孔祥泉

摘要：為降低交易成本，提高經(jīng)營管理效率，一些跨國企業(yè)集團對財務資源進行了整合，構建了財務共享服務中心，初步實現(xiàn)了財務共享。對于我國大型企業(yè)集團來說，需根據(jù)自身經(jīng)營情況，在全員樹立大數(shù)據(jù)思維的前提下，切實有效地防范風險，不斷提高財務人員素質(zhì)，逐步構建財務共享服務中心，真正實現(xiàn)業(yè)務與財務的深度融合，提高公司的財務管理水平。

關鍵詞：財務共享 大數(shù)據(jù) 風險控制

隨著信息技術的快速發(fā)展和經(jīng)濟全球化的不斷推進，為降低交易成本、提高組織效率，國外一些規(guī)模較大的跨國企業(yè)集團逐步建立了財務共享服務中心。目前，我國中興通訊、中國網(wǎng)通、中國電信、國家電網(wǎng)等公司也已引入這種模式，還有許多大中型企業(yè)正在研究探索向這種模式轉(zhuǎn)變。雖然有成功經(jīng)驗可以借鑒，但在構建財務共享服務中心的過程中仍需注意一些問題。

一、對“財務共享”的理解

1991年財政部發(fā)布的《會計改革綱要》中，提出了建立“數(shù)出一門，資料共享”的會計信息中心改革構想，這是我國在財務方面最早提出的類似“財務共享”的概念。2013 年12 月財政部發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這是我國最近提出的“財務共享”概念。

比較這兩個概念可以看出，我國政府部門對財務共享的理解已經(jīng)發(fā)生了較大變化。早期的財務共享概念更多的是在描述如何建立統(tǒng)一的、標準化的會計核算模式，屬于財務會計的范疇。隨著信息技術及經(jīng)營管理模式的變化，當前的財務共享概念已演化為將分散在各子公司或機構中的共同的、重復的、標準化的財務業(yè)務逐步集中到一個組織中，將會計核算模式由分散型轉(zhuǎn)變?yōu)榧行?，并以此為基礎，以為客戶創(chuàng)造價值為目標，利用現(xiàn)代化的分析技術提高財務數(shù)據(jù)的使用效率，提供持續(xù)深入的價值鏈業(yè)務支持，實現(xiàn)財務管理從核算型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變的一種模式。與早期概念相比，現(xiàn)在的財務共享更強調(diào)相同或類似財務資源的整合、降低交易成本和提高財務工作效率，更強調(diào)數(shù)據(jù)產(chǎn)生信息，分析信息支持決策、創(chuàng)造價值。在財務共享中，信息技術是手段，財務核算是基礎，為用戶創(chuàng)造價值是最終的目的。

二、構建財務共享服務中心應注意的問題

（一）樹立大數(shù)據(jù)思維，營造全員財務共享文化。當前，在信息技術的推動下，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉，一個大規(guī)模生產(chǎn)、分享和應用數(shù)據(jù)的時代正在開啟。這將會帶來諸多的思維變革，一是分析方法由隨機抽取樣本分析轉(zhuǎn)為全體數(shù)據(jù)分析，二是更關注數(shù)據(jù)反映出來的趨勢，允許少量數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏離，三是數(shù)據(jù)信息不僅反映事物發(fā)展的因果關系，還包括所有的相關關系。在這種思維變革下，企業(yè)的管理者和所有員工首先必須意識到企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各經(jīng)營環(huán)節(jié)的各種經(jīng)營活動都可量化、數(shù)據(jù)化。企業(yè)對產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進行匯總分析、再利用和重新整合，便可獲得有價值的信息支持經(jīng)營決策，這個過程就是數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的過程。作為一個企業(yè)，財務共享服務中心正是企業(yè)經(jīng)營管理活動大數(shù)據(jù)的生產(chǎn)、加工和應用的機構。企業(yè)所有員工的每個行為產(chǎn)生的數(shù)據(jù)通過信息終端（比如移動終端）傳至信息系統(tǒng)，業(yè)務財務對數(shù)據(jù)進行整理匯總、確認、計量并分析，管理財務負責大數(shù)據(jù)信息的應用，公允、真實地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，為經(jīng)營決策提供依據(jù)。因此，企業(yè)要構建財務共享服務中心，需要全體員工樹立大數(shù)據(jù)的思維，認識到數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的重要性，以及一切經(jīng)營活動均可數(shù)據(jù)化的可能性。同時，形成一種文化氛圍，即財務共享是企業(yè)大數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的載體，所有的經(jīng)營活動均會產(chǎn)生與財務相關的數(shù)據(jù)，所有的經(jīng)營活動均是財務共享潛在的重要組成部分。如果不能將財務共享真正融入企業(yè)，那么為構建財務共享服務中心進行的業(yè)務流程再造也就僅僅是簡單的業(yè)務流程的重新組合，構建財務共享服務中心的過程也就僅僅是一個新機構的建立過程，實現(xiàn)不了財務與業(yè)務的深度融合，所構建的財務共享服務中心也就有可能是失敗的。

