齊向宇

“小王，幫我把這份文件打印出來?！?/p>

“小王，幫我把這個(gè)材料修改一下。”

不知從何時(shí)起，業(yè)務(wù)部的郭經(jīng)理總是使喚HR小王。

一日，小王剛因薪酬體系做得不合理被總監(jiān)訓(xùn)斥，心中正壓著無名火。這時(shí)，郭經(jīng)理又來指使小王，還明確說，這是急活兒。

小王心緒煩亂，沒好氣地說：“沒時(shí)間！你有什么資格總使喚我呀！”一時(shí)間，空氣凝固了。

世界上最傷人的一句話莫過于“你有什么資格……”。問世間，資格為何物？

段玉裁注《說文解字》：資，財(cái)貨，后指地位、經(jīng)歷等；格，木棍很長(zhǎng)的樣子，后引申為公令條例。資格，應(yīng)是具備的條件或身份。

為啥小王敢叫板郭經(jīng)理沒資格使喚他？蓋因職業(yè)資格不明確。也難怪郭經(jīng)理撞槍口。

從企業(yè)與員工職業(yè)化的內(nèi)在需求出發(fā)，HR構(gòu)建分層分類任職資格體系要遵循“開辟職業(yè)發(fā)展通道→設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展里程碑→確定職業(yè)發(fā)展起跑線→明確職業(yè)發(fā)展規(guī)劃→實(shí)施職業(yè)發(fā)展激勵(lì)”的管理思路；以員工職業(yè)發(fā)展管理為主線，制定職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)，使人力資源規(guī)劃、考核、培訓(xùn)和薪酬等人力資源的業(yè)務(wù)板塊與任職資格業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫聯(lián)結(jié)。

本期對(duì)話嘉賓——遠(yuǎn)光軟件股份有限公司HRD辛占華先生，聽他講講如何做好任職資格管理，幫助企業(yè)員工有資格地工作。

管好大腦

關(guān)鍵點(diǎn)：明確使命

記者：許多公司都面臨這樣的問題：中高級(jí)人才流失正在加劇，客戶服務(wù)質(zhì)量有所下降；公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)市場(chǎng)前景非常樂觀，但是人力資源隊(duì)伍的執(zhí)行能力卻普遍較弱，公司辦公區(qū)里已經(jīng)坐滿了人，卻感覺無人可用；用人部門與人力資源部都拼命招人，新老員工薪酬矛盾卻越來越突出，還沒等到新員工穩(wěn)定，老員工已經(jīng)提出離職了；公司、部門層面舉辦了各式各樣的技能培訓(xùn)，但效果甚微。專業(yè)技術(shù)員工晉升只有一條：走管理路線。引入績(jī)效考核后，新員工、低職級(jí)員工績(jī)效等級(jí)永遠(yuǎn)墊底……人力資源管理體系已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于公司的發(fā)展。作為擁有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人力資源管理師，您認(rèn)為該如何對(duì)類似難題破冰？

辛占華：我認(rèn)為，做好專業(yè)技術(shù)員工任職資格管理是切入點(diǎn)。任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作人員工作活動(dòng)能力的證明，是按照各職位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)所必須具備的能力。大多員工認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮?，員工看不到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感。德魯克曾指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。

以華為為例，他們通過建立“基本法”，在一場(chǎng)70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)中，共同完成了這個(gè)過程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)。對(duì)剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的眾多中國(guó)企業(yè)來說，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬員工共同的前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力去做“基本法”，但是，任何公司都須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，使之形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展。這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

市場(chǎng)具有不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及具體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動(dòng)力杠桿。因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。

看住手腳

關(guān)鍵點(diǎn)：知道如何做

記者：小時(shí)候就會(huì)背，人有兩件寶，雙手和大腦。雙手會(huì)做工，大腦會(huì)思考。但是對(duì)于現(xiàn)在的員工，尤其是90后，想法一大堆，卻不知道該如何手腦并用。拿我小師妹為例：放暑假，想做份兼職鍛煉一下，就去麥當(dāng)勞做小時(shí)工，才兩天就敗下陣來。據(jù)說，有一大堆的知識(shí)要學(xué)、要背。用她的話說：“一個(gè)小時(shí)工，干嗎要浪費(fèi)那么多時(shí)間來培訓(xùn)，分明就是不想給錢！”您認(rèn)為該如何化解小師妹的心結(jié)呢？

