萬明

大學(xué)作為一種特殊的社會組織和學(xué)術(shù)共同體，有自身獨特的地位分工、價值活動和行為規(guī)范。校院兩級治理結(jié)構(gòu)改革涉及學(xué)?？v向、橫向關(guān)系，承載著各種權(quán)力、義務(wù)和責任，是解決當前高校治理中責權(quán)不明、活力不足、效率不高等問題的關(guān)鍵所在，亦是推進現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)的突破口。

筆者所在的華東交通大學(xué)（以下簡稱“華東交大”）位于南昌市，是一所行業(yè)特色鮮明的地方高校，原隸屬鐵道部，2000年轉(zhuǎn)制為“中央與地方共建，以地方管理為主”的公辦普通高校，是江西省重點建設(shè)高校。2014年初，學(xué)校在江西省高校率先全面推進校院兩級治理結(jié)構(gòu)改革，圍繞推進學(xué)校發(fā)展模式由1個辦學(xué)主體向“1+N”個辦學(xué)主體轉(zhuǎn)型升級這一總體設(shè)計，在校院兩級治理結(jié)構(gòu)改革上做了一些有益的探索，形成了以權(quán)力“三界定”、學(xué)?！叭己恕焙蛯W(xué)院“三自主”為主要內(nèi)容的新型校院兩級管理模式，并在實踐中不斷完善。

一、緊扣簡政放權(quán)主題，明晰“學(xué)校與學(xué)院、部門與學(xué)院、行政與學(xué)術(shù)”全面權(quán)力的界定

校院兩級治理結(jié)構(gòu)改革的關(guān)鍵在于“簡政放權(quán)”。降低管理重心，下放管理權(quán)力，調(diào)整管理幅度，規(guī)范管理行為，激發(fā)學(xué)院辦學(xué)積極性，建立起學(xué)校宏觀調(diào)控、學(xué)院自主辦學(xué)的高效運行機制。我校從學(xué)校與學(xué)院，部門與學(xué)院、行政與學(xué)術(shù)三個維度，勾勒出了“簡政放權(quán)”的總體思路。

（一）界定學(xué)校與學(xué)院的權(quán)力。誠如人們所說“沒有學(xué)院，牛津大學(xué)只是一個空殼、一排紀念碑而已”。源起英國的學(xué)院制，給我們的啟發(fā)是，現(xiàn)代大學(xué)制度，必須建立在學(xué)院成為真正意義辦學(xué)實體的基礎(chǔ)上。因此，放哪些權(quán)？放到什么程度？這類“簡政放權(quán)”之“度”的問題，就根據(jù)學(xué)院要成為辦學(xué)主體，在學(xué)科建設(shè)、教育教學(xué)、人事管理、資源配置等方面需要哪些權(quán)來界定。

學(xué)校分兩步走：先“授權(quán)”，以管理層級為邊界，將明顯應(yīng)該由學(xué)院自主管理，卻把握在學(xué)校和相關(guān)職能部門手中的權(quán)力都授予學(xué)院。再“責權(quán)同時下放”， 讓學(xué)院根據(jù)學(xué)?？傮w發(fā)展規(guī)劃制訂出本學(xué)院發(fā)展規(guī)劃后，根據(jù)推動工作、實現(xiàn)發(fā)展目標的需要，提出學(xué)校進一步下放的權(quán)力清單，通俗點講“先當家，再掌權(quán)”，解決長期“不動腦、聽上面”的問題。

經(jīng)過近2年的探索和實踐，當前，學(xué)校已先將教授等職稱的評審權(quán)、教師的考核權(quán)、科級干部的管理權(quán)、辦學(xué)經(jīng)費的支配權(quán)等115項權(quán)力下放到了學(xué)院，學(xué)校抓宏觀、把方向，學(xué)院抓落實、主操作，從更深層次、更廣領(lǐng)域確立了學(xué)院的辦學(xué)主體地位，在全省乃至全國走在前列。

