張文鋒

“變革中的組織與人”這是一個(gè)大主題，事實(shí)上沒有任何一個(gè)組織模式可以放之四海而皆準(zhǔn)，不同企業(yè)在不同的發(fā)展階段和不同的外部環(huán)境下所采用的組織方式，以及處理組織和成員之間關(guān)系的方式也是不一樣的。

究竟什么決定組織

戰(zhàn)略目標(biāo)仍然決定組織方式，組織方式反作用于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，這是企業(yè)永恒的公理。從一個(gè)企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略來看，一定是戰(zhàn)略決定組織；但是從企業(yè)的短期狀況來看，可能需要依靠資源和能力來決定企業(yè)的組織形態(tài)，這是一種妥協(xié)，這種妥協(xié)反作用于戰(zhàn)略能夠走到向下一步。

企業(yè)組織在什么情況下會(huì)因人設(shè)崗

一個(gè)高速成長型的企業(yè)不可能完全做到因崗設(shè)人，因?yàn)閷?duì)于高速成長型企業(yè)來說，資源和能力永遠(yuǎn)都是稀缺品，企業(yè)往往需要在現(xiàn)有的資源和能力邊界下決定其崗位的設(shè)定。在這方面，很多企業(yè)不能完全做到因人設(shè)崗，也不能完全做到因崗設(shè)人。在只有“幾桿槍”的情況下，組織方式一定是要基于現(xiàn)在企業(yè)的能力，而不能完全根據(jù)戰(zhàn)略。但當(dāng)企業(yè)擁有某些要素人才時(shí)，企業(yè)往往需要根據(jù)人才的能力邊界和個(gè)人訴求改變崗位的設(shè)定，隨著企業(yè)規(guī)模的增長和要素性人才吸引力的提升，可能會(huì)逐漸從“因人設(shè)崗”轉(zhuǎn)向“因崗設(shè)人”。

組織如何進(jìn)行衍生和進(jìn)化

任何一次組織的衍生和進(jìn)化，一定是以增量帶存量。如果只是在存量中調(diào)整，組織變革往往會(huì)以失敗告終。在增量中使得原有的權(quán)力邊界和利益邊界不受損失，但是又做出了更大的增量，在此過程中逐漸調(diào)整組織方式和人的權(quán)力的合理邊界。這是一個(gè)衍生進(jìn)化的概念，不是一個(gè)純粹變革的概念。

組織方式設(shè)計(jì)的根基是什么

企業(yè)采用哪一種組織方式，其根基是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的根基是“歸核化”，即無論哪種組織方式的設(shè)計(jì)都要回歸企業(yè)核心能力來思考?！皻w核化”的組織一般來說有三種形態(tài)。

一是統(tǒng)一于技術(shù)的組織方式，圍繞核心技術(shù)是向多行業(yè)、多客戶發(fā)展，這類企業(yè)要圍繞著核心技術(shù)的復(fù)用來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。

二是統(tǒng)一于市場的組織方式，圍繞行業(yè)（或大客戶）為其提供一個(gè)所謂的整體解決方案和多技術(shù)服務(wù)，這類企業(yè)要圍繞著如何提升客戶服務(wù)的整體性、質(zhì)量、效率來進(jìn)行組織方式的設(shè)計(jì)。

三是平臺(tái)化的組織方式，圍繞核心能力平臺(tái)+插件業(yè)務(wù)的方式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模增長和平臺(tái)核心能力的增強(qiáng)，這類企業(yè)往往需要將核心能力平臺(tái)化而不是分散到各個(gè)業(yè)務(wù)單元當(dāng)中，以獲得資源效率并降低核心資源流失的風(fēng)險(xiǎn)。

所以，采用何種組織方式和結(jié)構(gòu)要由核心戰(zhàn)略和企業(yè)的核心能力來決定。

組織變革的目的是什么

任何一種組織變革都是試圖在資源共享和責(zé)任清晰化中尋求一個(gè)最佳平衡點(diǎn)。資源越共享，責(zé)任往往就變得越不清晰，尤其是在企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和組織分工細(xì)化以后?？韶?zé)任清晰化必然帶來某些要素資源的重復(fù)配置，造成資源浪費(fèi)。所以我們看到有些企業(yè)（比如美的）選擇事業(yè)部制，有些企業(yè)（比如華為）選擇矩陣制，以及這些企業(yè)后來的組織變革，本質(zhì)上都是根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求與掌控的資源和能力，在資源共享和責(zé)任清晰化中尋求最佳平衡點(diǎn)的過程。

分工理論是否還適應(yīng)未來

人類社會(huì)進(jìn)步源于分工，企業(yè)效率的提升也源于分工。有人認(rèn)為，傳統(tǒng)的組織分工理論過時(shí)了，我不同意這種觀點(diǎn)。只是原有的組織分工理論主要是在企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)在分工理論則應(yīng)該延伸到社會(huì)資源的分工和價(jià)值共享、資源共享，其邊界會(huì)變得更廣。在原來的組織形態(tài)中，要依靠一個(gè)企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)一群人。但現(xiàn)在深圳企業(yè)界有一句非常流行的話，“但求為我所用，不求為我所有”，只要能合作，各賺各的錢。這種方式就改變了組織原來的習(xí)慣，強(qiáng)調(diào)的是生態(tài)——一個(gè)企業(yè)家或一群企業(yè)家，圍繞著生態(tài)價(jià)值的增值完成合作。這種機(jī)制更像由所謂的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制向合伙人機(jī)制的轉(zhuǎn)化。在這種機(jī)制中，沒有誰是領(lǐng)導(dǎo)者和決策者，提倡共生共享。

