吳蕊

企業(yè)的邊界，往往由那些體會得到卻說不出來的緘默知識所決定。

之前說過的資源基礎(chǔ)觀，其中關(guān)于資源價值缺乏界定，因而受到很多詬病。管理學者們抓住這一點，從挖掘資源的價值入手，構(gòu)建了多種不同的理論，比如企業(yè)能力、組織規(guī)范、知識等，都被作為有價值的資源單拎出來討論。它們的邏輯幾乎完全一致：企業(yè)必須擁有具備特定優(yōu)勢的資源——有價值、稀有、難以模仿或復制，方能獲得持久的競爭優(yōu)勢。

諸多視角當中，我認為最閃光的還是由寇格和贊德（Kogut & Zander）于上世紀90年代初提出的知識基礎(chǔ)觀（knowledge-based view），簡稱KBV。雖然借用了資源基礎(chǔ)觀（RBV）的命名模式，但出發(fā)點非常不同：除了響應(yīng)資源帶來績效的論點，KBV還解釋了企業(yè)為什么存在。KBV的角度是：組織所擁有的知識決定了組織的邊界，因為關(guān)鍵知識在組織內(nèi)部傳播最高效。比如企業(yè)的組織架構(gòu)、團隊基礎(chǔ)、生產(chǎn)方式，使業(yè)務(wù)相關(guān)的核心知識在企業(yè)內(nèi)部利用起來最高效，那么這項業(yè)務(wù)就應(yīng)通過內(nèi)部組織完成，而不應(yīng)外包給其他機構(gòu)。從KBV的角度看，企業(yè)很多業(yè)務(wù)問題都可以從知識的使用效率來判斷：買別人的專利還是自己研發(fā)？求助律師事務(wù)所還是聘用自己的法務(wù)團隊？重要配件應(yīng)當靠內(nèi)部生產(chǎn)還是從市場上采購……這些都是關(guān)于企業(yè)邊界、或者說企業(yè)多元化的問題，曾經(jīng)都由經(jīng)濟學從生產(chǎn)效率、邊際成本的角度解釋，KBV的創(chuàng)造性在于提供了嶄新的分析角度：知識。

那么什么樣的知識能起到?jīng)Q定企業(yè)邊界的作用呢？KBV既然認為知識是創(chuàng)造效率的核心，而且知識得能傳播才能被利用，所以可以依據(jù)傳播的難易程度，將知識大致分為兩類。一類知識可以通過文字、圖表、數(shù)據(jù)等形式來傳播，可以被書寫、被記錄在案（學術(shù)點的詞叫做編碼），因此可以比較容易地從一個人、一家企業(yè)傳遞到另一個人、另一家企業(yè)。

另一類知識則難以通過書寫來表述，編碼很困難，因此也比較難傳遞。前一類知識叫做顯性或者編碼知識（codified knowledge），在企業(yè)里比如員工手冊、生產(chǎn)流程、技術(shù)說明等文字化的內(nèi)容，好比菜譜把所有食材配料火候時間都一一表述清楚。后一類知識呢，既然難以編碼，自然也就比較難說得清，叫做默會或者緘默知識（tacit knowledge）。通常存在于師傅帶徒弟、做中學的過程中，靠的是領(lǐng)悟、體會、歷練。你想，不管菜譜說得再怎么清晰、徒弟再怎么聰明，師傅做出來的菜可能還是比徒弟做的好吃。他們的差異，就在于多年摸爬滾打中積累的經(jīng)驗——這些經(jīng)驗很難幾句話說清楚，但恰恰是這些難以說清、只可意會不能言傳的經(jīng)驗，決定了只有師徒制能傳承手藝，而不能靠買來的菜譜。

就好像每個人當初學習新鮮事物的經(jīng)歷。人和人在領(lǐng)悟能力方面絕對有先天的差異，所以有些人學東西就比別人快，有的人可以在旁邊看著就學會打牌、做手工活、修理電器，有的人必須要說明書、手冊、求助熱線一應(yīng)俱全才行。領(lǐng)悟力強的人，就好像緘默知識強的企業(yè)，可以自己完成很多工作，可以比較容易地擴展業(yè)務(wù)范圍，進行多元化和國際化。悟性差一些的，就更適合專業(yè)化，集中力量做好一件事。另外，編碼知識經(jīng)常不能直接奏效，需要通過體會和領(lǐng)悟到緘默知識才能起作用。