辛占華：我之前也遇到過類似的問題。一家公司老板在檢查員工交貨及時(shí)率時(shí)，發(fā)現(xiàn)結(jié)果不盡如人意。于是把部門負(fù)責(zé)人找來，負(fù)責(zé)人支支吾吾，底下員工也相互推諉，最后也沒有解決問題。我認(rèn)為，其中一個(gè)重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做到最好。在這種情況下公司高層介入對(duì)事情的處理，很可能就弄錯(cuò)了方向，越管越亂是在所難免的。多數(shù)企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的問題恰恰在于此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無霸。

以前我在參加一個(gè)培訓(xùn)時(shí)，老師正講到興致上，想在白板上比劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚地提示了在會(huì)議或培訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會(huì)議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的作業(yè)指導(dǎo)書，華為的行政工作和接待工作才有聲有色，難怪許多到華為參觀過的人都說，華為有國(guó)內(nèi)最好的接待流程。這不但提升了公司形象，也贏得了客戶對(duì)華為的信任和認(rèn)同，這是對(duì)公司市場(chǎng)銷售的潛在支持。

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對(duì)、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提升。

崗位分析

關(guān)鍵點(diǎn)：橫向劃分

記者：企業(yè)中的一切行為的目標(biāo)都是創(chuàng)造績(jī)效，這也是建立任職資格體系的意義所在?；貧w其本質(zhì)，建立任職資格體系要基于企業(yè)戰(zhàn)略思考、公司績(jī)效提升、員工能力改善、企業(yè)文化傳承、客戶價(jià)值導(dǎo)向五個(gè)方面。“路徑依賴”告訴我們，習(xí)慣的力量是不容易被改變的。因此，HR還要能夠預(yù)見執(zhí)行中面臨的挑戰(zhàn)。比如能否得到高層的支持、員工能否理解、是否具備相關(guān)的知識(shí)、通過哪些路徑等等。企業(yè)的資源是有限的，我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該傾向重點(diǎn)核心崗位，搞靶向?qū)?biāo)，而非一定要全面全職位展開。不知我這么講是否正確。

辛占華：您說得很對(duì)。在制定任職資格體系時(shí)，不僅不能追求大而全，還要避免職位拆分過細(xì)。首先就要學(xué)會(huì)橫向劃分職位。

經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的分析。價(jià)值鏈分析法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的分析，可以得到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主流程和輔助流程，得到對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)最大的職位和關(guān)鍵能力。一般情況下，可以把公司的員工分為開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)及職能支持這幾大類。

識(shí)別公司關(guān)鍵崗位。當(dāng)我們?cè)诠就菩腥温氋Y格管理體系時(shí)，不一定要全面展開，可以選擇人數(shù)眾多、價(jià)值貢獻(xiàn)相對(duì)突出的職位先行突破。像本職位人數(shù)少于20人的、對(duì)公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈貢獻(xiàn)相對(duì)小的職位群體、新并購(gòu)或新成立的公司，建議不用考慮納入任職資格管理體系中來。另外，崗位的細(xì)分應(yīng)該是本階段要考慮的重點(diǎn)問題，比如某公司市場(chǎng)部職員，有平面、品牌、項(xiàng)目申報(bào)、市場(chǎng)活動(dòng)、產(chǎn)品推廣等多種職能，不必要讓每一崗位的員工都進(jìn)入任職資格管理體系。再比如人力資源部，有招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、基礎(chǔ)人事等多個(gè)崗位，也不必每個(gè)崗位都建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)。從管理行為本身而言，絕非是越精細(xì)越好，反而建議通過工作行為分析，總結(jié)這些職位共同的任職行為特點(diǎn)，進(jìn)行合并處理。

劃分職位族和職位。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合、適應(yīng)公司業(yè)務(wù)、統(tǒng)一分類、區(qū)分度明顯、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展，以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。

職位劃分寬嚴(yán)把握。我在原來公司推行任職資格管理的初期，發(fā)生一件趣事。在軟件公司里，開發(fā)工程師是一個(gè)職位，但事實(shí)上開發(fā)是個(gè)非常復(fù)雜的職位，從開發(fā)語(yǔ)言上講有JAVA、.net、IOS、安卓等；從工作內(nèi)容上還可以分為前端開發(fā)、中間開發(fā)和數(shù)據(jù)庫(kù)開發(fā)；從產(chǎn)品上又可以分為財(cái)務(wù)軟件開發(fā)、HR軟件開發(fā)、BA、風(fēng)險(xiǎn)管控軟件開發(fā)等。當(dāng)討論公司開發(fā)工程師任職資格字典時(shí)，一位開發(fā)部門經(jīng)理提出要建立多種開發(fā)崗位的任職資格字典，理由是各類開發(fā)工程師都有其特點(diǎn)，不能對(duì)比，沒法使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但是我說，世界上沒有相同的兩片葉子，不是兩片葉子間不能比較，而是我們沒有抽象出可以比較的方面，同理，我們還沒有找到開發(fā)工程師的共同點(diǎn)，所以只能開發(fā)出一套全公司開發(fā)工程師都適用的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