企業(yè)家在組織中的責(zé)任和角色是什么

新時(shí)期如何定位一個(gè)企業(yè)家？企業(yè)家究竟應(yīng)該干什么？我個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)家的功能不應(yīng)該局限在具體的事項(xiàng)管理上，而是應(yīng)該干好三件事情：一是資本資源的組織。任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)如果沒有資本的支持，很多戰(zhàn)略都實(shí)現(xiàn)不了。二是產(chǎn)業(yè)要素資源組織。三是關(guān)鍵要素人才資源的組織。

組織中人的活力到底是怎么產(chǎn)生的

組織要有活力，但活力是怎么產(chǎn)生的？我個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)要回答三個(gè)問題，解決了這三個(gè)問題，人的活力就隨之產(chǎn)生了。

一是企業(yè)的戰(zhàn)略是否有價(jià)值？如果組織內(nèi)部的成員認(rèn)為其戰(zhàn)略沒有價(jià)值，就不可能產(chǎn)生活力，也不會(huì)有企業(yè)愿意與之合作。

二是組織成員在組織框架下扮演什么角色？如果戰(zhàn)略很有價(jià)值，但是個(gè)人扮演的是邊緣化的角色，參與感很小，活力就會(huì)很低。

三是組織成員如何分享成功的價(jià)值？戰(zhàn)略有價(jià)值，個(gè)人也在組織中扮演了重要角色，但價(jià)值分享如果不明確，組織成員也無法產(chǎn)生活力。有些組織方式設(shè)定以后，最后搞不清楚誰是創(chuàng)造價(jià)值的主體。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)從單一變得多元以后，產(chǎn)品、行業(yè)及區(qū)域各自形成不同的維度，有些企業(yè)就選擇設(shè)行業(yè)部、產(chǎn)品、區(qū)域的多維的組織方式，可結(jié)果并不理想，因?yàn)楹茈y界定價(jià)值是由誰創(chuàng)造的?，F(xiàn)在有一些成長型的企業(yè)探索采用股權(quán)激勵(lì)方式，不是讓團(tuán)隊(duì)搭便車，拿企業(yè)的整體股權(quán)，而是獨(dú)立出一個(gè)子公司，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在子公司中占10%、20%的股權(quán)，未來公司上市再用股權(quán)回購的方式保證組織內(nèi)部成員的創(chuàng)造得到回報(bào)，使得團(tuán)隊(duì)成員增強(qiáng)了為自己奮斗的意愿。

企業(yè)在進(jìn)行組織規(guī)劃過程中，繞不過上述三個(gè)問題，這是以“人”為核心的組織過程。這三個(gè)問題對(duì)應(yīng)的是組織結(jié)構(gòu)和組織方式的設(shè)計(jì)是否有利于戰(zhàn)略的落地，是否有利于資源的共享與責(zé)任的清晰化，是否有利于價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的外化。只要回答了這三個(gè)問題，組織活力的問題就能得到一定程度的解決。

組織形態(tài)到底有哪幾種

原來最典型的組織形態(tài)是直線職能式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)。這些固有的組織形態(tài)其優(yōu)劣自現(xiàn)，但現(xiàn)在出現(xiàn)了兩種新的組織結(jié)構(gòu)：

一是平臺(tái)制的組織。平臺(tái)型組織從外部形態(tài)上和職能制組織非常相似，以至于很多專家認(rèn)為平臺(tái)型組織與職能型組織是同一種組織形態(tài)，我不同意這種觀點(diǎn)。職能型的組織仍然是自上而下的組織，是由自上而下的戰(zhàn)略決策和組織決策部門的職責(zé)與分工；平臺(tái)型組織是一種資源平臺(tái)和能力平臺(tái)，是自下而上通過交易或協(xié)同來完成平臺(tái)內(nèi)部資源的重構(gòu)，在組織運(yùn)行機(jī)理上完全不同于職能型組織。比如，阿里巴巴就是典型的平臺(tái)型組織，包括物流平臺(tái)、IT平臺(tái)、資本平臺(tái)等。平臺(tái)上的插件業(yè)務(wù)通過自下而上的自組織行為交易與協(xié)同完成組織的運(yùn)行，就像馬云說的，“我根本不管做什么，我只管不做什么”。

二是產(chǎn)業(yè)生態(tài)組織。產(chǎn)業(yè)生態(tài)組織打破了企業(yè)內(nèi)部的邊界，改變了原有供應(yīng)商和企業(yè)、企業(yè)與代理商那種簡單的交易關(guān)系，而是聚合各方的專業(yè)能力，形成能力分工與互補(bǔ)，共同為最終客戶創(chuàng)造價(jià)值，以產(chǎn)生更大的競爭能力。在原有的競爭狀態(tài)下，企業(yè)很清楚誰是競爭對(duì)手。但是，在產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境下審視，競爭對(duì)手可能會(huì)轉(zhuǎn)化為合作伙伴。比如，在“平臺(tái)+分布式”的商業(yè)模式中，原有的競爭對(duì)手分別在地方性的資源、技術(shù)能力、供應(yīng)鏈能力、政府關(guān)系、渠道能力、服務(wù)能力等方面各有所長，就可以把他們聚合起來形成 “平臺(tái)+分布”的方式。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)當(dāng)中，所有參與各方形成合伙人的運(yùn)行機(jī)制與利益分配機(jī)制，并通過資本交易結(jié)構(gòu)完成資本溢價(jià)的分享。通過這種方式，就把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭格局變成了生態(tài)組織。

責(zé)編/寇斌