楊國(guó)安+拉姆·查蘭

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，一股強(qiáng)大的組織管理創(chuàng)新潮流正在興起——從傳統(tǒng)的科層組織進(jìn)化到市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織。市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織由四大部分組成，分別是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（特種部隊(duì)）、共享平臺(tái)（后援基地）、戰(zhàn)略伙伴（盟友）和連接協(xié)調(diào)機(jī)制（聯(lián)合作戰(zhàn)）。

如今，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化速度加快、顛覆創(chuàng)新機(jī)會(huì)變多、人才和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)更激烈。在20世紀(jì)誕生和流行的科層式組織，在新環(huán)境下有點(diǎn)像企業(yè)恐龍一樣變得笨重和遲鈍，是重新反思和創(chuàng)新的時(shí)候了。

不管是傳統(tǒng)線下企業(yè)，或者背靠互聯(lián)網(wǎng)誕生的線上或O2O企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)組織管理創(chuàng)新的跡象如雨后春筍，在世界主要市場(chǎng)涌現(xiàn)。移動(dòng)游戲開(kāi)發(fā)商Supercell成立于2010年，核心團(tuán)隊(duì)由離開(kāi)諾基亞的員工組成，其開(kāi)發(fā)的幾款游戲一直名列全球前10。與傳統(tǒng)的金字塔組織模式不同，這家公司信奉由小團(tuán)隊(duì)為核心的超強(qiáng)組織模式（公司名字Supercell正好說(shuō)明他們的組織理念）。韓都衣舍成立于2008年，是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)服飾集團(tuán)，2012年到2015年連續(xù)4年做到了國(guó)內(nèi)女裝行業(yè)的第一。韓都衣舍每年發(fā)布幾萬(wàn)個(gè)自有品牌的新款服裝，創(chuàng)新源頭是員工自我驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品小組（又稱(chēng)為“螞蟻軍團(tuán)”）。公司已成立了280個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)產(chǎn)品小組由設(shè)計(jì)師（選款師）、頁(yè)面制作專(zhuān)員和貨品管理專(zhuān)員3個(gè)角色組成，通常為1-3人，授予高度經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。

除了這些互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)企業(yè)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)也在近期廣泛推崇稻盛和夫的阿米巴、海爾的倒三角、華為的鐵三角和項(xiàng)目制。這一切都顯示一股強(qiáng)大的組織管理創(chuàng)新潮流正在進(jìn)行中。

傳統(tǒng)科層式組織的5大弊端

科層式組織是20世紀(jì)初期由泰勒和韋伯倡導(dǎo)且廣為企業(yè)認(rèn)同的組織管理模式，通用汽車(chē)、富士康和麥當(dāng)勞等企業(yè)都是典型例子?？茖邮浇M織信奉以下設(shè)計(jì)原則：

層級(jí)分工：組織層級(jí)更多，企業(yè)可以管理更多員工；

專(zhuān)業(yè)分工：不同部門(mén)和崗位專(zhuān)注不同領(lǐng)域工作，各司其職，熟能生巧；

高層集權(quán)：決策權(quán)集中在高管身上，因?yàn)樗麄兣袛嗍虑楦婧透L(zhǎng)遠(yuǎn)；

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：通過(guò)很多標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程、規(guī)章制度和審批程序，確保員工高效作業(yè)，決策符合公司整體利益；

中層監(jiān)督：依靠大量中層管理人員上傳下達(dá)、執(zhí)行公司決策和監(jiān)控進(jìn)度。

但是，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和過(guò)去大不相同，科層式組織的弊端越來(lái)越明顯：

1.無(wú)法敏捷應(yīng)對(duì)外部變化：由于分工過(guò)細(xì)、層級(jí)過(guò)多，科層式組織在面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或用戶需求快速變化時(shí)顯得遲鈍和低效。不管在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)還是調(diào)整新的打法，團(tuán)隊(duì)都需要取得多個(gè)部門(mén)的協(xié)同、多個(gè)層級(jí)的審批，導(dǎo)致內(nèi)部耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)，無(wú)法招架新創(chuàng)企業(yè)的顛覆創(chuàng)新、快速迭代的經(jīng)營(yíng)方式。