我一直強(qiáng)調(diào)，管理應(yīng)做減法，而不是加法。有時(shí)看似精細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，卻無法衡量?jī)烧叩牟町?。很多公司的管理還是很粗放的，遠(yuǎn)沒有達(dá)到支撐精細(xì)化管理的基礎(chǔ)能力，在這種情況下，適當(dāng)?shù)木褪亲詈玫?，?jiān)持持續(xù)改善，而非一蹴而就。

職位分級(jí)

關(guān)鍵點(diǎn)：縱向劃分

記者：順豐總裁王衛(wèi)說，人留在公司，你才可以和他講企業(yè)文化，才能有針對(duì)性地培養(yǎng)。很多離職員工所需要的東西并非公司給不了，而是公司并不知道他想要什么，這是很可怕的。在這一過程中，千萬不要采取所謂的以不變應(yīng)萬變的策略，我們要針對(duì)不同級(jí)別、不同性別、不同年齡、不同工齡的人群，在不同時(shí)期根據(jù)他們的需要為他們提供不一樣的東西。工作必須做細(xì)，方式方法必須科學(xué)系統(tǒng)。從橫向上看，倘若公司已經(jīng)建立起職位體系，但是，每個(gè)職位中應(yīng)該分級(jí)管理，這樣便于員工確定晉升目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“小步快跑”的效果，減少晉級(jí)帶來的過高調(diào)薪成本，我想這應(yīng)該就是王衛(wèi)口中的“做細(xì)”、“科學(xué)系統(tǒng)”吧。那么該如何將職位進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的分級(jí)呢？

辛占華：橫向劃分完，就要縱向劃分。在組織中，專業(yè)人才的成長(zhǎng)遵循大致的規(guī)律，正常情況下，一般經(jīng)歷初做者、有經(jīng)驗(yàn)者、骨干者、專家、資深專家五個(gè)階段，我把這幾個(gè)階段叫做人才五級(jí)模型。從低到高，總體上，每個(gè)階段成長(zhǎng)周期越來越長(zhǎng)?；诖?，我建議HR在做職位分級(jí)時(shí)，可以分為5-8級(jí)。華為公司早期將技術(shù)類員工分為5級(jí)，騰訊為6級(jí)，用友為8級(jí)。

根據(jù)人才成長(zhǎng)規(guī)律，我們習(xí)慣把人才分為I型人才、T型人才和π型人才。I型人才是在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的，T型人才代表涉獵多個(gè)領(lǐng)域。在技術(shù)型企業(yè)，也有更多的技術(shù)人才走向管理崗位，成為技術(shù)管理人才，即π型人才。

此外，還要?jiǎng)澐执舐毤?jí) 、小職等。華為公司專業(yè)技術(shù)員工分為5級(jí)，每級(jí)里再分4小等，共20個(gè)等級(jí)。騰訊公司專業(yè)技術(shù)員工分為6級(jí)，每級(jí)里再分3小等，共18個(gè)等級(jí)。用友軟件專業(yè)技術(shù)員工分為8級(jí)，每級(jí)里再分2小等，共16個(gè)等級(jí)。對(duì)于小型公司，不用設(shè)計(jì)復(fù)雜的職級(jí)體系，但對(duì)于人數(shù)較多、管理復(fù)雜的公司，應(yīng)該給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，更有利于員工的激勵(lì)和穩(wěn)定。

在員工職級(jí)晉升評(píng)審的過程中，同級(jí)內(nèi)的晉等評(píng)審在部門或分管領(lǐng)導(dǎo)范圍內(nèi)完成，把權(quán)力下放給部門或分管領(lǐng)導(dǎo)，采用書面評(píng)審加平時(shí)考核的方式進(jìn)行，不用再組織述職評(píng)審，可以大大減少評(píng)審次數(shù)和管理成本。

建立字典

關(guān)鍵點(diǎn)：有理有據(jù)

