杰西卡·利奇+大衛(wèi)·蘭斯菲爾德和馬克·道森

企業(yè)要如何培養(yǎng)和留住領導人，以暢游急劇變化的時代。

大多數(shù)公司的領導人擁有維持現(xiàn)狀所需要的出色的運營技能。但是他們面臨一種嚴重的短缺：他們在處理管理學者所說的“邪惡問題”的重要崗位上，缺少具備專長、經(jīng)驗和信心的人員。這類問題單單靠命令是無法解決的，這類問題的根源似乎不可理解，解決方案似乎不確定，而且常常需要公司改變開展業(yè)務的方式。如今，每家企業(yè)都面臨這類挑戰(zhàn)。

普華永道（PwC）在2015年曾對6000名高級管理人員做了一項調(diào)查，結(jié)果表明了這種短缺現(xiàn)象到底有多普遍。調(diào)查采用了哈特希爾咨詢公司（Harthill Consulting）的大衛(wèi)·魯克（David Rooke）和波士頓大學的威廉·托伯特（William Torbert）聯(lián)合開發(fā)的一套研究方法。調(diào)查對象被問及一系列開放式問題；他們的回答表明了領導力偏好，然后分析這些領導力偏好，確定哪些類型的領導人最突出。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，只有8%的調(diào)查對象是戰(zhàn)略領導人，也就是有效領導變革的領導人（魯克和托伯特稱之為“戰(zhàn)略家”領導人）。

這項研究表明，戰(zhàn)略領導人更有可能是女性（10%的女性調(diào)查對象被歸為戰(zhàn)略領導人這一類，只有7%的男性調(diào)查對象被歸為這一類）；戰(zhàn)略領導人的數(shù)量隨著年齡的增加而增加（戰(zhàn)略領導人在年齡不低于45歲的調(diào)查對象當中比例最高）。這些領導人往往具有幾種共同的人格特征：他們能夠質(zhì)疑普遍看法，而不激起憤怒或冷嘲熱諷；他們能夠同時按大小計劃行事，如果選擇的道路證明是錯誤的，能夠及時調(diào)整方向；他們的領導方式兼顧堅持主張和積極詢問，兼顧發(fā)號施令和激發(fā)主動性；為人謙遜、尊重他人。

以這種方式開展工作的高級領導人比例如此之少，似乎令人沮喪。長期趨勢幾乎一樣糟糕。同一調(diào)查在2005年開展之時，只有7%的調(diào)查對象被確認為是戰(zhàn)略領導人。換句話說，在這處于變革期的十年間，技術(shù)突破、金融危機、人口結(jié)構(gòu)變化及其他重大的全球力量相互交匯，企業(yè)領導力層面幾乎毫無進展。

由于只有很少一部分高級領導人有能力管理大規(guī)模變革，公司常常被迫從外面請來空降兵。但是這些年來我們在無數(shù)企業(yè)組織中看到，如果從內(nèi)部來領導，一家公司的重大變化更有可能取得成功。也許最令人擔憂的是，領導力缺口這個問題通常很隱蔽。沒人會認識到公司的高層管理人員沒有采取戰(zhàn)略性行動，或者就算有人確實認識到了，但是沒人愿意呼吁關注這個問題。因而，只有在公司開展業(yè)務的傳統(tǒng)方式面臨重大挑戰(zhàn)時，這種缺口才會暴露出來。這時候處于生死攸關的時刻，公司最需要戰(zhàn)略領導人，卻發(fā)現(xiàn)目前的領導人無法勝任這一重任。

幸好，公司可以培養(yǎng)戰(zhàn)略領導能力。首先要認識到貴企業(yè)無疑已經(jīng)擁有斬露頭角的戰(zhàn)略領導人，只不過他們的技能被忽視，或者甚至被扼殺。追根溯源，這個問題出在許多企業(yè)提拔和培養(yǎng)領導人的傳統(tǒng)方式上。在好多公司，一路上升到公司最高層的人通過證明他們的卓越表現(xiàn)、持續(xù)的野心以及能夠解決當下問題而成為領導人。這些都是寶貴的特質(zhì)，但是它們并不是戰(zhàn)略領導人的技能。

下面十大原則有助于發(fā)掘貴企業(yè)里面潛在的戰(zhàn)略領導人。這些原則代表了組織系統(tǒng)和個人能力相結(jié)合――這是變革所需的軟硬件。你可能已經(jīng)采用了其中一些原則，并且覺得已經(jīng)足夠了。但是只有當你把這些原則作為一個單獨系統(tǒng)全部運行之后，它們才能讓企業(yè)吸引、培養(yǎng)和留住到目前為止你還沒有注意到的戰(zhàn)略領導人。