（二）加強風險管控，切實提高財務共享服務的安全性。財務管理是企業(yè)經(jīng)營過程中非常重要的組成部分。實施財務共享服務是對財務管理模式的重大變革，會影響企業(yè)的經(jīng)營活動。作為企業(yè)的風險管理人員，應及時識別變革過程中存在的風險，通過有效的措施控制風險。變革過程中的風險主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是財務管理由分散式向集中式轉(zhuǎn)變后的信息風險。財務共享服務中心在降低成本提高效率的同時，也會減少業(yè)務人員與財務人員面對面的溝通。財務人員在能夠及時獲得信息的同時，因所獲得的信息是經(jīng)過加工后的信息，信息的深度將會有所降低。如不能設置相關信息控制活動，信息不對稱的問題有可能更加嚴重。比如，制造單位的現(xiàn)場不再有財務人員，財務人員只能通過生產(chǎn)業(yè)務的人員間接了解生產(chǎn)過程的價值鏈，存貨的出入庫現(xiàn)場管理、生產(chǎn)流程的現(xiàn)場管理等有可能會失去監(jiān)督與控制；實施網(wǎng)絡報銷時，財務人員看到的是單據(jù)的電子影像，無法像實物一樣隨意翻閱，一定程度上會導致工作效率下降，所獲得的信息也會減少。

二是財務管理由分散式向集中式轉(zhuǎn)變過程中的戰(zhàn)略風險。分散管理模式下，每個獨立經(jīng)營單位的財務管理團隊與獨立核算單位的利益是一致的，會在獨立經(jīng)營單位與集團總部或集團內(nèi)部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財務信息。但在集中管理模式下，獨立經(jīng)營單位的價格、成本等關鍵核心信息將被共享，集團利益角度下，各獨立單位的利益將被重新劃分，這將會給財務共享服務中心的構建帶來較大的阻力。

三是構建財務共享服務中心將會面臨較大的組織管理風險。構建財務共享服務中心將會打破原來的財務管理架構，財務會計與管理會計分離，財務管理職能將獨立出來，組織架構及各級財務職能也將重新建立和劃分。另外，財務共享服務中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式，這會導致共享中心內(nèi)部存在組織架構劃分。能夠協(xié)調(diào)好財務會計與管理會計劃分及兩個職能部門內(nèi)部的職能劃分、建立健全監(jiān)控和評價機制對構建財務共享服務中心有著至關重要的影響。

上述三個方面的風險，需要管理層綜合考慮，逐步有序地構建財務共享服務中心，盡量降低相關風險。

（三）進一步提高財務人員綜合素質(zhì)，更好地開展財務共享活動。構建財務共享服務中心需要對財務會計和管理會計進行分離。原來從事會計核算的大部分財務人員，一部分仍將從事會計核算，一部分需要轉(zhuǎn)型從事管理會計。