記者：美國(guó)管理大師托馬斯·彼得斯說，完善的秩序要求位置適合于人，人也適合于位置。聽朋友講過這樣的故事，一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上查原文，找來一名服務(wù)工做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，理由是任職說明書里也沒有包括這一類工作，這個(gè)工作應(yīng)由清雜工來完成。車間主任威脅說要解雇他，服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但干完后立即向公司投訴。這個(gè)故事給公司一個(gè)很好的警示，HR需要制定一套標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)價(jià)的依據(jù)，讓員工明確自己的職責(zé)，也就是您之前說的建立任職資格字典。您能否為讀者講解一下，如何建立任職資格字典呢？

辛占華：美國(guó)著名心理學(xué)家麥克里蘭的“冰山模型”將人的個(gè)體素質(zhì)劃分為表現(xiàn)出來的“冰山以上部分”和潛在的“冰山以下部分”。“冰山以下部分”是人內(nèi)在的、難以測(cè)量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著根本的關(guān)鍵性作用。結(jié)合冰山模型和企業(yè)應(yīng)用實(shí)踐，我們把專業(yè)技術(shù)員工任職資格字典的框架分為三部分，即基本條件、知識(shí)技能和參照項(xiàng)。

基本條件要求體現(xiàn)一定的公平性。比如同等學(xué)歷，相同專業(yè)背景下，對(duì)晉升年限做統(tǒng)一的要求。當(dāng)然在企業(yè)中，核心職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值肯定是最大的，為了體現(xiàn)對(duì)該職位的重視和激勵(lì)，可以在薪資標(biāo)準(zhǔn)上與其他職位體現(xiàn)差距。中歐商學(xué)院楊國(guó)安教授說過，對(duì)員工而言，他的績(jī)效結(jié)果來自個(gè)人態(tài)度、能力和公司的治理方式。但對(duì)企業(yè)實(shí)踐而言，從結(jié)果導(dǎo)向上看，最終是看一切的管理行為是否會(huì)帶給公司整體業(yè)績(jī)的提升，所以應(yīng)適當(dāng)引入績(jī)效因素來加速或放緩員工能力晉升的速度。

以軟件公司開發(fā)工程師職級(jí)評(píng)審的基本條件為例，我們用表格來展示，會(huì)更加直觀（如表1）。

通過表1，我們可以看出，公司中每個(gè)職位都有不同的專業(yè)知識(shí)與能力要求，將每個(gè)職級(jí)所需要的業(yè)務(wù)知識(shí)、技術(shù)能力都清晰列出，方便員工明確努力方向。除了硬件技能外，還要考慮對(duì)品德、素質(zhì)等要素的評(píng)定。如果一位員工專業(yè)知識(shí)水平非常強(qiáng)，但缺乏客戶意識(shí)、溝通能力、利他觀念等，也不會(huì)成為一個(gè)優(yōu)秀的人才。而往往這些素質(zhì)是冰山底部的潛在因素，需要HR全盤考慮。當(dāng)然，在具體的人力資源管理實(shí)踐中，人力資源部門只是提供方法論和工具，并不能親自操刀。另外，任職資格字典不是一成不變的，需要根據(jù)公司戰(zhàn)略，對(duì)員工能力的需求、經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)隨時(shí)調(diào)整。

實(shí)施招聘

關(guān)鍵點(diǎn)：重要依據(jù)

記者：外包公司TOPTAL首席執(zhí)行官Taso Du Val說，多給員工新知識(shí)和技能，他們會(huì)因此尊重你。如果你能在面試環(huán)節(jié)就這么做，你一定能吸引到最得力的干將。如果你讓應(yīng)聘者知道，在你這里他們將事業(yè)、錢包雙豐收，那么他們一定會(huì)愿意為你工作。招聘的重要性不言而喻。一切管理體系的建設(shè)，總要在實(shí)踐中檢驗(yàn)。實(shí)際招聘中，人力資源部常常被用人部門指責(zé)：人員招聘不到位，推薦的簡(jiǎn)歷不合適，試用期內(nèi)離職等，甚至到后期管理出現(xiàn)問題了，都會(huì)賴在HR身上，說他們服務(wù)不到位。從任職資格角度來看，HR該如何從招聘這個(gè)源頭上解決這些困惑呢？

辛占華：多年前，我曾問一位求職者在上家單位離職的原因，這位求職者苦笑說，你們公司的面試官對(duì)這個(gè)問題已經(jīng)問過我四次了。還有一次面試，我們基于對(duì)應(yīng)聘者的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)融合性方面考慮，不建議錄用，但此人技術(shù)能力良好，用人部門還是堅(jiān)持要錄用。但過了不久，發(fā)現(xiàn)這位新同事難以融入團(tuán)隊(duì)開展工作，終是在試用期內(nèi)離職走人，這時(shí)用人部門只能作檢討。想必許多HR都有過類似的經(jīng)驗(yàn)。因此，建立一個(gè)招聘評(píng)價(jià)規(guī)范是很有必要的。