系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略領導力的前三個原則涉及非傳統(tǒng)但非常有效的決策、透明度和創(chuàng)新等方面的方法。

1.分配責任。戰(zhàn)略領導人通過實踐加強技能，而實踐需要相當大的自主權(quán)。高層領導人應該將權(quán)力下放到整個企業(yè)，授權(quán)各個層級的人員做決策。分配責任讓潛在的戰(zhàn)略領導人有機會看到自己大膽冒險后會有什么效果。久而久之，這還可以充分利用傳統(tǒng)決策體系外面的人員的智慧，增強整個企業(yè)組織的集體智慧、適應能力和應變能力。

2.信息方面坦誠公開。大企業(yè)傳統(tǒng)上采用的管理結(jié)構(gòu)是由軍隊發(fā)展而來的，專門旨在限制信息的流動。在這種模式下，信息確實等同于權(quán)力?？蓡栴}是，只有在有人需要知道信息時，才將信息發(fā)布給具體人員，人們只好在兩眼抹黑的情形下做決定。在他們不知道哪些因素對企業(yè)的戰(zhàn)略具有重要影響時，只好猜測。如果公司不鼓勵你了解大局或質(zhì)疑出現(xiàn)在你面前的信息，就很難猜對。此外，人們?nèi)狈π畔r，信心就會下降，因而不敢質(zhì)疑領導人，或不敢提出與領導人不一樣的想法。

一些商業(yè)機密（比如關于開發(fā)中產(chǎn)品的秘密）可能需要隱藏起來，但是如果員工要成為戰(zhàn)略領導人，就需要一系列廣泛的信息。這就是“開卷式管理”（open-book management）背后的原則之一，開卷式管理是指系統(tǒng)地共享關于企業(yè)性質(zhì)的信息。許多公司在運用這種方法，包括西南航空公司、哈雷戴維森和全食超市（Whole Foods Market），它們在采用明確的透明做法后無不迎來了持續(xù)增長。

透明度將有助于開展信息價值和日常實踐提升方面的對話。戰(zhàn)略領導人知道，信息的真正力量不是來自囤積信息，而是來自活用信息，找到并創(chuàng)造以求發(fā)展的新機會。

3.為提出和檢驗想法設立多條路徑。醞釀和提出想法是戰(zhàn)略領導人的一項重要技能。而更重要的是能夠?qū)⑾敕ㄅc企業(yè)創(chuàng)造價值的方式聯(lián)系起來。通過設立方便人們提出創(chuàng)新想法的途徑，你就能幫助他們學會最充分地發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。

這種方法顯然不同于傳統(tǒng)文化的方法；在后者，新想法的常見渠道僅限于個人的直接經(jīng)理。經(jīng)理可能認識不到想法具有的價值，可能會阻止想法深入下去，扼殺創(chuàng)新者的熱情。當然，任由人們不加區(qū)別地提出想法，而不高度關注想法的完善，同樣會適得其反。這么多重復形式的這么多想法可能又會浮出水面，以至于幾乎不可能厘清。最好的機會可能會消失于混亂之中。

相反，要為創(chuàng)新想法設立眾多渠道。可以是跨職能部門的論壇，大家可以向一群志同道合的同行介紹想法，并借助別人的論證來檢驗想法。也可以采取學徒制，頭腦聰明的員工在職業(yè)生涯的早期階段可以申請接受領導人的指導，指導人有能力幫助他們增強技能。一些企業(yè)可能設有內(nèi)部課程，或者資助員工攻讀大學課程。反向輔導（reverse mentoring）也很有效，年輕的員工向老員工傳授所學的新技術(shù)知識，這是年輕員工與資歷較深的員工開展合作的另一個方式，。

人員、政策和實踐

接下來四個原則涉及評估、招聘和培訓方面的非傳統(tǒng)思維方式。

4.確保穩(wěn)妥地失敗。公司信奉的價值觀可能鼓勵員工“快速失敗”，從錯誤中汲取教訓。這一招行之有效，直到出現(xiàn)實際的失敗，導致真正的損失。企業(yè)界最可怕的電話很快接踵而至；電話是這樣開頭的：“誰批準了這個決定？”重大失敗在大多數(shù)企業(yè)是根本無法接受的。經(jīng)常失敗的人常常得不到提撥和獎勵，甚至還會更糟。

