攜程奠定行業(yè)領(lǐng)先地位后，更多精力放在了資源整合和產(chǎn)業(yè)鏈控制上，而非創(chuàng)新。加上樹敵太多，攜程的傲慢和粗暴促成了后來者的生長。

一、保守范敏，攜程變笨重

當(dāng)攜程董事局主席梁建章遠(yuǎn)赴美國那一刻，曾經(jīng)攜程四君子只有范敏還在堅(jiān)守。與梁建章具有的靈氣和大開大合做事風(fēng)格相比，范敏身上則流淌著職業(yè)經(jīng)理人的血液。他穩(wěn)定、沉著，盡職敬業(yè)。范敏出身于傳統(tǒng)旅行社，雖然后來轉(zhuǎn)型在線旅游，但始終對地面資源和產(chǎn)業(yè)上游資源掌控懷有特殊感情，這也是后來攜程轉(zhuǎn)型重資產(chǎn)公司最主要原因之一。

當(dāng)攜程市場份額處于絕對領(lǐng)先地位后，其戰(zhàn)略就開始慢慢走向產(chǎn)業(yè)上游和產(chǎn)業(yè)鏈全方面，包括收購香港永安旅游社，創(chuàng)建星程品牌酒店（后來轉(zhuǎn)讓給漢庭）、擴(kuò)建容納2萬人的亞洲最大呼叫中心，三亞，麗江等城市地接服務(wù)，全國各主要城市機(jī)場、火車站銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。此時(shí)攜程已經(jīng)從輕資產(chǎn)公司變成重資產(chǎn)公司，雖然服務(wù)能力和資源掌控能力得到較大提升，隨之而來卻是運(yùn)營成本急劇提高，價(jià)格優(yōu)勢盡失。

二、“機(jī)+酒”比重過大，標(biāo)準(zhǔn)化成為競爭包袱

與度假休閑游產(chǎn)品相比，機(jī)票和酒店產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，從預(yù)訂到最后完成交易，人工干預(yù)環(huán)節(jié)比較少。因此攜程雖重金打造“六西格瑪”服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)體系，和2萬多人呼叫中心星級服務(wù)，但與藝龍、青芒果旅行網(wǎng)、同程等對手比較，其服務(wù)能力優(yōu)勢并不能得到充分發(fā)揮。反而，因在線預(yù)訂比例不斷提升、價(jià)格透明高、比價(jià)方便，用戶價(jià)格敏感度高等因素，攜程的價(jià)格劣勢凸顯。

此時(shí)，攜程競爭對手都忙于降低運(yùn)營成本，藝龍專注酒店在線預(yù)訂并砍掉線下代理團(tuán)隊(duì)、青芒果純在線+預(yù)付模式保證對攜程價(jià)格優(yōu)勢，并通過聚焦戰(zhàn)略對攜程市場地位和上流供應(yīng)商資源進(jìn)行沖擊和搶奪。

三、處事方式簡單粗暴，樹敵眾多

封殺成為攜程過去打壓競爭對手核武器，包括早期藝龍、去哪兒、青芒果，去年今夜酒店特價(jià)都有類似經(jīng)歷，也不乏上游供應(yīng)商，如格林豪泰、錦江之星都被強(qiáng)制下線或者關(guān)房。

攜程的強(qiáng)勢逼使上流供應(yīng)商意識到，分銷渠道多元化的重要，才能與攜程合作中過程中提高話語權(quán)，否則受制于人。有能力、有資源的供應(yīng)商（包括南航、東航等）遂加快直銷步伐，并且全方位與藝龍、青芒果、同程等中小OTA進(jìn)行更深入合作。藝龍、青芒果這幾年能快速發(fā)展，上流供應(yīng)商態(tài)度轉(zhuǎn)變功不可沒。同時(shí)，去哪兒、酷訊旅游比價(jià)平臺出現(xiàn)，給了市場中小旅游社和代理進(jìn)入在線預(yù)訂領(lǐng)域機(jī)會(huì)，攜程壟斷地位開始動(dòng)搖。

四、創(chuàng)新能力不足、新業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢

在線旅游行業(yè)能有今天的規(guī)模和成就，攜程起到舉足輕重作用，他們的商業(yè)模式、規(guī)范都是由攜程創(chuàng)新并且得到大力推廣，可以說攜程開創(chuàng)了這個(gè)行業(yè)。

但當(dāng)攜程奠定行業(yè)領(lǐng)先地位后，更多精力放在資源整合和產(chǎn)業(yè)鏈控制，創(chuàng)新能力越來越弱，最近幾年所有模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新都與攜程無關(guān)。包括Priceline逆向定價(jià)、今夜酒店特價(jià)last minute、去哪兒比價(jià)搜索、青芒果預(yù)付模式、藝龍酒店團(tuán)購、芒果網(wǎng)目的地旅游，還有途家C2B2C、短租、旅游線路定制旅游社區(qū)等，攜程都處于落后或者跟隨狀態(tài)。而一旦發(fā)現(xiàn)新興業(yè)務(wù)對其市場份額產(chǎn)生沖擊時(shí)，又采取簡單粗暴封殺手段。攜程成為在線旅游創(chuàng)新絆路石，很多企業(yè)紛紛聯(lián)合起來孤立攜程。