任職資格管理中所確定的任職條件是企業(yè)招聘與調(diào)配的依據(jù)。招聘與調(diào)配的依據(jù)來源于職位需要和任職資格，即由職位管理確定的人員編制不足時(shí)，任職資格提供所需配備任職的基本要求。在面試期，HR要明確招聘評(píng)估責(zé)任，并定義出清晰的招聘需求。如果沒有任職資格管理，在用人部門向人力資源部提出招聘需求時(shí)，往往雙方都很難操作，即使前期溝通良好，用人部門列出招聘條件，短期內(nèi)仍然難以提供合適人選。但以任職資格管理為基礎(chǔ)，倘若用人部門的招聘需求是“招聘L4級(jí)別開發(fā)工程師2人”，HR會(huì)根據(jù)開發(fā)工程師的任職資格，了解能力模型及能級(jí)定義，自然能找到招聘重點(diǎn)。

在定薪方面要有理有據(jù)。通過人力資源部、用人部門、跨部門的多方評(píng)估，最終HR會(huì)為候選人初步擬定職級(jí)，然后按照職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬溝通，這樣的招聘定薪才會(huì)有理有據(jù)。

新員工導(dǎo)師有必要。新技術(shù)型員工入職時(shí)，最有效的成長(zhǎng)方式就是實(shí)行導(dǎo)師制。為此，HR應(yīng)制定出一個(gè)明確的“導(dǎo)師管理規(guī)范”。其中的內(nèi)容應(yīng)包括導(dǎo)師任職資格要求、導(dǎo)師人員的確定、導(dǎo)師職責(zé)、導(dǎo)師評(píng)估與更換、導(dǎo)師激勵(lì)等。這樣做，不僅能快速培養(yǎng)新員工，還能達(dá)到“教學(xué)相長(zhǎng)”的目的。

評(píng)估招聘效果。招聘效果主要從招聘周期、招聘成功率、招聘達(dá)成率、用人部門滿意度、招聘成本五個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。另外，試用期離職率、人才庫(kù)建立、新員工滿意度、入職速效性、外部渠道依賴性等方面，也應(yīng)納入招聘效果的評(píng)估范疇。

考核績(jī)效

關(guān)鍵點(diǎn)：重要目標(biāo)

記者：“為商之道，在于得人”，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，能力評(píng)價(jià)結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)已逐漸成為各企業(yè)選取人才的重要手段。公司的績(jī)效來自優(yōu)質(zhì)的客戶、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力、合適的組織架構(gòu)、精干的經(jīng)理人隊(duì)伍和員工的努力。績(jī)效管理是個(gè)非常龐雜的課題，如何從任職資格管理的角度，來考核員工的績(jī)效呢？

辛占華：績(jī)效管理通過目標(biāo)設(shè)定、過程輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)反饋、結(jié)果運(yùn)用四環(huán)節(jié)，來促進(jìn)企業(yè)與個(gè)人的業(yè)績(jī)提升，績(jī)效目標(biāo)的來源除企業(yè)的目標(biāo)分解外，還應(yīng)結(jié)合職位對(duì)任職者的條件要求。

分級(jí)制訂績(jī)效目標(biāo)。相信很多企業(yè)在績(jī)效管理體系中，都會(huì)對(duì)崗位目標(biāo)作出分級(jí)分類。而在任職資格體系中，則會(huì)劃分不同的職位，根據(jù)職位的工作任務(wù)及職責(zé)，結(jié)合匹配崗位人員的個(gè)人技能、資質(zhì)，在制訂評(píng)審目標(biāo)時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的級(jí)別劃分。如軟件工程師崗位中，可分為高級(jí)工程師、中級(jí)工程師、初級(jí)工程師、助理工程師等。級(jí)別越高，則承擔(dān)的崗位工作責(zé)任越重大，相關(guān)的任職資格要求也越高?；谶@樣的分類，不同的KPI針對(duì)不同的職級(jí)權(quán)重設(shè)置有所不同。比如在軟件公司中，高級(jí)員工的工作量不在于寫多少行代碼，而可能是更多的創(chuàng)意、系統(tǒng)性、前瞻性思考等，在任職資格體系的推動(dòng)下，會(huì)極大地提高績(jī)效管理下達(dá)指標(biāo)方面的科學(xué)性，針對(duì)不同崗位、不同職級(jí)設(shè)計(jì)不同的KPI，員工績(jī)效管理效果會(huì)慢慢顯現(xiàn)。