以我自己為例，我小時候無論聽多少技術(shù)要領(lǐng)，下水還是非常笨拙，直到有一次被人一腳從岸上踢到河里，突然之間就會游泳了，游著游著，才開始領(lǐng)會了動作要領(lǐng)的意義。當然我也不總是那么笨，比如做菜我就基本不需要菜譜，只要有材料和工具，某種菜吃一次就可以復制得八九不離十。雖然我愿意自夸為吃貨悟性高，但不還得先吃一次嘛，這么一吃，就是便于傳播的編碼知識在起作用嘍。

所以企業(yè)的邊界，往往由那些體會得到卻說不出來的緘默知識所決定。在與企業(yè)家的接觸中，難免會聊到一些創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、守業(yè)歷程，絕大部分人都很難準確地給出企業(yè)或具體事件成功的主要因素。當然善于總結(jié)的企業(yè)家通常會提煉出幾個要點，無外乎天時地利人和，且不說有多么模棱兩可，真做到那些要點的企業(yè)也未必能獲得同樣的成功。即使把畢生經(jīng)歷出版了傳記的，其成功（或失?。┮餐茈y重復，就是因為能說出來給人聽、寫下來給人看的，都是可以編碼的知識。能被編碼的就能被復制，能被自己企業(yè)內(nèi)部復制就能被別人的企業(yè)復制，能被別人復制的往往不可能成為導致成功（或競爭優(yōu)勢）的關(guān)鍵因素。而那些在日積月累中摸索出來的緘默知識，需要通過并肩戰(zhàn)斗才能領(lǐng)悟，需要歷經(jīng)同甘共苦才能傳遞，必然難以傳播、難以復制，但也帶來更高的收益、更長遠的利益。

從這個角度看，我深深地理解業(yè)界管理者們對于當前國內(nèi)學者的不理解甚至不接受：太多青年學者現(xiàn)在做的實證研究，要么是通過萬德、CSMAR等上市公司數(shù)據(jù)庫，要么是通過發(fā)放調(diào)查問卷，做得再深入一些的，會找企業(yè)或創(chuàng)業(yè)者進行短暫的訪談。而這些途徑所能獲得的信息，通常只能是一些財務(wù)報表上的編碼知識，由于時間寶貴，即使事先約好的訪談也未必能談得多深入，甚至拿到的可能只是公式化的答案。除非我們能像早年間的學者一樣，到企業(yè)去，到田間地頭去，到群眾中去，和一線員工、管理者同吃同住，做一個安靜的旁觀者和記錄者，和他們一起經(jīng)歷組織的方方面面，這樣才有機會真正了解一家企業(yè)的核心知識以及核心競爭力所在。可惜，在當前的社會節(jié)奏下，這樣的研究恐怕少之又少。一方面是青年研究人員所面臨的職稱壓力，讓他們不得不一邊教書一邊拼湊出足量嚴謹而無趣的論文，去企業(yè)生活的時間成本太高了;另一方面快速發(fā)展的社會讓企業(yè)普遍倍感競爭壓力，管理層應(yīng)付層出不窮的對手還應(yīng)接不暇，能生存就是勝利，遑論靜心思考、潛心回顧與前瞻。

牢騷歸牢騷，作為一個還得靠評職稱保住飯碗的人，在嘆息形勢之余還是要成為這個不怎么樣的形勢的一份子，繼續(xù)用編碼知識去寫那些很難反映企業(yè)緘默知識和能力的論文。還記得之前聊到制度理論的觀點么？在生存成為首要問題時，要順勢而動，跟著大家過馬路，上來就挑戰(zhàn)現(xiàn)有制度是不明智的。知識基礎(chǔ)觀告訴我，至少可以從糾結(jié)的過程中學到一些其他情境下學不到的緘默知識，希望在這些糾結(jié)、這些會折磨自己的心路歷程之上，總有一天會開出花來。