袁凌峰

摘 要：本文簡要介紹了SCOR模型中的兩個最佳實踐銷售與運營計劃S&OP和協(xié)同計劃預測補給CPFR的大致內容與基本組成，并且說明了它們可以在哪些方面幫助企業(yè)在供應鏈領域作出改善。S&OP與CPFR有其內在聯(lián)系，所以考慮將兩者聯(lián)合起來，作為一個整體的改善方案來提升企業(yè)的供應鏈水平。由于這兩個最佳實踐涉及企業(yè)的內部計劃流程和與合作伙伴的合作機制，關系企業(yè)方方面面，所以需要清楚認識會遇到的困難，文章從不同的合作層級分析了項目開展的各個階段，說明了每個階段所遇到的問題、難點以及會為企業(yè)所帶來的好處，為企業(yè)供應鏈的改善提供了方向。

關鍵詞：SCOR；S&OP；CPFR；供應鏈優(yōu)化

中圖分類號： F224 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）12-10-2

在供應鏈運作參考模型SCOR中提供了許多的最佳實踐，這些最佳實踐為各種不同行業(yè)的企業(yè)提供了改善其供應鏈表現(xiàn)的方向與參考。銷售與運營計劃和協(xié)同計劃預測與補給就是其中關于計劃與合作的兩個最佳實踐。

S&OP是將所有的業(yè)務計劃包括銷售、市場、研發(fā)、資源以及財務等集成在一起的計劃集，它幫助了企業(yè)管理自己的關鍵資源來達成企業(yè)目標。它是包含在了企業(yè)資源計劃之中的，承接了公司的戰(zhàn)略計劃到實際運營。簡單點說，它為企業(yè)平衡需求與供應指明了方向與提供了思路。

銷售與運營計劃是由幾個重要的流程組成的。

第一步是產品視角，從歷史數(shù)據(jù)作為出發(fā)點，了解最新的銷售情況和客戶狀況，產品促銷計劃以及提供一些銷售分析數(shù)據(jù)。

第二步是需求視角，通過銷售預測、客戶訂單或是歷史數(shù)據(jù)等對公司的所有需求有一個總體的考量。

第三步是供應視角，全面地整體地了解公司的產能，原材料的采購，現(xiàn)有庫存等情況。

第四步是協(xié)調供應與需求的整體平衡。審視需求與計劃的出入程度，并且也會檢查財務狀況與計劃的配合程度。

CPFR的全稱是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，翻譯成中文的解釋就是協(xié)同計劃預測與補給。其實它是一種理念，利用各種流程與技術，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善供應鏈上的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。

對于傳統(tǒng)的合作模式來說，無論是企業(yè)內部還是針對供應鏈的上下游，都是嚴格地按照一級一級將信息傳遞下去，其中勢必會存在著信息的失真以及效率的低下；然而根據(jù)CPFR的概念，所有的需求都來自于最終的用戶，信息的傳遞都是實時的，這就需要所有相關的功能部門或者供應鏈上的伙伴都圍繞在最終用戶的周圍，同時獲取到一致的信息，并且一同作出各種的決定。

CPFR是由四個主要活動組成，分別是：

①戰(zhàn)略和計劃

在這一階段，會建立一些對于合作的基本規(guī)則；確定哪些產品會采用CPFR；建立一些事務的計劃。

②需求和供應的管理

預測銷售需求；計算計劃跨度內的訂單等需求。

③執(zhí)行階段

訂單下達，安排產品的運輸；獲得和儲存產品；記錄交易信息和付款。

④分析

分析各種特殊的情況；計算關鍵的指標；分享產品和市場的見解；為了持續(xù)改善調整計劃和流程。

針對這四個活動，我們又可以將每個活動分別分解成兩個需要完成的任務，所以總共可以分解成八個任務，分別是：

①建立合作；

②制定聯(lián)合商業(yè)計劃；

③制定銷售預測；

④制定訂單預測；

⑤生成相關訂單；

⑥跟蹤訂單完成情況；

⑦特殊情況管理；

⑧績效指標的評估。

這兩個最佳實踐，一個是從公司內部出發(fā)，改進一個企業(yè)的內部計劃流程；另一個則是從供應鏈的角度，通過全面的信息交換來共同面對計劃、物流等供應鏈方面的工作。那么兩者之間是不是有什么聯(lián)系呢？有沒有可能將兩個實踐合并起來？對于公司的供應鏈績效的提升，又會起到怎么樣的效果呢？

銷售與運營計劃，它幫助企業(yè)的市場與銷售可以順暢地緊密地聯(lián)合企業(yè)內部的計劃流程，用最低的成本來達到高效的目的，其實質是公司內部的一個計劃流程。協(xié)同計劃預測補給則是協(xié)同供應鏈上的合作伙伴共同完成計劃、預測與補給的工作。這就不光是涉及公司的內部流程，而是牽扯到企業(yè)與其合作伙伴之間深層次的合作。它的立足點就是業(yè)務伙伴之間的各個層面的協(xié)作，不論是初級階段的協(xié)作還是高級階段的協(xié)作都會給彼此帶來不同的收益。