績(jī)效評(píng)估對(duì)象分層。舉個(gè)例子，同樣是軟件工程師，明確了任職資格標(biāo)準(zhǔn)后，不同級(jí)別的軟件工程師的評(píng)價(jià)將與其一一對(duì)應(yīng)，助理軟件工程師，只需要把分到手的任務(wù)做好就可以，通常對(duì)子模塊的及時(shí)準(zhǔn)確完成負(fù)責(zé)；中、高級(jí)則是對(duì)模塊、系統(tǒng)負(fù)責(zé)，解決所負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的一般問題，確保項(xiàng)目成功；而更高級(jí)別如軟件專家，則需要對(duì)公司的重大項(xiàng)目負(fù)責(zé)，在專業(yè)領(lǐng)域方面，對(duì)技術(shù)平臺(tái)、產(chǎn)品平臺(tái)負(fù)有一定責(zé)任等。這樣分層以后，在績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，就可以做到有的放矢。

績(jī)效改善提升能力。把組織目標(biāo)層層分解給員工，并不代表著一定能提升員工績(jī)效。楊國(guó)安教授提出一個(gè)公式：績(jī)效=員工能力×員工態(tài)度×公司治理方式。從這個(gè)公式中看出，提升員工能力應(yīng)是HR工作之首要訴求，但是在大型組織中，基層員工個(gè)體對(duì)組織的整體貢獻(xiàn)是非常有限的，這也是很多大型公司推行的員工KPI化帶來的負(fù)面影響。因此從公司整體角度出發(fā)，績(jī)效改善應(yīng)從提升員工能力入手。

組織培訓(xùn)

關(guān)鍵點(diǎn)：提供方向

記者：想要提升員工的能力，非培訓(xùn)莫屬。陳春花在《激活個(gè)體》一書中談到，“在VUCA時(shí)代，企業(yè)面臨著更多的不確定性，需以共享價(jià)值為基礎(chǔ)，創(chuàng)造開放共享包容幸福的平臺(tái)，為個(gè)體營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，激發(fā)個(gè)體內(nèi)在價(jià)值”。尤里奇也提到HR要具備由內(nèi)而外的視野，關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)注企業(yè)的客戶。HR如何將學(xué)習(xí)方式擴(kuò)展到公司生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和銷售的方方面面，這是一個(gè)新的話題。那么，如何基于任職資格來建立培訓(xùn)體系，達(dá)到激活個(gè)體價(jià)值的目的呢？

辛占華：樹，有所養(yǎng)，根才能固；水，有所養(yǎng)，泉源才能壯。要達(dá)成人才的集聚效應(yīng)，需要我們以科學(xué)的態(tài)度認(rèn)識(shí)人、對(duì)待人，以科學(xué)的方法教育人、引導(dǎo)人，努力營(yíng)造“想干事的給機(jī)會(huì)、能干事的給崗位”的良好氛圍。任職資格管理正好為培訓(xùn)提供了方向。培訓(xùn)即是“補(bǔ)差”。一方面，新任職者的任職知識(shí)、能力等某一方面不足而產(chǎn)生了培訓(xùn)需要；另一方面，崗位的任職條件也會(huì)隨崗位內(nèi)涵的變化、外部環(huán)境的變化而變化，這些變化不可能通過調(diào)換任職者來滿足，只有通過對(duì)現(xiàn)有任職者的培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)，這才是最現(xiàn)實(shí)最經(jīng)濟(jì)的?；谌温氋Y格的培訓(xùn)體系對(duì)新員工來說，縮短了茫然期；對(duì)在崗員工來說，提供了自我分析的標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)HR來說，也能降低培訓(xùn)成本，高效地提升培訓(xùn)的實(shí)用性。具體做法有以下幾個(gè)方面：

搭建課程體系學(xué)習(xí)路徑。基本原則之一是“與員工職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合”。員工成長(zhǎng)軌跡基本上都可以劃分為五個(gè)階段，即人才成長(zhǎng)五級(jí)模型。在崗位任職資格中，一般也會(huì)明確某一職系中的各個(gè)職級(jí)，假設(shè)營(yíng)銷職系中有如下5個(gè)級(jí)別：營(yíng)銷員、營(yíng)銷主管、營(yíng)銷經(jīng)理、高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理、資深營(yíng)銷經(jīng)理，那么營(yíng)銷職系的培訓(xùn)體系構(gòu)建也應(yīng)遵循相應(yīng)的分層分類原則，并建立與之匹配的任職資格測(cè)評(píng)體系。