2.內(nèi)部創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)阻力大：科層式強(qiáng)調(diào)的是各部門(mén)、各層級(jí)按規(guī)章制度和管理流程辦事，例如公司的年度計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效目標(biāo)和配套的賞罰制度等，這些條條框框讓團(tuán)隊(duì)缺乏空間嘗試計(jì)劃外的創(chuàng)新。員工若想大膽創(chuàng)新，必須克服重重困難：首先，上級(jí)是否容許立項(xiàng)嘗試份外之事？即使能夠立項(xiàng)，是否具備所需資源，包括預(yù)算、編制和時(shí)間？最后，若創(chuàng)新失敗，會(huì)否影響團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的KPI完成、年終獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)？相反，創(chuàng)新項(xiàng)目最終取得成功，得到的回報(bào)是否能與外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相比？

3.員工缺乏積極主動(dòng)性：科層式類(lèi)似計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，強(qiáng)調(diào)從上而下管控、標(biāo)準(zhǔn)化流程、精細(xì)化分工，鼓勵(lì)員工安分守己，按規(guī)章制度辦事，大部分員工就像螺絲釘一樣重復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)。這種管理模式對(duì)于一些有想法、有激情的員工容易帶來(lái)挫折，不愿意在大企業(yè)磨滅自己的理想；加上政府鼓勵(lì)萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)投基金又在到處尋找優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，很多人才選擇自立門(mén)戶，對(duì)人才保留造成不少?zèng)_擊。

4.決策瓶頸和“唯上”文化：由于員工的升職加薪都依靠高管判斷和分配，容易造成員工唯上主義，部門(mén)之間也為了贏得上級(jí)的垂青而相互搶功。另外，當(dāng)企業(yè)變大和復(fù)雜時(shí)，高管自身也容易成為瓶頸，降低決策效率。最后，企業(yè)不斷過(guò)度依賴高管判斷，員工也容易逐漸缺乏獨(dú)立思考的能力。

5.過(guò)度強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和一致性：科層式組織內(nèi)部管理偏向一刀切，難以充分考慮不同業(yè)務(wù)單元所在不同行業(yè)、不同發(fā)展周期和不同工作類(lèi)型的差異。結(jié)果企業(yè)在人才吸引、激勵(lì)、發(fā)展、文化氛圍以及審批流程都不能因應(yīng)業(yè)務(wù)單元的差異而調(diào)整，影響他們對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力。

科層式組織已成明日黃花

為何過(guò)去多年行之有效的科層式組織，面向移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代困難重重？移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)環(huán)境特點(diǎn)無(wú)可置疑是主因之一。當(dāng)外部環(huán)境變化倍增、顛覆創(chuàng)新機(jī)會(huì)無(wú)所不在、人才和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)加劇，科層式組織的遲鈍低效、壓抑創(chuàng)新和降低人才積極主動(dòng)性的弊端變得顯露無(wú)遺。

但更重要的是，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代也把更多的工作內(nèi)容從過(guò)去制造性（或標(biāo)準(zhǔn)化）工作轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造性工作。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，大多數(shù)企業(yè)從事的是標(biāo)準(zhǔn)化流程工作，不管造車(chē)、蓋樓還是餐廳服務(wù)，它們的產(chǎn)出都是事先知道的，提供的都是有形的實(shí)物或者明確的服務(wù)。由于產(chǎn)出事前明確，企業(yè)可以通過(guò)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，確保大規(guī)模復(fù)制時(shí)的質(zhì)量和效率。顯而易見(jiàn)，像時(shí)間動(dòng)作研究、持續(xù)改進(jìn)、流程再造和六西格瑪?shù)裙芾砉ぞ咴谶@個(gè)時(shí)代變得非常重要，企業(yè)通過(guò)工藝或管理流程的優(yōu)化，改善質(zhì)量、成本和交付速度。