你得把接受失敗、愿意及早承認失敗的理念融入到公司的實踐和流程中，包括評估和提撥程序。比如說，投資回報率方面的計算在評估結(jié)果時需要體現(xiàn)約定的目標，這么做可能有意為之，以便納入風險。戰(zhàn)略領導人不能光從成功的項目中汲取經(jīng)驗，還要認識到哪些類型的失敗變成了成功。他們還要學會如何應對與不確定性有關的緊張局勢，如何在失敗后恢復過來，再次嘗試新的工作。

5.提供結(jié)識其他戰(zhàn)略家的機會。讓潛在的戰(zhàn)略領導人有機會結(jié)識本企業(yè)的其他同行，并與之共事。不然，他們?nèi)匀槐舜瞬皇煜ぃ赡軙幸环N隔離感或孤獨感。一旦他們知道公司里還有惺惺相惜的人，他們就會更開放，并擅長提升自己創(chuàng)造的戰(zhàn)略價值。

第一步是找到他們。戰(zhàn)略領導人可能自己沒有完全意識他們很特別。但是團隊其他成員及其上司往往認識到他們的獨特才華。別人可能會用這類語言描述他們：“她完全明白這個”，“他總是知道提出正確的問題”或者“她從來不會任由我們在孤立環(huán)境下思考和行動”。想了解合適的人選，一個好方法就是多問：“誰是確實了解企業(yè)要求并知道如何幫助企業(yè)實現(xiàn)要求的人？”這些人也許不是傳統(tǒng)上受歡迎的對象，他們習慣質(zhì)疑、挑戰(zhàn)和顛覆現(xiàn)狀，這讓別人感覺不適，尤其是級別一樣的人。

當然，不要給人留下某些人具有特殊待遇的印象。相反，要推崇這種想法：許多、可能甚至大多數(shù)管理者都有潛力成為戰(zhàn)略領導人。然后將出眾的人召集起來，邀請他們相互學習，探討如何在企業(yè)的其他部門營造更具戰(zhàn)略性的環(huán)境。

6.為基于經(jīng)驗的學習創(chuàng)造機會。絕大多數(shù)的專業(yè)領導力發(fā)展都是教育性的，而不是靠實踐經(jīng)驗。畢竟，課堂式培訓通常更容易實現(xiàn)，成本也較低；這僅僅注重短期思維，而不是長期的領導力培養(yǎng)。雖然傳統(tǒng)的領導力培訓可以培養(yǎng)良好的管理技能，但戰(zhàn)略家需要經(jīng)驗，才能發(fā)揮潛力。

培養(yǎng)領導力經(jīng)驗的一種機制就是跨職能部門的“練習場”（practice field），提出這個術(shù)語的是組織學習理論家彼得·圣吉（Peter Senge）。把一群有著共同任務的潛在戰(zhàn)略領導人召集起來：拿出一種成熟的方法來解決問題，或者設計一種新的關鍵能力和獲得這種能力的方法。給他們一小筆預算和初步準備的最后期限。讓他們擬定計劃，估算解決方案的成本。然后，針對估計的數(shù)字進行深入分析。這個項目可能包括模擬演練，使用自上世紀80年代以來用于模擬和參與沙盤演習的那種系統(tǒng)模擬軟件來構(gòu)建。還可以讓實際場景成為練習場。讓他們在小范圍內(nèi)創(chuàng)建新能力或新項目，然后付諸實施，之后努力跟蹤結(jié)果。指派有經(jīng)驗的導師，幫助他們確保工作價值最大化，而不偏離主題。

無論你在實際場景中還是在模擬場景中設立項目，下一步應該是安排系列活動，深入探討結(jié)果。探討這些結(jié)果為何出現(xiàn)，小組本可以采取什么不一樣的做法，如果小組改變了一些變化因素，將來情形會有何不同。目的在于，相比沒有這種反思，能夠更深入地了解情況，并且在此基礎上，確定未來的工作。

7.為變革招兵買馬。應當認真考慮能力和經(jīng)驗，再做出招聘決策，應當力爭多樣性，克服管理者習慣選擇酷似自己的一群人這個問題。

測試求職者如何應對具體的現(xiàn)實情況；對他們在之前企業(yè)表現(xiàn)如何做實質(zhì)性研究；進行面試，比平常更深入地研究他們的心理和能力，測試他們的換位思考能力、重新表述問題的技能，以及考慮大局問題和分析數(shù)據(jù)方面的能力。在所有這些情況下，要尋求他們既注重宏觀、又注重微觀的能力：他們管理特定技能和實踐的細枝末節(jié)的能力，同時對戰(zhàn)略目標做到高瞻遠矚。他們越擅長同時注重當下目標和長遠目標，成為戰(zhàn)略領導人的潛力就越大。

