穆勝

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代混沌的商業(yè)邏輯，在私董會(huì)這種結(jié)構(gòu)化工具的幫助下，能夠通過整合多方智慧，快速形成清晰的新知識(shí)體系，提升企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)對(duì)變化的能力。

到現(xiàn)在，私董會(huì)的概念引入中國將近十年了，但依然還有很多企業(yè)家不太了解這種舶來的學(xué)習(xí)方式，也不知道這種方式能為中國企業(yè)創(chuàng)造怎樣的價(jià)值？甚至誤以為私董會(huì)就只是一個(gè)簡單的“企業(yè)家學(xué)習(xí)社群”。事實(shí)上，它不僅僅如此，1.0不是，2.0更加不是。

如果一定要給私董會(huì)定義的話，我認(rèn)為，它更像是一個(gè)提升企業(yè)家應(yīng)變能力的“智慧道場”。通過整合多方智慧，能夠讓企業(yè)家們快速形成清晰的新知識(shí)體系。

不同于私董會(huì)1.0只專注于領(lǐng)導(dǎo)力，私董會(huì)2.0以解決問題為目的，引領(lǐng)大家在有限的時(shí)間內(nèi)表達(dá)自己最準(zhǔn)確的觀點(diǎn)，并盡最大努力讓自己的觀點(diǎn)進(jìn)入到最終的解決方案中。所以，一次有效的私董會(huì)一定要形成能夠讓“問題所有者”帶回去執(zhí)行的方案。

第一步：問題提出

每個(gè)私董伙伴在進(jìn)入私董會(huì)時(shí)都是帶著自己的問題來的，但他們對(duì)于問題并沒有想得太清楚，需要我們?nèi)ゴ秩【?、去偽存真、由表及里、由此及彼。這個(gè)過程需要總裁教練和私董伙伴們共同努力?？偛媒叹氊?fù)責(zé)開閘，讓“問題所有者”的問題涌進(jìn)來，而十余位私董伙伴則負(fù)責(zé)探究，讓問題收縮到一個(gè)“痛點(diǎn)”上（如圖所示）。

具體來說，總裁教練會(huì)先做一個(gè)引領(lǐng)，界定問題，鋪陳背景，引發(fā)思考，稱為“開閘”。一般，“問題所有者”對(duì)自己提出的問題都有切膚之痛，而且這個(gè)痛一定會(huì)引發(fā)連鎖反應(yīng)，很容易導(dǎo)致“問題所有者”描述失真。此時(shí)，教練就需要將討論限定在一定的范圍內(nèi)，描述企業(yè)的基礎(chǔ)背景，引入相似的案例作為對(duì)比。通常我會(huì)提前一兩個(gè)月與“問題所有者”進(jìn)行溝通，并準(zhǔn)備相應(yīng)的周邊資料。

雙漏斗模型展示了私董會(huì)2.0在私董會(huì)現(xiàn)場搭建“智慧道場”的思路，但要把這種思路落地到操作層面，還需要具體的操作模型。

首先，確定討論的問題。一般來說，在前次私董會(huì)的最后就會(huì)選出本次私董會(huì)的主題。因?yàn)闀r(shí)間緊張，一年大概6次會(huì)議，最多只能解決6個(gè)企業(yè)家的問題。所以，一個(gè)小組里幾乎有一大半的私董伙伴需要通過“照鏡子”來取得收獲。

因?yàn)橛懻摰膯栴}是否有價(jià)值，很大程度上決定了大家是否有收獲。所以，選出問題的過程需要絕對(duì)的公平?？梢哉?qǐng)每個(gè)私董伙伴提出一個(gè)問題，然后通過投票選出大家最關(guān)心的問題。

針對(duì)問題，有兩個(gè)要求：

1. 問題必須來自于自己的企業(yè)；

2. 問題必須是當(dāng)下困擾的，而不是未來趨勢(shì)。

這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)界定出來可以討論的問題，都是讓討論能夠越來越聚焦，而不是逐漸發(fā)散開去。