在移動(dòng)互聯(lián)環(huán)境里，商業(yè)模式、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新層出不窮，企業(yè)更多從事的是“燒腦”（而非“燒體力”）的工作。產(chǎn)出經(jīng)常事先并不明確知道，更多的是無(wú)形知識(shí)、創(chuàng)意或數(shù)字化產(chǎn)品，需要不斷嘗試、驗(yàn)證和迭代，以符合客戶需求。例如微信，盡管已面世5年，但它最后演變成什么樣子，相信沒(méi)有人知道。創(chuàng)造性工作的產(chǎn)出價(jià)值高低，單憑標(biāo)準(zhǔn)化流程是無(wú)用的，人才的創(chuàng)意和投入才是關(guān)鍵所在。

展望未來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)造性工作此消彼長(zhǎng)的趨勢(shì)將會(huì)加快，因?yàn)闄C(jī)器人將取代大量制造性或標(biāo)準(zhǔn)化工作。在歐美日的汽車(chē)行業(yè)，使用機(jī)器人進(jìn)行點(diǎn)焊的每小時(shí)成本為8美元，人工則是25美元。未來(lái)，45%的制造性工作將可能被機(jī)器人取代（《機(jī)器人或撼動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)秩序：10年內(nèi)承擔(dān)45%制造業(yè)》）。金融服務(wù)業(yè)也不能幸免。成立于2015年的浙江網(wǎng)商銀行是一家不設(shè)任何線下網(wǎng)點(diǎn)、名副其實(shí)的直銷(xiāo)銀行，征信模式將采取大數(shù)據(jù)分析，根據(jù)數(shù)據(jù)模型優(yōu)化貸款審批流程。值得注意的是，網(wǎng)商銀行的雇員只有300人，而且大部分是數(shù)據(jù)和IT科技人員。

新一代管理模式崛起

那么，什么組織管理模式更符合21世紀(jì)的移動(dòng)互聯(lián)和知識(shí)密集年代？ 在過(guò)去兩年通過(guò)對(duì)一些知名傳統(tǒng)企業(yè)（如京瓷、海爾和華為）和多家世界級(jí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（如谷歌、Facebook、騰訊、阿里巴巴、Netflix和Riot Games）的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在組織管理模式已采取了不同的創(chuàng)新和探索。

在傳統(tǒng)行業(yè)中，近期國(guó)內(nèi)不少知名企業(yè)對(duì)稻盛和夫的阿米巴管理模式展示了高度興趣，并參照其組織管理模式做出不同嘗試，包括海爾張瑞敏力推的“倒三角”和“人單合一”模式，華為任正非的“鐵三角”和近期輪值CEO郭平倡導(dǎo)像眼鏡蛇一樣敏捷的“項(xiàng)目型”組織。這些組織形態(tài)背后設(shè)計(jì)理念都非常接近，強(qiáng)調(diào)：

1.以客戶（而非領(lǐng)導(dǎo)）為中心：給離客戶最近的一線團(tuán)隊(duì)授權(quán)和賦能，讓他們能夠敏捷響應(yīng)客戶需求，不管是阿米巴、自主經(jīng)營(yíng)體、項(xiàng)目型組織，都是強(qiáng)調(diào)員工要對(duì)用戶負(fù)責(zé)，反對(duì)唯上。而領(lǐng)導(dǎo)層更多扮演的是資源支持的角色。

2.自我驅(qū)動(dòng)的小團(tuán)隊(duì)：通過(guò)權(quán)、責(zé)、利對(duì)稱(chēng)的模式，讓小團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)。海爾的自主經(jīng)營(yíng)體和小微有自主決策、分配資金和自主用人權(quán)，而“人單酬”讓小團(tuán)隊(duì)得以分享團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的超額價(jià)值。華為則加大項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算和資源獲取有更大權(quán)限，并推動(dòng)項(xiàng)目利益分享。

3.平臺(tái)發(fā)揮支撐作用：平臺(tái)的視角不再以管控為主，而是強(qiáng)化對(duì)前線團(tuán)隊(duì)的資源服務(wù)。例如海爾的二級(jí)經(jīng)營(yíng)體和高層領(lǐng)導(dǎo)，華為的業(yè)務(wù)平臺(tái)和職能平臺(tái)，都在為小團(tuán)隊(duì)在呼喚炮火時(shí)，提供強(qiáng)力支持，這樣小團(tuán)隊(duì)就可以變得精簡(jiǎn)、靈活、綜合作戰(zhàn)能力強(qiáng)，而平臺(tái)也可以減少大企業(yè)病帶來(lái)的官僚主義。