從CPFR的具體流程分解中我們可以看到，前半部分的計劃和預測階段，以及后半部分的補給執(zhí)行階段。順理成章，我們考慮將CPFR的前半部分的計劃階段可以和S&OP進行結合，前面提到過S&OP的本質就是一種計劃流程，所以做到聯(lián)合是比較容易的，只是需要注意的是，S&OP是針對公司的內部流程，而CPFR的計劃預測階段是協(xié)同了業(yè)務伙伴，可以將業(yè)務伙伴假想成公司的一個內部部門，這樣就可以比較順利地融入到S&OP的流程中去，當然這需要分析雙方合作的層級。由于S&OP不涉及執(zhí)行層面，所以對于兩者聯(lián)合的后半部分就可以直接引用CPFR的執(zhí)行階段的內容。（如圖1）

圖1 S&OP聯(lián)合CPFR

對于公司結合S&OP以及針對關鍵合作伙伴開展CPFR來說，是一個長久的工作，需要持續(xù)的跟蹤和不斷地改善。所以公司并不需要在所有的方面同時開展所有的工作，也沒必要一步到位地以很高的標準來要求公司開展的結果，可以依據(jù)自身的實際情況，設定一定的計劃來逐步提升供應鏈的計劃和合作水平。

很多公司的現(xiàn)狀是：與供應商合作僅著眼于需求的計劃和訂單的預測，并不會過多的涉及戰(zhàn)略與市場層面的溝通。操作層面的溝通只涉及到很短的時間跨度，一般都只有三到六個月左右，與公司中長期的計劃相比，也會存在著較大的出入。需求計劃的制定，也主要依賴于統(tǒng)計預測，很少與市場環(huán)境進行掛鉤，彼此公司的實際運作與戰(zhàn)略目標等都相去甚遠?？梢赃@么認為，合作伙伴之間，雙方擁有著各自獨立的銷售與運營計劃，并不相互溝通與影響。

隨著溝通的升級，公司將重心轉移到了供應計劃角度。它將更多的注意力放在了供應商公司的生產能力以及生產分布上；雙方又在彼此庫存水平的問題上達成了一致。這些都是非常關鍵的提升，因為雙方的供應鏈團隊都能夠主動地與前端銷售或市場團隊更加緊密的溝通，更多的涉及到了最終客戶的需求之中。

在開展S&OP與CPFR聯(lián)合項目進行之初，企業(yè)與相關伙伴合作主要停留在操作層面，主要關注的是對于單一物料的需求與供應計劃，只涉及到雙方的一小部分團隊的合作。對于更高層次的溝通與合作，雖然也是存在的，但是比較零星，也不能做到一致性。所以基于這些，制定出來的計劃是有其相當?shù)木窒扌裕⒉荒転槲磥硖峁┖芎玫膮⒄?。對于將來有限的可預見性，會影響公司達成業(yè)務目標，并且留給公司調整的選擇也會很少，并且伴有高昂的成本。

項目的高級階段，兩家公司需要將視角放在市場與商務層面，雙方的這一部分職能的人員建立相應的合作，彼此對于相關信息進行溝通。從這一階段開始，雙方制定的是銷售與市場計劃?；趪栏竦腟&OP的流程，雙方在需求與供應的角度進行全方位的合作，在此基礎上制定的計劃能最大程度上與公司的業(yè)務目標相匹配。

S&OP與CPFR是相輔相成的。合作伙伴自身的業(yè)務計劃流程也在不知不覺中，漸漸地，非常扎實地得到了提升?？梢哉f，CPFR會使得雙方的合作更加緊密更加像是一家公司；但同時，也好似有一個不一樣的準繩來約束合作的雙方需要按照標準來彼此合作，你也可以理解為從公司的外部也同樣提出了非常高的管理要求。雖然說在這一階段，雙方的合作程度已經加深了許多，但是對于計劃時間的跨度和雙方高級管理人員的涉及情況，還是有很大的提升空間。

整合的最高階段是要求最高的，需要達到雙方公司的一個完全的商業(yè)計劃模式的一個結合。它提供了一個更加長遠的預見性；商務戰(zhàn)略方面的有效計劃給運行層面的計劃帶來了很高的便利性，同時運營層面的計劃也會出色的完成戰(zhàn)略方面的目標，彼此相得益彰。兩家公司的信息來源應該是全方位的，公司的高層都能夠非常和諧的融入到相應的流程中去，計劃流程的實施都是由業(yè)務目標來進行驅動的，可以說銜接的非常緊密。

相信在充分融合S&OP與CPFR之后，企業(yè)會在內部計劃流程和與戰(zhàn)略伙伴合作水平上得到顯著提升，總而言之，CPFR是合作的框架，S&OP是彼此合作的細節(jié)，相信會隨著合作的加深，獲得更多的靈活性以及業(yè)務的前瞻性。