比如，在某次私董會(huì)上，私董伙伴提出了“生產(chǎn)制造型企業(yè)如何做B2B線上營銷”的問題，大家都很感興趣，他如愿當(dāng)選“問題所有者”。但在接下來的溝通中，我們發(fā)現(xiàn)，他并沒有遵循前面兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而是想要大家討論他的兩款新產(chǎn)品如何通過線上來做B2B營銷，而這兩款新產(chǎn)品還尚未量產(chǎn)。這是典型的缺乏實(shí)踐土壤和未來趨勢(shì)的問題，所以在實(shí)際討論時(shí)就進(jìn)行不下去了。

選出問題之后，總裁教練、秘書處和研發(fā)中心就要開始做大量的工作?？偛媒叹氊?fù)責(zé)與“問題所有者”溝通，以進(jìn)一步確定討論的問題；秘書處根據(jù)總裁教練的反饋和與“問題所有者”的交流，確定要配置的企業(yè)家教練；研發(fā)中心則根據(jù)總裁教練的反饋，為“問題所有者”提供模板，將問題梳理出來，方便會(huì)上講解。

私董會(huì)的現(xiàn)場流程始于“問題所有者”提出的問題。所以，我們會(huì)給出15分鐘，讓“問題所有者”講述他的問題。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，在研發(fā)中心與“問題所有者”溝通時(shí)會(huì)給出模板，讓他們將問題制作成PPT。因?yàn)槔习搴苋菀自谥v解問題時(shí)跑偏，但私董會(huì)現(xiàn)場時(shí)間有限，可控的部分都要盡量消除不確定性，否則就有可能浪費(fèi)大家的時(shí)間。

讓“問題所有者”準(zhǔn)備如何在有限的時(shí)間內(nèi)說清楚問題，也是對(duì)于他們思路的梳理，可以讓大家對(duì)于問題產(chǎn)生更深入的了解。

第二步：問題探究

一旦問題拋出，總裁教練就可以引導(dǎo)私董伙伴們探究問題?；蛟S有人會(huì)疑惑了，問題為什么還需要探究？因?yàn)榇蠖鄶?shù)“問題所有者”提出的問題都不是真問題，而只是問題在一個(gè)維度上的表現(xiàn)。所以，我們需要其他私董伙伴通過提問，幫助他拋棄一些次要問題或偽問題，明確真正的問題。

舉個(gè)例子，我有一位朋友是德國留學(xué)的海歸醫(yī)學(xué)博士，專門研究兒科腦癱。由于他是某兒科醫(yī)院的門診部主任，一開始朋友們?cè)谛『⑸r(shí)總喜歡先找他看看，但后來大家就不太愿意找他了。問到原因，朋友們都說，他研究腦癱的，看到什么病癥都喜歡往那個(gè)方向診斷。所以，老板不一定理性，也有可能用錯(cuò)了力。

好的問題可以直指人心，讓局面豁然開朗。一次私董會(huì)上，某零售企業(yè)的老板面對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳的問題，帶來了公司的CEO一起參加會(huì)議。會(huì)上，面對(duì)糟糕的經(jīng)營結(jié)果，私董伙伴們從各個(gè)維度進(jìn)行了診斷，試圖尋找“真問題”。但從商業(yè)模式、戰(zhàn)略選擇、市場營銷等方面的試探都被否定了。此外，他們還有一個(gè)很“剛性”的證據(jù)，隔壁一街之隔的某零售企業(yè)在上述方面與自己并沒有太大區(qū)別，并且面積更小，設(shè)施更陳舊，但經(jīng)營業(yè)績卻更好。