關注自我

最后三個原則針對潛在的戰(zhàn)略領導人本身。采用下面這些戰(zhàn)術(shù)可以幫助他們準備好個人發(fā)展。

8.全身心投入工作。戰(zhàn)略領導人明白，要解決最棘手的情況和問題，需要運用自己在生活中學到的一切知識。他們應該運用自己的全部能力、興趣、經(jīng)驗和熱情，才能拿出創(chuàng)新的解決方案。他們不應該把時間浪費在與價值觀不符合的事情（或組織）。

他們鼓勵下屬同樣做到這點，這很重要。這么一來，戰(zhàn)略領導人營造了壓力較小的環(huán)境，因為沒有人假裝成別人喜歡的樣子；大家為真實的自我承擔責任。這就營造了一種坦誠、真實的環(huán)境；在這種環(huán)境下，除了分享生活中的促成因素和制約因素外，大家還可以分享動機和能力。

9.抽出時間來反思。戰(zhàn)略領導人擅長組織理論學家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）和唐納德·舍恩（Donald Schn）所說的“雙環(huán)路學習”（double-loop learning）。單環(huán)路學習指深入思考情況及固有問題。而雙環(huán)路學習指研究你對于情況的想法：你存在的偏見和假設，以及太難提出來的“不可討論的問題”。

進行反思的目的是，提高你在雙環(huán)路學習方面的水準。質(zhì)疑自己質(zhì)疑問題的方式。解決自己解決問題的方式所固有的問題。從單環(huán)路學習入手，然后進入到雙環(huán)路學習，抽時間思考這些問題：為什么我做出該決定？有什么影響？下一次我會做出怎樣的不同決定？今后又該怎樣運用這次的所學？

反思幫助你從錯誤中學習，但是它也讓你有時間弄明白自身抱負的價值，以及能不能提升價值。它讓你有機會利用已經(jīng)做過的工作，發(fā)現(xiàn)好的點子。管理者常常被當下的壓力所 羈絆。一個錯誤或重大項目會讓人覺得不知所措。但是，如果可以抽點時間，冷靜想一想這些問題，就有機會明白可以把什么做好。

針對某些方面的反思來得更富成效。心理學家警告“反芻”，即沉思關于自身能力不足或無力解決問題的欺騙性信息，從而強化被卡住的感覺。為了避免出現(xiàn)這種模式，有意給自己提一個建設性的問題來反思。比如說，接下來我們要打造什么樣的能力？我怎樣才能做出最大的貢獻？人力資源團隊可以助一臂之力：對個人進行這些實踐方面的培訓，確保所有管理者支持抽時間反思的團隊成員。

10.認識到領導力培養(yǎng)是項長期工作。戰(zhàn)略家應該為人謙遜、頭腦聰明，認識到不管自己的經(jīng)驗有多豐富，學習和發(fā)展都永無止境。他們承認，自己很脆弱，無法知道所有答案。這個特質(zhì)的額外好處是，允許其他人在某些情況下成為專家。那樣一來，戰(zhàn)略領導人通過鼓勵新想法、明確征求意見，很容易讓他人交流想法。

渴望學習也讓潛在的戰(zhàn)略家有機會接觸不大明顯的就業(yè)機會：新行業(yè)、不同類型的角色、平級調(diào)動、拓展性任務、借調(diào)或項目角色，這些機會可幫助他們發(fā)揮潛力。

到時候，你可能會達到這個境界：你關注的不僅僅是自己作為戰(zhàn)略領導人的角色，還關注為他人創(chuàng)造機會。這需要你身邊有大批頭腦清晰、注重反思的人才。讓領導人接受公司的其他人可能不具備要素這一點并非易事?；蛘吒愕氖牵械娜嗣髅饔袧摿φ宫F(xiàn)領導才能，卻受制于當前的組織實踐，于是他們跑到別的地方發(fā)揮才干。

但是如果你能夠開始正視并面對現(xiàn)實，盡管令人不適，那么就有能力幫助改變現(xiàn)狀。若能遵循本文概述的十大原則，你就擁有了為其他追隨者鋪平道路的技能和影響力。這是幸事，因為面對社會和商業(yè)的挑戰(zhàn)及顛覆能夠進行變革，這對貴公司的成功而言至關重要，甚至事關公司生存。

【本文由思略特公司授權(quán)刊載，本文作者杰西卡·利奇（Jessica Leitch）是普華永道英國高級經(jīng)理、大衛(wèi)·蘭斯菲爾德（David Lancefield）是普華永道思略特英國合伙人，馬克·道森（Mark Dawson）是普華永道英國合伙人?！?