（二）界定部門與學(xué)院的權(quán)力。關(guān)于解決權(quán)力從誰手上放，怎么放的問題，學(xué)校的具體做法是“三個再造”。一是機構(gòu)再造，優(yōu)化學(xué)校職能部門的機構(gòu)設(shè)置，推行“大部制”，對職能相近的進行歸并，避免“多頭管理”。如：教務(wù)處與教學(xué)評估中心，黨委組織部與人事處，學(xué)生工作處與團委，發(fā)展規(guī)劃處與高教研究所等都實行合署辦公。二是功能再造，減少管理和審批的權(quán)力，重新梳理、修訂各部門的工作職責，將業(yè)務(wù)范圍趨同的工作歸口管理，加強監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)的功能。如：將分散在各部門的各類資產(chǎn)統(tǒng)一劃歸資產(chǎn)管理處管理經(jīng)營；將后勤集團改建為后勤保障處，弱化經(jīng)營功能，突出服務(wù)和保障。三是流程再造，大幅簡化辦事環(huán)節(jié)和程序，是保障權(quán)力下放、提高服務(wù)質(zhì)量的重要途徑，也是防止“這邊放，那邊收”的關(guān)鍵所在。我校從一些細節(jié)入手，如：原則上不允許學(xué)校以部門名義向?qū)W院發(fā)布文件，少數(shù)幾個需要保留的部門，發(fā)布文件前由黨委辦公室、校長辦公室審核，避免部門的“手”亂伸。要求全校各職能部門辦事流程在網(wǎng)上公示，推行“首問負責制”“一次性告知制”，提高部門工作效能和服務(wù)質(zhì)量。

（三）界定行政與學(xué)術(shù)的權(quán)力。事實上，當前影響學(xué)術(shù)權(quán)力運行的關(guān)鍵問題不在學(xué)校層面，而在學(xué)院層面，在于教授在本學(xué)科、本領(lǐng)域的學(xué)術(shù)權(quán)被學(xué)院的行政權(quán)擠占。學(xué)校放權(quán)給學(xué)院不能是簡單將學(xué)科、教學(xué)、科研的權(quán)力下放給學(xué)院，而是要切實加強學(xué)院一級學(xué)術(shù)組織的建設(shè)。

學(xué)校的做法是，分離學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力，學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)不得擔任學(xué)院教授委員會成員，擴大教授委員會在學(xué)科建設(shè)、教育教學(xué)和科學(xué)研究等領(lǐng)域的權(quán)限，讓事關(guān)學(xué)術(shù)發(fā)展的決策權(quán)，由位于教學(xué)、科研一線的教授來決定。在《華東交通大學(xué)章程》中，我校專門將“學(xué)院教授委員會是學(xué)院學(xué)術(shù)權(quán)力機構(gòu)”設(shè)為了獨立的一條，以“憲法”條款的方式固定了下來，努力建立健全符合辦學(xué)規(guī)律的治理結(jié)構(gòu)。

二、學(xué)校層面轉(zhuǎn)變職能，做好“分類考核、目標考核、底線考核”

學(xué)校在簡政放權(quán)的同時，更要轉(zhuǎn)變職能，從微觀管轉(zhuǎn)向宏觀管，事前管轉(zhuǎn)向事中事后管，在放的同時加強監(jiān)管。學(xué)校通過實施分類考核、目標考核、底線考核，確立了學(xué)校在校院兩級治理結(jié)構(gòu)中的宏觀決策和監(jiān)管地位。

（一）實施分類考核。每個大學(xué)的學(xué)科體系都像一個“寶塔”，需要“塔尖”，也需要“塔身”和“塔基”。學(xué)科的發(fā)展有其內(nèi)在規(guī)律，不能拿優(yōu)勢學(xué)科的標準去要求一般學(xué)科，也不能拿傳統(tǒng)學(xué)科的標準去評價新興學(xué)科，更不能拿對工科的標準去對待評價文科。