此時(shí)，一個(gè)私董伙伴提出了異常犀利的問題：“兩位覺得，公司到了今天，是誰的責(zé)任？”老板說60%是自己的問題，40%是CEO的問題；CEO則說70%是老板的問題，30%是自己的問題?？此苾扇艘庖娨恢?，但表述的方式馬上把問題暴露出來。老板肯擔(dān)責(zé)任是有些江湖豪氣，心里對(duì)CEO也有抱怨，CEO根本不愿意擔(dān)責(zé)任，那30%也是出于禮貌。所以，他們的問題根本不是經(jīng)營業(yè)績不佳的表象，而是以CEO為主的經(jīng)理層動(dòng)不起來。

第三步：問題澄清

當(dāng)大家把次要問題和偽問題都“轟掉”，什么是“真問題”就比較明確了。此時(shí)，就需要利用集體的力量來鎖定“痛點(diǎn)”。當(dāng)大家可能隱約能夠觸摸到“痛點(diǎn)”，但又沒有辦法把它說清楚時(shí)，總裁教練可以幫忙找出痛點(diǎn)。但注意，千萬不要過于強(qiáng)勢(shì)，總裁教練和私董伙伴都是為問題所有者服務(wù)。我們既要避免他異想天開，討論沒有結(jié)果的事情，導(dǎo)致無法做出方案；又要避免自己去張冠李戴，把不是他們心里的問題設(shè)立成問題。

另外還有一點(diǎn)，有的時(shí)候，并不是痛點(diǎn)找得不準(zhǔn)，而是針對(duì)這個(gè)痛點(diǎn)，問題所有者并沒有解決的決心，或者有不能解決的客觀條件約束，他希望用一些比較迂回的辦法來解決。這時(shí)候，我們需要把“遙控器”交回到他們自己手上。在分析兩類方案優(yōu)劣后，提醒他們：“您的痛點(diǎn)很清楚，但要徹底解決，確實(shí)需要很大的決心，大步走和小步走都是策略，您自己選擇。”

第四步：分享建議

這個(gè)環(huán)節(jié)里，總裁教練開始引導(dǎo)私董伙伴們提出建議。一般來說分為兩輪：第一輪由私董伙伴依次提出建議，確保大家都表達(dá)；第二輪由私董伙伴們自由提出建議，確保意見領(lǐng)袖的表達(dá)可以脫穎而出?？偛媒叹氂绕湟嵝训氖?，私董伙伴們可針對(duì)建議本身提出質(zhì)疑。因?yàn)橛械慕ㄗh看上去很合理，其實(shí)是錯(cuò)誤的。所以，必須讓每個(gè)私董伙伴都成為苛刻的審核者，用社群的力量過濾掉錯(cuò)誤的建議。

有的私董會(huì)流程里也設(shè)置了“問題解析”這個(gè)環(huán)節(jié)，其目的是針對(duì)問題尋找原因。這看似有道理，但在若干次試驗(yàn)后，我們放棄了這個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)檫@可能導(dǎo)致一個(gè)無限循環(huán)，即“找到真問題—問題解析—找到另一個(gè)真問題（更深一步）—問題解析—找到另一個(gè)真問題（更深一步）”。理論上說，這些問題越找越深，深入不下去時(shí)，就是真正的痛點(diǎn)。但當(dāng)你真正按照這種模式來推進(jìn)時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，私董伙伴們一遍又一遍地循環(huán)后，士氣會(huì)有所懈怠，大家甚至?xí)炔患按胍ソ馕觥?/p>

所以，“痛點(diǎn)”僅僅只能當(dāng)作一個(gè)入口，一旦確定之后，就要盡快進(jìn)入到建議環(huán)節(jié)，在建議中形成真正的解決方案。

為了充分地釋放創(chuàng)意，僅僅依靠大家分別提建議肯定不行。最初的輪流建議和自由建議，私董伙伴們四面出擊為解決痛點(diǎn)“找方向”。而后，就需要讓問題所有者來認(rèn)可方向，并通過集體的力量對(duì)“方向”進(jìn)行拓展，以便形成可以操作的“解決方案”。此時(shí)，大家就不能再單兵作戰(zhàn)了，而應(yīng)該集體作戰(zhàn)，聚焦到大家討論出并經(jīng)“問題所有者”認(rèn)可的方向上去。

