鄭渝川

市面上可見的以領(lǐng)導(dǎo)力為探討主題的管理書籍，大多會強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)特性的重要性。領(lǐng)導(dǎo)特性指的是領(lǐng)導(dǎo)者的自身能力、品格、方法、誠信、個性等要素的組合。

如果你稍稍留意，就會發(fā)現(xiàn)，除了領(lǐng)導(dǎo)力，管理書籍還喜歡探討創(chuàng)新，相關(guān)的作者熱衷將創(chuàng)新等同于企業(yè)家個人或少數(shù)人組成的團隊的行為結(jié)果。

兩類管理書籍匯集起來，就產(chǎn)生了一種相當(dāng)普遍而嚴重的誤導(dǎo)：使得人們高估企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)特性對于企業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的作用，甚至?xí)⑵髽I(yè)家包裝為藝人式的偶像，謳歌部分企業(yè)家的自戀行為。受到這樣的誤導(dǎo)，很多企業(yè)家、高級經(jīng)理會想方設(shè)法去觀察自己的領(lǐng)導(dǎo)特性（典型的自戀、自我迷醉行為），專注于此而忽略了市場信號，至于從戰(zhàn)略到執(zhí)行各個重要環(huán)節(jié)，因為足夠辛苦，看上去不該是偶像所做的事。

我們當(dāng)下所處的時代，組織邊界正趨于模糊化，行業(yè)邊界更是加速消融，等級森嚴的組織管理更加不合時宜，新技術(shù)和新一代消費者的行為習(xí)慣都要求企業(yè)改弦易轍學(xué)會實時互動。這樣的背景下，一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向成功，借助裂變式創(chuàng)新獲得巨大市場份額和市值，時間比起前輩更短。而出現(xiàn)在媒體上的報道、案例解讀，也多強調(diào)創(chuàng)業(yè)企業(yè)有著多么好的技術(shù)構(gòu)想、商業(yè)模式、融資能力及傳播水平。領(lǐng)導(dǎo)力、管理方式，被提及的頻率比起過去大大降低。

但這并不是說領(lǐng)導(dǎo)力真的變得無足輕重。創(chuàng)業(yè)企業(yè)Blogger被谷歌收購后，其創(chuàng)始人埃文·威廉姆斯因為不滿谷歌的管理和文化而憤然離開，Blogger當(dāng)初的另一個產(chǎn)品經(jīng)理比茲·斯通11個月后也從谷歌離職。這兩個人創(chuàng)立了TWitter，市值達數(shù)百億美元。相類似的例子是，pinterest、Jnstagram（均為在線圖片分享社區(qū)），以及Asana（婦女用品類的新概念品牌）等近20家這幾年來大獲成功的創(chuàng)業(yè)公司，其創(chuàng)始人都是在離開谷歌后實現(xiàn)了自己的創(chuàng)業(yè)夢想。

我們知道，谷歌是一家創(chuàng)新水平很高，與之同時始終注重支持員工創(chuàng)意與創(chuàng)新的企業(yè)。但埃文·威廉姆斯和比茲·斯通們的例子卻清楚的表明，僅有創(chuàng)新支持能力還不夠，谷歌的領(lǐng)導(dǎo)者（從CEO到各領(lǐng)域、各部門）明顯更接近于直來直往的工程師、創(chuàng)業(yè)家，或許有著很強的感召力，但除此之外，他們的領(lǐng)導(dǎo)力的可提升空間就非常之大。如果能夠提高這家公司領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，谷歌的創(chuàng)新水平相信還會大幅增長。

領(lǐng)導(dǎo)力依舊重要，卻不能僅僅注重領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)特性，特別是這幾十年來，管理學(xué)界圍繞領(lǐng)導(dǎo)特性的討論已經(jīng)變得過于繁復(fù)，甚至某種程度上接近于“巫術(shù)”、因強調(diào)心智頓開而等同于偽科學(xué)。