區(qū)分培訓(xùn)對(duì)象。例如，從員工職級(jí)的角度看，職級(jí)低的員工，偏重課堂講授式與師帶徒的方式，強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)性與及時(shí)性；越到高級(jí)，越側(cè)重發(fā)散性和開放性的案例式培養(yǎng)，同時(shí)盡可能多地外派學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

擴(kuò)大講師隊(duì)伍范圍?；谌温氋Y格測(cè)評(píng)的人力資源盤點(diǎn)能夠全盤掃描公司的全員能力。比如制定“講師管理辦法”，明確講師素質(zhì)、職責(zé)以及將獲得的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣不僅能將行為規(guī)范者、業(yè)績(jī)優(yōu)秀者挖掘出來，還能將業(yè)績(jī)一般，尚未表現(xiàn)出的卓越能力探測(cè)出來，將他們定為講師后備人選。通過標(biāo)桿效應(yīng)與講師榮譽(yù)感，講師隊(duì)伍將自發(fā)壯大。

制定薪酬

關(guān)鍵點(diǎn)：三大原則

記者：有一則招聘啟事給我的觸動(dòng)很大：李嘉誠(chéng)“年薪逾港幣100萬元”招聘文字秘書，需要全職工作，負(fù)責(zé)撰寫管理層的日常信函、演辭及文書工作。求職者需要有20年或以上中文文書工作經(jīng)驗(yàn)、精通中國(guó)語(yǔ)文（包括古文）歷史及文化，并需要“具創(chuàng)意及優(yōu)秀的書寫技巧”。從這則啟事中我們發(fā)現(xiàn)，個(gè)人職位、職級(jí)、績(jī)效表現(xiàn)和市場(chǎng)稀缺度是決定薪薪水平的砝碼。那么HR在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，如何通過任職資格來制定合理的薪酬體系呢？

辛占華：任職資格管理是薪酬管理制度制定的依據(jù)之一。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)遵從“外部均衡、內(nèi)部均衡、個(gè)體均衡”的三原則。付薪除考慮職位價(jià)值外，還應(yīng)該考慮任職者學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能等因素，而這些因素是任職資格管理的研究范疇，任職資格管理決定著部分的薪酬。因此，基于任職資格制定薪酬政策主要考慮以下幾個(gè)方面：

薪酬激勵(lì)能力導(dǎo)向。薪酬等級(jí)的確定一般是通過崗位評(píng)價(jià)來實(shí)現(xiàn)的，即通過設(shè)計(jì)一定的評(píng)價(jià)要素，可能會(huì)包括崗位的責(zé)任、任職資格、崗位的努力程度、工作環(huán)境等進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。

建立清晰的薪資標(biāo)準(zhǔn)。薪資結(jié)構(gòu)維度，通常分為固定薪酬、浮動(dòng)薪酬和員工福利。我們可以依據(jù)任職資格體系建立各等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資帶寬。在薪資水平維度上，要根據(jù)個(gè)人職位、職級(jí)等因素來決定薪資水平。比如，A代表崗位，1代表等級(jí)，A1等級(jí)薪資帶寬為3000-5000元，A2等級(jí)的薪資帶寬可以5000-7000元。同時(shí)，員工福利部分也可以根據(jù)職級(jí)進(jìn)行差異化。按此清晰地將各崗位和等級(jí)進(jìn)行劃分，形成依據(jù)崗位和能力橫縱相交的薪資矩陣。

調(diào)薪預(yù)算審批依據(jù)。首先要分析公司為何調(diào)薪，何時(shí)調(diào)薪。按調(diào)薪驅(qū)動(dòng)因素，高薪預(yù)算=平衡外部高薪預(yù)算+職級(jí)晉升高薪預(yù)算。其中的職級(jí)晉升所需的調(diào)薪成本，就涉及任職資格體系，晉級(jí)調(diào)薪成本=新晉升N等級(jí)的人數(shù)×N等級(jí)對(duì)應(yīng)薪資帶寬最低檔。