對于從事會計核算的財務人員，所面臨的不僅僅是原來一個單位的某一經(jīng)營業(yè)務，而是要面對集團內(nèi)部所有單位相同業(yè)務的會計核算，這需要這部分財務人員全面了解集團內(nèi)部的管理架構、組織架構及各單位的經(jīng)營情況，才能提高會計核算的準確性，及時將業(yè)務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成管理信息，將在研發(fā)、供應、 生產(chǎn)和營銷等環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題進行反饋，發(fā)揮財務管控職能，支持業(yè)務決策。

對于從事管理會計的財務人員，因為需要對市場變化做出反應，為各部門、各業(yè)務單元提供專業(yè)的財務支持，要求相對更高。一是要盡可能掌握全面的知識。管理會計已經(jīng)突破了原來的財務領域，管理會計人員需要了解集團內(nèi)部各單位的經(jīng)營業(yè)務，要有更加專業(yè)的財務會計知識和豐富的會計實務經(jīng)驗。除此之外，還要懂得戰(zhàn)略規(guī)劃，對財務管理及其他知識深入研究，精通預算管理、績效評價和資本運作等，具備戰(zhàn)略眼光、決策能力、風險控制能力等綜合素質(zhì)。二是要具備良好的溝通能力。隨著財務與業(yè)務的融合，管理會計人員需要利用專業(yè)知識推動業(yè)務決策的科學化，提供能夠為客戶創(chuàng)造價值的信息。這需要管理會計人員和業(yè)務人員及客戶進行良好的溝通，深入了解企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各業(yè)務價值鏈的業(yè)務流程。

這兩類財務人員在提高自身素質(zhì)的同時，還要不斷加強相互之間的業(yè)務溝通，減少信息不對稱帶來的交易成本的增加，提高財務共享活動的效率。

（四）分步實施，逐步建立統(tǒng)一的財務共享服務中心。大型集團公司的各分支機構或子公司如果具有相同或類似的經(jīng)營業(yè)務，那么就會有較多的重復的財務處理，財務共享服務中心也就能夠較快地構建并實現(xiàn)財務共享。但對于一些生產(chǎn)較復雜，縱向價值鏈較長的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的企業(yè)集團，并非所有的業(yè)務都能立刻實現(xiàn)財務共享。以生產(chǎn)制造及銷售汽車的企業(yè)為例，一般來講，該類企業(yè)集團的財務核算往往具有以下幾個特點：一是價值鏈通常包括汽車技術研發(fā)、總成及零部件生產(chǎn)制造、整車組裝、銷售（含售后服務）和金融支持及服務等環(huán)節(jié)，業(yè)務異常復雜，核算層級非常多。二是生產(chǎn)汽車或總成零部件的工藝復雜、工序多，這就使得汽車制造的成本核算非常復雜，包括直接材料、燃動力、直接人工、制造費用的歸集及分配，也包括多次在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的成本結(jié)轉(zhuǎn)及分配。三是銷售環(huán)節(jié)的重復性財務工作多。對于這樣的企業(yè)，財務共享服務中心的構建應當視具體情況分階段進行。首先，將所有資金業(yè)務，包括費用報銷、對外采購支付資金、獲得收入收取資金等進行財務共享，建立資金業(yè)務的共享服務中心，既可以建立財務部下的資金業(yè)務核算中心，也可以通過設立財務公司并對相關業(yè)務實現(xiàn)流程再造。其次，將生產(chǎn)制造類似總成及零部件的成本核算業(yè)務建立一個共享服務中心，整車環(huán)節(jié)建立一個共享服務中心。第三步，對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的財務管理業(yè)務進行梳理，合并總成零部件和整車環(huán)節(jié)兩個財務共享服務中心。第四步，建立整個集團的統(tǒng)一的財務共享服務中心。另外，對于稅務管理，如果涉及國家較多，不同的國家稅收政策不同，這就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考慮。S

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