4.市場(chǎng)化的結(jié)算機(jī)制促進(jìn)協(xié)作：這些企業(yè)都通過(guò)清楚的定價(jià)和獨(dú)立核算機(jī)制，實(shí)現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)之間、小團(tuán)隊(duì)和平臺(tái)之間的協(xié)作。例如阿米巴的單位時(shí)間核算和定價(jià)機(jī)制，海爾的契約和人單酬機(jī)制，華為正在推行的項(xiàng)目核算機(jī)制等。

硅谷互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推崇的“特種部隊(duì)”和“體育球隊(duì)”的管理模式，雖然學(xué)習(xí)對(duì)象不一樣，但與阿米巴所強(qiáng)調(diào)的思路有不少異曲同工之處。

1.特種部隊(duì)（不是常規(guī)軍）模式：面對(duì)高度不確定的環(huán)境，特種部隊(duì)管理模式有以下特點(diǎn)：每個(gè)團(tuán)隊(duì)有清晰的使命和任務(wù)，盡管執(zhí)行的過(guò)程中面對(duì)很多未知之?dāng)?shù)；團(tuán)隊(duì)高度授權(quán)，在面對(duì)高度不確定環(huán)境時(shí)能敏捷反應(yīng)；采取“小團(tuán)隊(duì)+大后臺(tái)”模式，團(tuán)隊(duì)成員由不同領(lǐng)域的精英組成，能夠閉環(huán)地完成所需任務(wù)，同時(shí)又有強(qiáng)而有力的后臺(tái)支持，不管是航空母艦或是軍事基地；團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員之間能夠保持高度的默契，合作無(wú)間；團(tuán)隊(duì)間松散耦合，減少跨團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)調(diào)，通過(guò)大部隊(duì)的及時(shí)信息共享，清楚知道不同團(tuán)隊(duì)須完成的任務(wù)。

2.“體育球隊(duì)”（不是大家庭）模式：Netflix明確提出“我們是一支高水平的職業(yè)體育隊(duì)伍”，待遇高，壓力大，也不在乎高淘汰率?！扒蜿?duì)”管理模式強(qiáng)調(diào)：我們是團(tuán)隊(duì)，不是家庭，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)更關(guān)注的對(duì)外競(jìng)賽中的“贏”，而不是家庭看重的內(nèi)部和諧與平衡；靈活補(bǔ)位和支持，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作而不是機(jī)械式分工和本位主義；能力至上，強(qiáng)調(diào)人才以結(jié)果（如每次賽事的進(jìn)球）和能力（球技）作為判斷的標(biāo)準(zhǔn)，而不是年資或關(guān)系；薪酬市場(chǎng)化：收入最高的球員可能是平均線的幾十倍甚至上百倍，薪酬完全市場(chǎng)化，不考慮內(nèi)部平衡。

市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織的構(gòu)想

為了應(yīng)對(duì)更高不確定性外部環(huán)境和工作內(nèi)容，我們認(rèn)為傳統(tǒng)主流管理模式須做出兩個(gè)根本性改變。

組織形態(tài)：從“科層”轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬W(wǎng)絡(luò)”。為了發(fā)揮人才活力和團(tuán)隊(duì)敏捷，快速響應(yīng)和滿足客戶需求，組織形態(tài)主要由扁平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組成：圍繞用戶不同需求或痛點(diǎn)而提供的服務(wù)或產(chǎn)品，由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，他們直接面對(duì)用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是創(chuàng)造營(yíng)收和利潤(rùn)的源頭；支援后臺(tái)，像航空母艦或軍事基地一樣給小團(tuán)隊(duì)補(bǔ)給武器和彈藥，通過(guò)強(qiáng)大的平臺(tái)支持幫助他們提升任務(wù)完成的成功概率；對(duì)于公司不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，和戰(zhàn)略伙伴結(jié)成盟友關(guān)系，通過(guò)生態(tài)協(xié)同促進(jìn)化學(xué)反應(yīng)。