學(xué)校將分類考核作為深化校院兩級治理結(jié)構(gòu)改革的“先手棋”，根據(jù)各學(xué)院在學(xué)校發(fā)展格局中扮演的角色，將學(xué)院分為A、B兩類（A類科研任務(wù)相對較重，B類教學(xué)任務(wù)相對較重），并賦予了不同的考核要求和目標，引導(dǎo)各學(xué)院特色發(fā)展、錯位發(fā)展，在不同層次、不同領(lǐng)域辦出特色，爭創(chuàng)一流。如：土木建筑學(xué)院的交通運輸工程學(xué)科、電氣與電子工程學(xué)院的控制科學(xué)與工程學(xué)科，在我校的學(xué)科“寶塔”中處在“塔尖”的位置，學(xué)校給這兩個學(xué)院制定的考核目標就是學(xué)科排名進入全國前1/3。而對本身承擔著大量基礎(chǔ)課程教學(xué)工作的外國語學(xué)院，則側(cè)重考核其在圍繞交通特色辦本科教學(xué)上的工作業(yè)績。

（二）實施目標考核。目標考核具有任務(wù)明晰、責任明確等特點，是推進目標管理的關(guān)鍵。學(xué)校在制定學(xué)院目標考核中，第一是“準”，各學(xué)院不僅有由教育教學(xué)、學(xué)科建設(shè)、科學(xué)研究、師資隊伍等4個一級指標、23個二級指標構(gòu)成的共性考核框架，更結(jié)合學(xué)科屬性和實際情況，突出個性化觀測點，將人才隊伍建設(shè)、學(xué)科建設(shè)、科技成果轉(zhuǎn)化等主要工作列為了考核重點，實施分類管理和重點考核；在考核目標確定方式上，也是由學(xué)院先行提出考核目標，經(jīng)學(xué)院教授委員會、教代會審核后，再報學(xué)校核準，避免了“外行指導(dǎo)內(nèi)行”。第二是“重”，考核結(jié)果直接與學(xué)院黨政班子成員的任期考核掛鉤，與學(xué)院績效獎勵掛鉤，甚至與學(xué)院在校內(nèi)的排名掛鉤。第三是“長”，為了尊重學(xué)術(shù)研究規(guī)律、尊重人才成長和團隊發(fā)展規(guī)律，學(xué)校重點建立了階段性考核和任期總目標考核的評價體系，主要是任期考核，兼有年度考核，避免揠苗助長，急功近利。

（三）實施底線考核。為了避免發(fā)生“一放就亂”的情況，學(xué)校對以下幾類工作實施底線考核。第一，黨紀國法是底線。在黨風(fēng)廉政建設(shè)、校園安全穩(wěn)定等黨的建設(shè)方面，劃定一條統(tǒng)一的“紅線”，要求各學(xué)院不折不扣抓執(zhí)行。第二，總體布局是底線。學(xué)院須以學(xué)校中長期發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向，圍繞發(fā)展大局，自主改革創(chuàng)新，確保學(xué)校發(fā)展有重點和學(xué)院發(fā)展有特色的有機統(tǒng)一，避免有的學(xué)院因“不思進取”而“停滯不前”。第三，協(xié)同協(xié)作是底線。加強宏觀調(diào)控，防止在辦學(xué)資源相對有限的情況下，學(xué)院間各自為政、以鄰為壑。

三、學(xué)院層面實體運行，充分享有“學(xué)術(shù)自主、發(fā)展自主、開放自主”

深化校院兩級治理結(jié)構(gòu)改革的落腳點就是要通過管理模式由“金字塔”結(jié)構(gòu)向“扁平化”結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，激發(fā)學(xué)院層面更大的主動性、積極性和創(chuàng)造性。學(xué)校通過賦予學(xué)院充分的自主權(quán)，保障了學(xué)院的學(xué)術(shù)自主、發(fā)展自主、開放自主，實現(xiàn)了學(xué)院從事務(wù)中心向辦學(xué)主體的轉(zhuǎn)型。