創(chuàng)新能力不足導(dǎo)致攜程只能固守原來優(yōu)勢產(chǎn)品、造成過度依賴機(jī)票和酒店?duì)I收。攜程目前主要產(chǎn)品線包括機(jī)票、酒店、度假、企業(yè)旅游四大板塊，其中機(jī)票+酒店收入占其整體營收80%以上。度假和企業(yè)旅游這兩年雖然得到較大發(fā)展，苦于長期基礎(chǔ)薄弱，短時(shí)間要改變目前營收結(jié)構(gòu)較難，而且度假市場是線下旅行社優(yōu)勢和生存根本，攜程想短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大市場份額不太現(xiàn)實(shí)。

五、壟斷被打破，價(jià)格戰(zhàn)不可避免

從2010年開始，攜程市場份額開始低于50%，行業(yè)控制能力和議價(jià)能力開始被削弱，而各大航空公司推出3+X銷售返點(diǎn)政策，全國5000多家航空代理商、2萬多家批發(fā)商為了擴(kuò)大市場份額并且順利拿到航空公司返點(diǎn)，低價(jià)成為競爭主要手段，去哪兒、酷訊等比價(jià)平臺正好提供了這樣的條件。

由于攜程維持原有定價(jià)體系開始土崩瓦解，攜程和去哪兒價(jià)格口水戰(zhàn)不斷升級。而藝龍、青芒果等弱勢OTA網(wǎng)站處于快速發(fā)展期，需要以低價(jià)格吸引消費(fèi)者，加快搶奪攜程用戶和供應(yīng)商。由于開始喪失定價(jià)權(quán)和上流控制能力，為了鞏固市場份額不被蠶食，攜程只能加入降價(jià)行列，價(jià)格戰(zhàn)遂爆發(fā)。相比于3C領(lǐng)域假打，在線OTA企業(yè)都是赤膊上陣，血淋淋打成一片。從攜程、藝龍財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)可以反映價(jià)格戰(zhàn)慘烈程度。雖然通過價(jià)格戰(zhàn)攜程、藝龍市場份額得到一定幅度增長，但贏利能力下降、股價(jià)過山車下跌、服務(wù)品質(zhì)與用戶忠誠度下降等癥狀需要長時(shí)間進(jìn)行治療和恢復(fù)。

六、攜程的船票在哪里

如果說微信是騰訊拿到通往無線互聯(lián)網(wǎng)的船票，面對不斷激烈市場競爭和利潤率不斷下降格局，攜程的船票在哪兒？個(gè)人認(rèn)為，未來度假休閑游空間巨大，而且產(chǎn)品非常復(fù)雜，包裝靈活，產(chǎn)品同質(zhì)化概率低，一定程度上可以避免無序價(jià)格競爭。只有旅游度假業(yè)務(wù)收入與酒店、機(jī)票份額占比相同時(shí)，攜程才能扼住下滑趨勢，但這個(gè)周期至少需要三年。另外一個(gè)拿到船票機(jī)會(huì)，就是無線客戶端占整體成交比例。無線與PC相比，用戶忠誠度較高，產(chǎn)品選擇面較窄，對價(jià)格敏感度較低，攜程如果能發(fā)揮其服務(wù)優(yōu)勢，無線互聯(lián)網(wǎng)勝出概率會(huì)更大。

七、梁建章能為攜程帶來什么

現(xiàn)在，梁建章將又正式回歸臺前。

作為精神領(lǐng)袖和創(chuàng)始人梁建章回歸，將給攜程注入創(chuàng)業(yè)文化。相對于范敏，梁建章身上包袱較小，能輕裝上陣，預(yù)計(jì)在以下幾個(gè)方面會(huì)做出相應(yīng)調(diào)整：

1.回歸輕資產(chǎn)，聚焦在線，砍掉線下業(yè)務(wù)；

2.加快創(chuàng)新業(yè)務(wù)和無線互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展；

3.旅游度假為戰(zhàn)略核心，降低對機(jī)票和酒店業(yè)務(wù)營收依賴；

4.姿態(tài)會(huì)更加開放，加強(qiáng)與同行合作

5.挖掘旅游中商機(jī)，特別是目的地相關(guān)業(yè)務(wù)。

后話：攜程困局與李寧、美特斯邦威等一樣，沒有第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)中國社會(huì)轉(zhuǎn)型，當(dāng)社會(huì)處于U型社會(huì)后，90%民眾對價(jià)格會(huì)更加敏感，這個(gè)時(shí)候沖擊最大就是價(jià)格面向中產(chǎn)階級人群產(chǎn)品。（編輯/南風(fēng)）