協(xié)作機(jī)制：從“管控式”轉(zhuǎn)為“市場(chǎng)化”。由于不再依賴高層指揮和拍板，小團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)和平臺(tái)之間需要一套簡(jiǎn)單有效的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行有序銜接。這種機(jī)制可通過(guò)共同使命、利益分配和信息共享，讓網(wǎng)絡(luò)各個(gè)節(jié)點(diǎn)有序運(yùn)作。

由于這種組織建立的基礎(chǔ)是人才，各要素呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)分布態(tài)勢(shì)，并通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制這種“看不見(jiàn)的手”實(shí)現(xiàn)資源配置，我們稱(chēng)之為“市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)”組織。

市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織由四大部分組成，分別是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、共享平臺(tái)、戰(zhàn)略伙伴及連接協(xié)調(diào)機(jī)制。

1.業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（特種部隊(duì)）：負(fù)責(zé)企業(yè)核心自營(yíng)業(yè)務(wù)（如騰訊的游戲、京東的電商和滴滴的專(zhuān)車(chē)等），業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)按照業(yè)務(wù)邏輯或行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行分拆整合，并按照行業(yè)特性和發(fā)展周期（孵化、成長(zhǎng)和成熟等）進(jìn)行差異化管理。團(tuán)隊(duì)規(guī)?？纱罂尚。仨氊?zé)權(quán)利結(jié)合。責(zé)方面包括清楚獨(dú)立的核算標(biāo)準(zhǔn)（如營(yíng)收、利潤(rùn)、成本和用戶數(shù)等），作為業(yè)務(wù)的生、老、病、死依據(jù)；權(quán)方面，必須按團(tuán)隊(duì)的健康程度賦予，在人財(cái)物方面合適授權(quán)。為了減少不必要的跨部門(mén)協(xié)調(diào)，團(tuán)隊(duì)盡量閉環(huán)，涵蓋與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊密相關(guān)的環(huán)節(jié)；利方面，把團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)政策和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤，讓他們更像小老板管理業(yè)務(wù)。Supercell公司所有游戲開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)都是小團(tuán)隊(duì)運(yùn)作（5-10人），而且責(zé)權(quán)利結(jié)合。游戲能否上線全部基于玩家測(cè)試數(shù)據(jù)把關(guān)，任何人都不能干涉這一決定，包括CEO。Supercell在2015年僅有170名員工，但公司把資源投入最有競(jìng)爭(zhēng)力的游戲，結(jié)果人均產(chǎn)值卻超過(guò)了1000萬(wàn)美元，這是頂尖投行高盛的3倍。

2.共享平臺(tái)（后援基地）：特種部隊(duì)發(fā)現(xiàn)敵情后，離不開(kāi)航空母艦和軍事基地的強(qiáng)大彈藥補(bǔ)給，否則怎么可能只靠幾個(gè)人就能打勝仗？平臺(tái)是支撐業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略伙伴的高效運(yùn)作后盾，支持業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所需的共同關(guān)鍵資源、專(zhuān)業(yè)能力、知識(shí)和服務(wù)；同時(shí)，也有助于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)一致性。企業(yè)要持續(xù)獲勝，必須高度重視平臺(tái)建設(shè)，因?yàn)楣蚕砥脚_(tái)是否強(qiáng)大將決定業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效率和勝率。如果平臺(tái)不強(qiáng)，業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)為什么不選擇自己創(chuàng)業(yè)呢？平臺(tái)可以分為兩類(lèi)，中臺(tái)支持所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所需的用戶、流量、賬號(hào)體系、支付、LBS、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、制造和客服等職能；或技術(shù)相關(guān)職能，例如提供所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所需的服務(wù)器、頻寬、軟件、算法、搜索和用戶數(shù)據(jù)、畫(huà)像等，中臺(tái)的價(jià)值較易計(jì)算，條件成熟后可以和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行市場(chǎng)化結(jié)算。后臺(tái)提供財(cái)務(wù)、HR、行政、法務(wù)、公共關(guān)系、政府關(guān)系、品牌建設(shè)和內(nèi)審等公共服務(wù)和專(zhuān)業(yè)規(guī)范，并幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和其他平臺(tái)提升相關(guān)專(zhuān)業(yè)能力，一般定位為成本中心。2015年12月7日，阿里巴巴集團(tuán)宣布升級(jí)組織結(jié)構(gòu)，組成由“小前臺(tái)，大中臺(tái)”互為協(xié)同的創(chuàng)新管理模式，與我們一直倡導(dǎo)的小團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)平臺(tái)思路一致。