（一）學(xué)術(shù)自主。大學(xué)的生命力在于保持學(xué)術(shù)自由，實現(xiàn)學(xué)術(shù)繁榮。從本質(zhì)上講，學(xué)院是一個學(xué)術(shù)組織，要有學(xué)術(shù)自主權(quán)，使二級學(xué)院能夠更多地從學(xué)術(shù)的角度來分配資源、搭建平臺，推動學(xué)院發(fā)展回歸“學(xué)本位”。為此學(xué)校將學(xué)科建設(shè)的管理權(quán)、學(xué)術(shù)評價的管理權(quán)、學(xué)生培養(yǎng)的管理權(quán)下放，比如：土建學(xué)院主動整合內(nèi)部機構(gòu)，形成了“院—系—研究所”的管理架構(gòu)（系主要負責教學(xué)，研究所主要負責學(xué)科建設(shè)、科學(xué)研究及人才引進等，實驗中心統(tǒng)籌規(guī)劃實驗室的建設(shè)），極大地激發(fā)了青年教師的積極性和主動性，直接推動學(xué)院實現(xiàn)了國家級實驗教學(xué)示范中心、省級院士工作站等重要平臺零的突破；學(xué)校制定了“崗位按教學(xué)科研分類評聘、職稱按文理學(xué)科分類評聘”的實施意見，并將專業(yè)技術(shù)職稱資格的評審權(quán)全部交給學(xué)院，在編制限額內(nèi)怎么評、聘用誰，悉數(shù)由學(xué)院決定；圍繞學(xué)校的人才培養(yǎng)定位，學(xué)院可自主制訂人才培養(yǎng)計劃、培養(yǎng)方案和培養(yǎng)模式，自主開展教育教學(xué)質(zhì)量的檢查和評估。

（二）發(fā)展自主。組織經(jīng)濟學(xué)認為，組織內(nèi)部主要靠權(quán)力來實現(xiàn)資源的配置和機構(gòu)的運轉(zhuǎn)。因此，校院兩級管理，實際上是對資源配置決策權(quán)力的劃分，對學(xué)院而言，體現(xiàn)在權(quán)與責的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。首先有辦學(xué)經(jīng)費的支配權(quán)，這是學(xué)院實施其他自主權(quán)的基礎(chǔ)和前提。學(xué)校將生均事業(yè)撥款、專項資金等條塊的大部分資金交給了學(xué)院，只要不踩“紅線”、不越“雷池”，即可自由支配。其次有績效工資的分配權(quán)，在生產(chǎn)力發(fā)展中，人是最終起決定作用的因素。學(xué)校將績效工資中部分津貼的二次分配權(quán)一并交給了學(xué)院，鼓勵和支持其通過強化激勵機制，樹立效率優(yōu)先、兼顧公平和多勞多得的導(dǎo)向，合理分配資源。三是有組織人事的決策權(quán)，高效的行政管理和高度的學(xué)術(shù)自主，是推動學(xué)院發(fā)展的兩大支點。學(xué)校把科級干部的聘任、管理權(quán)限，教職員工的考核、評價權(quán)限等，與學(xué)術(shù)自主權(quán)一同放到了學(xué)院這一層面，實現(xiàn)了學(xué)院學(xué)術(shù)自主與管理高效的協(xié)調(diào)推進。

（三）開放自主。要給予學(xué)院開放辦學(xué)的主導(dǎo)權(quán)和受益權(quán)，用制度和政策驅(qū)動學(xué)院充分發(fā)揮主體地位，積極主動地與政府部門對接，與高等院校、科研院所和行業(yè)企業(yè)對接，通過共建科技創(chuàng)新平臺、人才培養(yǎng)基地，聯(lián)合舉辦各種形式的學(xué)歷和非學(xué)歷教育等方式，立足市場推進協(xié)同創(chuàng)新、協(xié)同育人，在不斷優(yōu)化學(xué)院教育資源的同時，推動學(xué)院發(fā)展與經(jīng)濟社會發(fā)展的同向同行，同頻共振。我校實施校院兩級治理結(jié)構(gòu)改革近2年來，各學(xué)院圍繞產(chǎn)業(yè)升級開展科研攻關(guān)、圍繞重大決策提供咨詢服務(wù)的能動性和自覺性顯著提高，先后與南車株洲電力機車有限公司、中國鐵建大橋工程局集團有限公司等45家企業(yè)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，推動了百余項科研成果和項目的落地、生根。

有人說“一年可能辦不成任何事，十年可能辦成任何事”，華東交大在校院兩級治理結(jié)構(gòu)改革上進行了有益的探索，還需要在探索和實踐的過程不斷學(xué)習(xí)、不斷完善，持之以恒、久久為功。