王永軍

摘 要：績效管理的應(yīng)用對規(guī)范企業(yè)的績效產(chǎn)出過程有著非常重要的意義，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。本文首先分析了傳統(tǒng)的績效考核方法及其弊端，接著提出了一種新的績效考核方法--基于目標(biāo)管理的績效考核，期望對企業(yè)有所幫助。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；績效考核

績效考核是在工作一段時間或工作完成之后依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議，采用科學(xué)的方法，檢查和評定員工職責(zé)的履行程度，員工個人的發(fā)展情況，對員工的工作結(jié)果進(jìn)行評價，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源管理的基本依據(jù)，切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等項(xiàng)工作的科學(xué)性。

一、傳統(tǒng)的績效考核方法及其弊端

（一）傳統(tǒng)的績效考核方法

績效管理包括績效的計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋四個主要階段，其中績效考核的方法直接影響考核計(jì)劃的成效和考核結(jié)果的正確與否?？己朔椒☉?yīng)有代表性，必須具備信度和效度，并能為人所接受。信度，是指考核結(jié)果必須相當(dāng)可靠；效度，是指考核達(dá)成所期望目標(biāo)的程度。一項(xiàng)好的考核方法還應(yīng)具有普遍性，并可鑒別出員工行為差異，使考核者以最客觀的意見作考核。目前企業(yè)中采用的績效考核方法差異很大，但總的來說，可以分為工作行為考核和工作成果考核。前者主要是針對工作行為，進(jìn)行相對考核和絕對考核；后者則是針對工作之后的成果進(jìn)行考核評價。

（二）傳統(tǒng)的績效考核方法的弊端

1.績效管理部門地位低，無法真正實(shí)施績效考核：很多企業(yè)將績效管理職能賦予人力資源部門，缺乏專職的績效管理人員與高層負(fù)責(zé)機(jī)制，結(jié)果由于缺乏對總體戰(zhàn)略的把握或者在組織內(nèi)部職位較低，使得績效考核成為程式化的評估，出力不討好。

2.績效考核無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個體的關(guān)系，造成企業(yè)內(nèi)部績效考核的標(biāo)準(zhǔn)完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。

3.無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突：承擔(dān)績效指標(biāo)的部門根據(jù)自身設(shè)定的組織目標(biāo)，全力組織資源，對于和自身績效目標(biāo)無關(guān)的組織學(xué)習(xí)、知識積累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設(shè)定績效進(jìn)行考評的服務(wù)型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。

傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)種種問題的關(guān)鍵，在于績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績效考核的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環(huán)節(jié)自行其是，同時，績效考核負(fù)責(zé)人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效。

二、基于目標(biāo)管理的績效考核的思路

從目標(biāo)管理的定義來看，目標(biāo)管理理論實(shí)際上是一種管理程序或過程，它使企業(yè)的目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位：企業(yè)中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)的使命確定一定時期內(nèi)（一般為一年）企業(yè)總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營、評估和獎勵每個部門和員工個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的思想核心是重視成果，重視人的因素。企業(yè)中每一個人都必須為著一個共同的目標(biāo)做貢獻(xiàn)，朝著同一方向，融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績，管理者圍繞目標(biāo)進(jìn)行管理，而不是對下屬行為的監(jiān)控，其工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。

以目標(biāo)管理導(dǎo)向的績效考核為例，需要注意以下程序性原則：

（一）在公司目標(biāo)分解的過程中，目標(biāo)設(shè)定要有指標(biāo)承載、目標(biāo)之間需要層次關(guān)系。下級目標(biāo)必須成為上級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)手段，公司目標(biāo)之間形成完整系統(tǒng)的“目標(biāo)一手段”鏈。

（二）公司首先需要確立三級目標(biāo)設(shè)置的思路，將公司的一級目標(biāo)按照層次分解、上下銜接的方式落實(shí)，直至分解到各職能部門的崗位之中。

（三）考核實(shí)施的主體即中層管理人員對部門目標(biāo)（二級）實(shí)現(xiàn)的權(quán)重應(yīng)具有更大的關(guān)聯(lián)性，并由此具有對三級考核單位更大的審核與督導(dǎo)權(quán)限。

（四）管理公司績效產(chǎn)出過程，找出績效改進(jìn)的方向：

.通過崗位說明書的編制清晰部門與內(nèi)部崗位的責(zé)任、權(quán)限、崗位績效基準(zhǔn)

.通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確定明確公司業(yè)績提升與崗位績效努力的方向

.通過競爭性指標(biāo)與任務(wù)性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置發(fā)揮績效主體的積極性

.通過績效管理中考評的實(shí)施找出績效阻礙的因素，定期著手整改

.通過考評中的反饋資料建立部門與個體績效檔案，作為公司內(nèi)部人員進(jìn)階的主要依據(jù)

（五）崗位價值的回歸最為重要：中層管理這環(huán)節(jié)承上啟下地貫徹績效管理理念，因此首先必須轉(zhuǎn)變其觀念，讓他們明晰：必須通過對員工在一定時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)職務(wù)工作所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實(shí)績進(jìn)行做出客觀的分析與評價才能體現(xiàn)出管理崗位應(yīng)具備的基本管理職能。通過以下措施的實(shí)施，有效提高中層管理人員對二級部門目標(biāo)達(dá)成的積極性

.崗位說明書的規(guī)范編制

.月度計(jì)劃的制定與分解

.部門工作結(jié)果考核到部門負(fù)責(zé)人

.系統(tǒng)化的管理理念的培訓(xùn)

（六）目標(biāo)的溝通和目標(biāo)績效契約簽訂?？冃Э己耸枪芾碚吲c員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法，以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。其中目標(biāo)績效契約是上下級直接就目標(biāo)的完成達(dá)成的協(xié)議，附有激勵性條款。以基于目標(biāo)管理的績效考核要注意：

.就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。

.績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。

.績效考核不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程與過程中的績效輔導(dǎo)的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫宗虎.崗位績效目標(biāo)與考核實(shí)務(wù)手冊，2012，12.

[2]周志軒.目標(biāo)管理與績效考核：每個企業(yè)發(fā)展與成敗的管理核心，成都時代出版社，2012，12.