3.戰(zhàn)略伙伴（盟友）：移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)需要專(zhuān)注核心主業(yè)才能贏。但為了滿足用戶多維需求，對(duì)于不擅長(zhǎng)領(lǐng)域就必須和戰(zhàn)略伙伴深度合作，相互借力，豐富生態(tài)環(huán)境。合縱聯(lián)盟的形式很多種，可以通過(guò)控股、參股或聯(lián)盟，而合作的基礎(chǔ)可以股權(quán)回報(bào)和利益分成等為互利原則。通過(guò)董事會(huì)或事先制定的合作規(guī)則，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、信息、資源共享等協(xié)作關(guān)系。近期BAT產(chǎn)業(yè)投資的興起基本可以和生態(tài)戰(zhàn)略的普及聯(lián)系起來(lái)。正如騰訊CEO馬化騰所說(shuō)，“騰訊已把半條命交給戰(zhàn)略伙伴”。除了自己專(zhuān)注社交平臺(tái)、游戲業(yè)務(wù)、數(shù)字媒體和內(nèi)容平臺(tái)等核心業(yè)務(wù)外，在眾多垂直領(lǐng)域，如電商和O2O服務(wù)等，選擇在這些領(lǐng)域最優(yōu)秀伙伴合作。

4.連接和協(xié)調(diào)機(jī)制（聯(lián)合作戰(zhàn)）：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)閉環(huán)作戰(zhàn)后，最怕的是各自為政，甚至出現(xiàn)內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)的情況。因此，需要有效的銜接機(jī)制讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與平臺(tái)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與戰(zhàn)略伙伴、平臺(tái)與戰(zhàn)略伙伴形成合力。協(xié)調(diào)機(jī)制可以分為四類(lèi)：利益分配機(jī)制，讓這些主體按市場(chǎng)化規(guī)則進(jìn)行結(jié)算和利益分成；通過(guò)共同使命、愿景、和價(jià)值觀，避免過(guò)度市場(chǎng)化帶來(lái)的短期導(dǎo)向或者小我利益最大化等問(wèn)題，共同完成更高夢(mèng)想；信息共享，例如定期的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)溝通會(huì)，公司目標(biāo)的分解，市場(chǎng)數(shù)據(jù)反饋等協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)間的合力；高管干預(yù)機(jī)制。當(dāng)以上機(jī)制都解決不了彼此之間的協(xié)調(diào)，最后才由高管拍板決策。

從“管控式科層組織”向“市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織”轉(zhuǎn)身，需要一個(gè)歷程。另外，假如一個(gè)企業(yè)同時(shí)有標(biāo)準(zhǔn)化工作為主的業(yè)務(wù)，也有創(chuàng)新業(yè)務(wù)，不排除兩種組織并行的可能，實(shí)行“一國(guó)兩制”。

O2O企業(yè)或電商都是適合使用“一國(guó)兩制”

基于我們對(duì)企業(yè)實(shí)踐的觀察，市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織成功運(yùn)作，還需要三個(gè)條件：第一，領(lǐng)軍人物的成熟度至關(guān)重要。市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織解決了人才對(duì)工作投入的動(dòng)力，但是“將帥無(wú)能，累死三軍”。第二，市場(chǎng)化結(jié)算需要成熟的財(cái)務(wù)核算能力，這是市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織能力實(shí)施的前提。顯然，如何切割、定義某個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的收入、成本、利潤(rùn)、績(jī)效就非常重要。華為曾經(jīng)用8年時(shí)間為項(xiàng)目核算做準(zhǔn)備；海爾在推行小微企業(yè)變革前也在財(cái)務(wù)核算方面下了很大的功夫。第三，關(guān)注業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)利益和公司整體利益的平衡。市場(chǎng)化的弊端是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)相對(duì)短視、并過(guò)度關(guān)注自己團(tuán)隊(duì)的成果。對(duì)于公司需要戰(zhàn)略性布局的業(yè)務(wù)必須從上而下，由公司主導(dǎo)進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)投資。