第五步：精要總結(jié)

解決方案做出來了，但這些方案和能夠落地的東西，始終會(huì)存在距離。此時(shí)，總裁教練需要幫助“問題所有者”進(jìn)行甄別。這相當(dāng)于做一個(gè)“使用說明書”，針對(duì)方案進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，并總結(jié)出一個(gè)綜合的討論成果。

而后，“問題所有者”需要“認(rèn)領(lǐng)方案”，并向大家匯報(bào)。自己聽了這么多的建議，最后又拿到了大家集體智慧整合的解決方案。他究竟準(zhǔn)備怎么行動(dòng)？可以按下面的模板來進(jìn)行匯報(bào)：

1.現(xiàn)在，我對(duì)于問題（痛點(diǎn)）的認(rèn)識(shí)是什么？

2.造成這個(gè)問題（痛點(diǎn)）的原因是什么？

3.大家的哪些觀點(diǎn)對(duì)我有觸動(dòng)？

4.哪些建議我準(zhǔn)備采納？

5.我回到企業(yè)之后的行動(dòng)是什么？

一方面是讓他們反思過去，另一方面是讓他們展望將來。有的企業(yè)要解決互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的問題，最后找了一圈，發(fā)現(xiàn)是老板不夠開放，不敢擁抱新事物。如果企業(yè)要將所有的理念都落地為實(shí)際行動(dòng)，所有的行動(dòng)必須要產(chǎn)生商業(yè)的結(jié)果，否則就是浪費(fèi)大家的時(shí)間。

所以，在下一次私董會(huì)開始時(shí)，我們會(huì)拿半天時(shí)間讓上一位“問題所有者”講述行動(dòng)的結(jié)果，并針對(duì)他在改進(jìn)中遇到的問題，再提出新的建議。有的老板落地不到位，總裁教練和私董伙伴們就會(huì)直接批評(píng)，巨大的壓力將督促他們?nèi)?zhí)行。

私董會(huì)2.0是個(gè)深度伴隨的管理工具，其目的不僅在于幫助企業(yè)家獲得“道場”里的智慧，還要負(fù)責(zé)把這種智慧帶到企業(yè)內(nèi)部，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的落地行動(dòng)，改變組織能力的基因。所以，私董會(huì)的現(xiàn)場結(jié)束之后，總裁教練會(huì)帶領(lǐng)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)做后續(xù)的工作。

首先，在私董會(huì)結(jié)束后的3天內(nèi)與“問題所有者”進(jìn)行一次深度交談，了解他的感受和下一步的行動(dòng)方案。

其次，帶領(lǐng)研發(fā)中心撰寫一份簡報(bào)，回顧討論的過程和結(jié)論，并梳理行動(dòng)的方案。

最后，由專門的副教練（領(lǐng)導(dǎo)力教練）給出“問題所有者”領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的方向。私董會(huì)1.0專注于領(lǐng)導(dǎo)力，私董會(huì)2.0解決專業(yè)問題，但有時(shí)，不關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力，很難解決專業(yè)問題。

比如，某企業(yè)依靠強(qiáng)力老板發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)（年?duì)I收4億元左右），開始需要更多專業(yè)的人才能夠擔(dān)綱各個(gè)領(lǐng)域的職責(zé)。但如果老板還是一竿子插到底，那就不可能用得好其他副總的能量。分析問題時(shí)，我們很容易找到他應(yīng)該如何搭建全員經(jīng)營平臺(tái)，如何激勵(lì)高層。但如果他繼續(xù)保持強(qiáng)勢(shì)的風(fēng)格而不加控制，所有的改進(jìn)都將無法落地。到最后，還是他一個(gè)人唱戲。

私董會(huì)的結(jié)束產(chǎn)出了一套“解決方案”，但卻不是重點(diǎn)，而是設(shè)置了一個(gè)起點(diǎn)。