還將在此基礎(chǔ)上再砍掉一半。

陳煒相信，愛空間如今的口碑及擴(kuò)張速度，是吸引他們的一層要素。而合伙人機(jī)制成立的核心要素，在于對利益分配方案的設(shè)計。愛空間在找兩類人，創(chuàng)始人操盤團(tuán)隊(duì)和當(dāng)?shù)刭Y源的擁有者。在股權(quán)的分配上，愛空間將占據(jù)60%，社會資源占據(jù)20%，創(chuàng)始人操盤團(tuán)隊(duì)占據(jù)剩余的20%。在投資額上，一線城市合伙公司將獲得500萬～1000萬元，二線城市則是300萬～500萬元。

在合伙人開業(yè)前，陳煒會把公司的設(shè)計師、店長、倉儲物流、采購等幾個崗位的人聚集在一起培訓(xùn)。他心里清楚，坐在臺下參與培訓(xùn)的這批人中，不乏有人打著偷師學(xué)藝的盤算。

這點(diǎn)猜測也得到了證實(shí)。一位家裝行業(yè)資深人士對《財經(jīng)天下》周刊記者透露：“很多愛空間的合伙人就是家裝公司老板的代言人。比如我出100萬元，派我的好朋友到愛空間，他們?nèi)?chuàng)業(yè)學(xué)到東西后再教給我?！?/p>

但陳煒并不擔(dān)心這一點(diǎn)?！八麄兓蛟S能學(xué)到方法論，但學(xué)不到我的一整套系統(tǒng)。聽兩天就被復(fù)制的，就不叫核心競爭力?！?/p>

不過，這套共享經(jīng)濟(jì)式的合伙人擴(kuò)張模式也受到了質(zhì)疑。一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士表示，關(guān)鍵在于愛空間作為總部的平臺化管理，能夠提供給分公司什么。愛空間的供應(yīng)鏈設(shè)計高度標(biāo)準(zhǔn)化，且南北地區(qū)在裝修需求上差異很大，當(dāng)?shù)胤胶匣锶讼ＭM(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品時，總部未必具備支持能力。而要為分公司提供足夠的客戶資源支持，愛空間的產(chǎn)生流量的能力也將面臨考驗(yàn)。

事實(shí)上，在家裝行業(yè)，如何成功地在全國多個城市擴(kuò)張業(yè)務(wù)，并不是個新的挑戰(zhàn)。“現(xiàn)在家裝行業(yè)沒有上百億的企業(yè)，分公司開到二三十家就開不動了?！睂O威透露，目前北京實(shí)創(chuàng)在全國的28家分公司中，三分之一處于虧損狀態(tài)，利潤的獲取主要依賴于北上廣等一線城市的業(yè)務(wù)。

“大家面臨的共性挑戰(zhàn)，是如何降低遠(yuǎn)程管理成本。如果這個問題能突破，會迅速誕生百億甚至千億的企業(yè)。但前提一定是商業(yè)模式的重大創(chuàng)新?！睂O威說。

在孫威打拼過的傳統(tǒng)家裝時代，行業(yè)的毛利率在35%～40%。2014年后，這批互聯(lián)網(wǎng)出身的創(chuàng)業(yè)者將這條線拉低至10%左右，且目前普遍處于不盈利的狀態(tài)。

陳煒認(rèn)為，未來的盈利方向?qū)㈩愃朴谛∶椎倪壿?，?dāng)量大到一定程度形成規(guī)模效應(yīng)，同時效率不斷優(yōu)化，就可以降低成本。

王國彬贊同這種觀點(diǎn)，他同時認(rèn)為：“服務(wù)前端并不是盈利點(diǎn)，未來的盈利點(diǎn)將集中在家居商城、高端設(shè)計與智能家居等方面?！?/p>

不過，這批家裝領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，是否能摘掉單純燒投資人錢的帽子，形成自我造血能力，仍然有待時間檢驗(yàn)。