肖知興

研究西方管理學的歷史后，大家會發(fā)現(xiàn)，管理學誕生一百多年來，每隔20～30年，理性主義和人文主義交替成為管理學的主流。交替周期基本與宏觀經(jīng)濟周期吻合，蕭條期人文主義主導，繁榮期理性主義主導。當企業(yè)績效更多地取決于資本管理時，信奉理性主義：當企業(yè)績效更多取決于勞動管理時，則信奉人文主義。更簡單地說，實業(yè)界缺什么，理論界就會喊什么。繁榮期容易浪費，所以強調理性，強調控制，節(jié)流增效：蕭條期預算緊縮，所以強調信任，放手讓員工去創(chuàng)新，開源增效。

某種意義上，這種周期性與時尚業(yè)的流行趨勢沒有本質的不同。經(jīng)濟上升期，一般流行短裙子和冷色、中性色，鞋跟偏高。人生苦短、夜夜笙歌、及時行樂等成為各類領導品牌的集體潛意識。經(jīng)濟下行期，則一般流行長裙子和暖色調、粉色調，鞋跟偏矮。夢幻世界、獨處空間、庇護港灣等溫暖系的話語成為更容易流行的品牌主題。箱底奶奶的裙子突然被翻出來又成為時髦單品，就與這種周而復始的流行性相關。

所以，一種管理理論是否流行更多地取決于當時的經(jīng)濟、社會、政治背景，與這種理論本身是否正確、是否有效、是否適用反而關系不是最大。當然，另一方面，凡是準確地抓住了深層次、本質性問題的管理理論，不管當時是否流行，一般都能夠經(jīng)得起時間的考驗，會逐漸成為歷代管理者學習和奉行的經(jīng)典。例如，上述的每20～30年的一個流行周期很多都給我們留下了經(jīng)典的管理理論，理性主義如科學管理學派，人文主義如人際關系學派，都是當時蔚然成風的管理思潮。

因為流行與否更大程度上依賴于對一個階段的大眾情緒的把握（算命先生、媒體主編、蠱惑人心的政客都不同程度地具有這種能力），這就帶來了一種炮制流行管理理論的商機。這種人往往首先需要充當一種類似“天氣預報員”的角色，努力準確判斷社會熱點，迎頭趕上：然后是用各種商業(yè)和非商業(yè)手段添油加醋，添柴加火；最終目的是在該理論流行周期結束之前努力收獲最大的名利。至于這種理論多大程度上符合嚴謹?shù)睦碚摵蛯嵶C的學術邏輯，是否能真正幫助企業(yè)人把企業(yè)做得更好，就基本不是他們最操心的事情了。

做企業(yè)的人很精明，他們?yōu)槭裁磿o這種賣蛇油、大力丸、狗皮膏藥的人買單呢？智者千慮，必有一失。至智者察人則明，察己則暗。企業(yè)人面臨的市場競爭越劇烈，變化越大，不確定性越大，他們的焦慮程度越高，對號稱能解決你問題的理論的免疫能力就越小，尤其是對那種號稱能夠立竿見影、一勞永逸地解決你所有的、一切的管理問題的流行理論的免疫能力。當然，另外一方面，不可否認的是，企業(yè)人越是缺乏基本的科學素養(yǎng)，越是浮躁，越是急于發(fā)財，他們對這種流行理論的需求就越大，上當受騙、花冤枉錢的概率也就越大。

越是流行性的、流行周期越短的管理理論，越是需要用各種裝神弄鬼的手段來包裝其“管理大師”。道理很簡單，只有這樣才能提高這種流行管理理論的投資回報率。與這種管理大師關系密切的三個行業(yè)是商學院、咨詢機構和培訓機構。正規(guī)商學院一般都是非營利機構，加上商學院教授對學術邏輯的尊重，一般而言，他們努力去包裝這種管理大師的動機較弱：咨詢機構收款往往稍滯后于服務，所以面對客戶的“預算硬約束”，包裝這種管理大師的成功率不高：與之相比，培訓和類培訓行業(yè)對這種管理大師的需求量較大。反正光說不練，對企業(yè)的危害性相對較小。

明白這個道理，大家對于過去一兩年企業(yè)界熱炒的各種管理概念和管理理論，如顛覆式創(chuàng)新、裂變式創(chuàng)業(yè)、事業(yè)合伙人等，就應該有個清醒和全面的認識了。首先，它們不是什么新理論；其次，它們未必能解決你的問題；最重要的是，不要因為盲從這些流行理論而傷害到企業(yè)的長期發(fā)展。流行的管理理論的主要作用本來就是撫慰那部分比較浮躁的企業(yè)人的，一個愿打，一個愿挨，公平交易。如何讓企業(yè)更有效、更好，從來就不是他們真正關心的問題。讓企業(yè)更有效、更好，只能靠掉頭離開各種峰會、論壇、大賽，回到企業(yè)，回到市場，回到客戶，尊重一時一地的各種條件，因地制宜，因時而變，扎扎實實、腳踏實地去做好企業(yè)的每一件事情。

塞氏企業(yè)的自組織傳奇在上個世紀末已經(jīng)成為經(jīng)典，作為企業(yè)文化的最典型的案例，進入了很多主流的商學院和教科書。他們沒有管理制度，沒有組織架構，沒有正式職位，想什么時候上班就什么時候上班，想什么時候創(chuàng)業(yè)就什么時候創(chuàng)業(yè)，不僅自己給自己定薪水，連老板的薪水也都由他們定……中國的“互聯(lián)網(wǎng)思維大師”想到的，他們做到了；互聯(lián)網(wǎng)思維大師沒想到的，他們也做到了。但是，所有的管理真理都是局部的真理；所有的管理實踐都是本地的實踐。仔細閱讀，他們這種烏托邦式的管理方式背后其實有很多不可或缺的前提條件，如里卡多·塞姆勒本人的個性和價值觀、塞氏企業(yè)所處的行業(yè)的競爭格局、巴西這個南美國家的歷史和文化，等等。新世紀以來，塞氏企業(yè)發(fā)生的種種變化，也是這些前提條件發(fā)生變化的結果。

經(jīng)歷了這波互聯(lián)網(wǎng)思維大潮洗禮的中國企業(yè)人，應該對西方有兩個管理學界（大眾管理學和學術管理學），兩個學界甚至老死不相往來的情況多一份理解了。流行的可以成為經(jīng)典，如果它們確實原創(chuàng)性地抓住了一個深層次的本質問題，其學術邏輯經(jīng)得住時間和歷史的考驗，而且大師們自己不那么熱衷于名利，沒有到處留情，扔下太多的爛攤子的話。但大多數(shù)流行的東西，往往是無法滿足這幾個條件的。

《塞氏企業(yè)》這本書的啟示也在于此，里卡多·塞姆勒在上個世紀80年代重塑塞氏企業(yè)的變革實驗，從放棄通過收購做大企業(yè)規(guī)模開始，回到自己的本心，回到企業(yè)的現(xiàn)實，回到人性的根本，而不是在管理概念上追新逐異。所以，在這個日益浮躁和喧囂的時代，讓我們回到當下，關注現(xiàn)實吧！