薪酬分析內(nèi)外對(duì)標(biāo)。人才策略和企業(yè)定位息息相關(guān)，如以營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的公司，在營(yíng)銷崗位上需要高端人才，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，只需中等人才，那么薪酬就只要在中等設(shè)計(jì)人才中葆有競(jìng)爭(zhēng)力即可。在薪資對(duì)標(biāo)過程中，同樣的JAVA開發(fā)，1年工作經(jīng)驗(yàn)和5年工作經(jīng)驗(yàn)的薪資差距非常大。這時(shí)，任職資格就起到了“標(biāo)尺”的作用，用這把尺將能力、經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)?shù)穆毠^(qū)分開來，和標(biāo)桿公司的人進(jìn)行逐一比較，薪資對(duì)標(biāo)就有了依據(jù)。

總之，任職資格管理屬于人力資源管理的子體系，它與人力資源管理其他子體系之間有著非常緊密的聯(lián)系。任職資格管理的功能又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人力資源管理范疇，它對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、員工職業(yè)化乃至企業(yè)戰(zhàn)略都有重要影響。任職資格管理做得好，不僅能對(duì)員工行為進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)，同時(shí)也能對(duì)員工價(jià)值觀和思維理念進(jìn)行塑造和升華，從而在行為和精神兩個(gè)層面對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行激勵(lì)和約束，也使得企業(yè)員工真正地走向職業(yè)化。

記者手記

咫尺之間皆有風(fēng)景

一日，整理舊物。忽然從畢業(yè)證里掉出一堆證書，三好學(xué)生證、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員證、優(yōu)秀學(xué)生干部證……離開學(xué)校太久，竟忘記三好學(xué)生是哪三好。百度一下，原來是身體好、功課好、品行好。當(dāng)年為評(píng)三好，著實(shí)是各種勤奮刻苦。跑圈訓(xùn)練，早起背書。畢業(yè)找工作時(shí)，自然略勝一籌。

“三好學(xué)生”，可作為學(xué)生時(shí)代的資格認(rèn)證。在職場(chǎng)上，人們習(xí)慣將具備“術(shù)業(yè)有專攻，舉止有方寸，行為有追求”的素質(zhì)，認(rèn)定為職業(yè)化員工。

一家理發(fā)店，客人等了半天，前臺(tái)居然找不到能洗頭的小工?？腿松鷼?，摔門而去。店長(zhǎng)怒發(fā)沖冠，卻不知對(duì)誰發(fā)火。請(qǐng)總店HR問診，“職責(zé)分工不明，人崗錯(cuò)位”。一周后，職位分析表人手一份。小到工服、工牌，大到職責(zé)、獎(jiǎng)懲，員工了然于胸。小工發(fā)現(xiàn)，即使不能快速升為大工，只要客人好評(píng)提升，也有升職的可能。一段時(shí)間后，店里營(yíng)業(yè)額翻倍。

杰克·韋爾奇說，世界上只有混亂的管理，絕沒有無用的人才。理發(fā)店的逆襲驗(yàn)證了人崗匹配的核心位置，它貫穿了人力資源管理的整個(gè)過程。

里約奧運(yùn)會(huì)上，“飛魚”菲爾普斯背上拔火罐留下的“神秘印記”，讓中醫(yī)再次引爆世界。中醫(yī)認(rèn)為，人體的經(jīng)脈包括十二正經(jīng)和奇經(jīng)八脈?！峨y經(jīng)》中說：“凡此八者，皆不拘于經(jīng)，故曰奇經(jīng)八脈?！?奇經(jīng)八脈溝通了十二經(jīng)脈之間的聯(lián)系，對(duì)十二經(jīng)氣血有蓄積和滲灌的調(diào)節(jié)作用。

如果說職業(yè)規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系稱為人力資源管理的六大正經(jīng)，那么任職資格就是人力資源管理的奇經(jīng)八脈。它能讓員工愛工作、會(huì)工作，從而提升公司業(yè)績(jī)。

設(shè)計(jì)一套值得去做的任職資格方案，好事好說，善事正說。把一份任職資格設(shè)計(jì)案交給員工，他們便會(huì)有守望一抹綠的心境?？吹匠砷L(zhǎng)的約定和未來的影子，能在低處的小時(shí)代里，過得踏實(shí)些、向往些。誰說咫尺之間沒有風(fēng)景呢？

魯迅說，生活不是茍活，溫飽不是奢侈，發(fā)展不是放縱。讓HR不再離那些底層的員工更遠(yuǎn)，同時(shí)也讓職業(yè)人有最質(zhì)樸的感知和最踏實(shí)的撫慰。職場(chǎng)本沒有路，走綠色通道的人多起來，也便有了路。使身邊更多的工友從失望走向希望，這何嘗不是HR的一份情懷呢？路雖遠(yuǎn)，行則將至。不僅要組織化生存，也要人性化貼近。