《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》一書出自美國密歇根大學(xué)商學(xué)院教授戴維·尤里奇及美國著名的領(lǐng)導(dǎo)力研究專家、咨詢界權(quán)威杰克·曾格、諾曼·斯莫爾伍德。這本書對傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力觀點提出了強烈挑戰(zhàn)，認為領(lǐng)導(dǎo)力的有效性，應(yīng)等同于“領(lǐng)導(dǎo)特性”與“領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果”相乘的結(jié)果。在領(lǐng)導(dǎo)特性被過度討論的情況下，領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果被重視不足，從而使得所謂的領(lǐng)導(dǎo)力模型、考核方式偏重于未來一一偏重未來，依照現(xiàn)有標(biāo)準測算和考核出的領(lǐng)導(dǎo)力潛力，常?？赡苁菬o效的。職場變化和技術(shù)進化的速度太快，知識半衰期變得越來越短。因此，要對領(lǐng)導(dǎo)力作出評估度量，更加應(yīng)當(dāng)注重現(xiàn)有水平，通過緊鎖領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果，來驗證許許多多熱衷將領(lǐng)導(dǎo)特性掛在口頭上的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)力需要以結(jié)果為導(dǎo)向，這將使得領(lǐng)導(dǎo)者要以成就而非目標(biāo)來評估領(lǐng)導(dǎo)效能，摒除空談，也有助于跟蹤領(lǐng)導(dǎo)者個人的成長發(fā)展，有助于衡量不同崗位領(lǐng)導(dǎo)者的效能，讓高層領(lǐng)導(dǎo)者的選拔變得更為清晰明了。當(dāng)然，很可能會有人提出異議，擔(dān)心因為注重結(jié)果，會讓領(lǐng)導(dǎo)者及其行為都變得短視。20世紀80年代以來，美國等國家的許多大公司，領(lǐng)導(dǎo)者受到來自股東、投資者的壓力，注重短期財務(wù)績效，結(jié)果弱化了戰(zhàn)略、錯失了創(chuàng)新的寶貴機遇?！督Y(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》一書解釋指出，預(yù)期結(jié)果具有平衡性，即在員工、組織、顧客、投資者四個方面實現(xiàn)平衡，僅僅注重討好其中一個方面的對象，比如為取悅投資者而實施有利于取得短期財務(wù)績效的行為，將只能獲得很低的結(jié)果評分。書中以多個具體案例說明了在以上四個方面實現(xiàn)均衡的思路，特別強調(diào)指出，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠建立起清晰的價值主張，平衡四個方面的結(jié)果就更容易實現(xiàn)。

《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》書中用了過半篇幅，分別討論了員工、組織、顧客、投資者四類利益相關(guān)者，探討領(lǐng)導(dǎo)者界定、實現(xiàn)和保持預(yù)期結(jié)果的方法。從員工結(jié)果的視角，企業(yè)要意識到人力資本具有可升值性，但企業(yè)界普遍又存在人力資本不充分使用的特征。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)從勞動生產(chǎn)率、組織氛圍、員工流動率三個方面進行改進，提高員工忠誠度，在此基礎(chǔ)上進行流程調(diào)整和員工技能培訓(xùn)。

為獲得好的組織結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者要注重“學(xué)習(xí)”、“速度”、“無邊界”、“責(zé)任感”等關(guān)鍵組織能力建設(shè)。以“速度”能力為例，要求企業(yè)提高應(yīng)對外部市場環(huán)境的分析和處置能力，以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)打造注重行動速度的組織，將關(guān)注未來、不滿足于現(xiàn)狀、決策高效、善于洞察客戶未來預(yù)期、改善與員工直接溝通、借助個人信譽推動變革等納入企業(yè)的管理方式。

重視顧客的領(lǐng)導(dǎo)會創(chuàng)造企業(yè)價值，這是不言而喻的。但必須警惕的是，“顧客永遠是對的”、“取悅所有顧客”等流行觀念并不成立，特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著“客戶”概念被更多的改為“用戶”的表述，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須更為努力的分清目標(biāo)顧客與偽顧客，不要讓企業(yè)在社交網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)上投入的資源都用來與偽顧客互動甚至回饋給偽顧客。書中指出，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部門進行顧客細分，把握新科技和消費心理為目標(biāo)顧客提供個性化服務(wù)。

取悅投資者，既要考慮降低成本，更為重要的是要努力搭建可觀的增長前景，領(lǐng)導(dǎo)者需要參與其中的各種途徑，建立起增長型的企業(yè)文化，通過有價值的人力資源投資來促進公司增長，還要努力創(chuàng)造管理價值。書作者在全書快結(jié)束時，綜合提出了多項有助于提高結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力的建議，包括：開始便要全心注重結(jié)果，對團隊行動擔(dān)負全責(zé)，清晰闡明期望和目標(biāo)，在能力所及各個領(lǐng)域進行嘗試和創(chuàng)新，加快團隊發(fā)展的步伐和節(jié)奏，把團隊成員為努力贏取結(jié)果而采取的方法模型化。