王智博

摘 要：近幾年來，世界范圍內(nèi)頻繁爆發(fā)的金融危機(jī)，再次說明一個健康全面的管理模式對于國內(nèi)外商業(yè)銀行生存發(fā)展的重要性。同時隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷加劇，我國的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)量也開始大幅增加，因此成本管理這項運(yùn)用現(xiàn)代原理與技術(shù)的管理模式逐漸成為我國商業(yè)銀行運(yùn)行機(jī)制中不可或缺的重要組成部分。本文首先對我國商業(yè)銀行的成本管理歷程做了一個簡要闡述，隨后分析了我國銀行業(yè)成本管理存在的普遍問題，并針對一系列問題提出來相應(yīng)的解決辦法，希望能對銀行業(yè)的成本管理有所幫助。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；成本管理；預(yù)算控制

一、我國商業(yè)銀行成本管理的發(fā)展歷程

我國商業(yè)銀行的成本管理起步比較晚，受大環(huán)境的影響在1978年改革開放之前國內(nèi)的銀行多采取的是“供給制”的資金制度，經(jīng)營模式上則是財務(wù)收支相分離的“兩條線”。伴隨著改革開放的發(fā)展，我國銀行業(yè)也開始進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，開始趨于商業(yè)化。由此，逐漸建立了成本管理的機(jī)制。20世紀(jì)90年代中期，隨著作業(yè)成本法被引入我國，我國商業(yè)銀行業(yè)開始慢慢形成了有中國特色的成本管理體系（任配莘 2014）。

二、我國商業(yè)銀行成本管理的普遍問題

（一）對于成本的意識及認(rèn)識不夠全面

銀行的成本費(fèi)用管理多為財務(wù)部門負(fù)責(zé)，按照年度收入成本計劃編制本行的成本預(yù)算，使得其他業(yè)務(wù)部門的員工缺乏成本管理的意識，認(rèn)為成本管理只是財務(wù)部門的職責(zé)。只關(guān)注本業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)收入，而對其成本高低或者浪費(fèi)與否表現(xiàn)得事不關(guān)己。

（二）成本核算方法體系不夠高效

我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)種類繁多，但采用的成本核算系統(tǒng)卻較為單一，只具備簡單的核算功能，對財務(wù)信息的提取與匯總分析十分有限，仍需要財務(wù)人員進(jìn)行人工地整合，很難有效地為銀行運(yùn)營提供數(shù)據(jù)的支持（潘森森 2010）。

（三）預(yù)算的內(nèi)容及體系不夠完整細(xì)致

商業(yè)銀行的預(yù)算主要強(qiáng)調(diào)的是利潤和收入，對其他內(nèi)容涉及較少。特別是針對資本性支出方面考慮的較少，沒有實現(xiàn)完整業(yè)務(wù)量的預(yù)算編制。其次是維度上不夠全面：目前商業(yè)銀行主要的預(yù)算指標(biāo)與內(nèi)容僅僅圍繞組織、產(chǎn)品維度展開，缺乏從客戶、業(yè)務(wù)線條等維度展開的預(yù)算。

（四）成本管理的考核及激勵機(jī)制不夠完善

目前我國商業(yè)銀行的成本管理工作主要通過上下級的隸屬關(guān)系來下達(dá)成本指標(biāo)，并實行統(tǒng)一的成本管理措施。銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)部門并沒有明確的成本控制責(zé)任，使得業(yè)務(wù)部門只片面注重業(yè)務(wù)量的擴(kuò)張，忽視成本管理管控。且對于超預(yù)算的業(yè)務(wù)僅進(jìn)行提醒，對于超利潤業(yè)務(wù)也僅僅給予缺乏針對性的獎勵。

三、我國商業(yè)銀行成本管理問題的解決措施

（一）建立參與機(jī)制，樹立全員成本意識

要樹立全員成本意識，就要深化全面成本管理理念，將其融入銀行內(nèi)部的企業(yè)文化當(dāng)中，植入廣大員工的思想意識當(dāng)中。把降成本提效率放在工作的顯著位置，將成本管控貫徹落實到銀行的日常工作當(dāng)中。對員工進(jìn)行定期性的思想及業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從而樹立全員的成本管理意識，營造一個全員參與的良好氛圍。

（二）改變成本核算方法，提高成本管理效率

要實行全面成本管理，就要改變現(xiàn)有的成本核算方法體制，將日常的財務(wù)人員核算轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營管理為目的的核算體系。要按照對象開展全面成本管理核算的統(tǒng)計工作，針對各種業(yè)務(wù)類別核算其所耗費(fèi)的成本，并按業(yè)務(wù)類別進(jìn)行分解和數(shù)據(jù)歸集，從而滿足不同部門、客戶對于成本核算的需求（王艷陽2014）。

（三）完善預(yù)算內(nèi)容體系，強(qiáng)化全面預(yù)算管理

商業(yè)銀行的預(yù)算內(nèi)容體系與傳統(tǒng)企業(yè)有所不同，由于其分支機(jī)構(gòu)眾多，因此要求其應(yīng)擁有一個全面細(xì)致的預(yù)算指標(biāo)體系來對預(yù)算的實施效果加以考核。首先是經(jīng)營預(yù)算管控，作為商業(yè)銀行預(yù)算編制的起點(diǎn)，也是財務(wù)預(yù)算的主要依據(jù)（尚淑清 2009）。其次是資本性支出預(yù)算的管控，包括網(wǎng)點(diǎn)的新建、擴(kuò)建、土地使用權(quán)等等，但其通常在項目投資可行性分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制。最后是財務(wù)預(yù)算的管控，財務(wù)預(yù)算建立在前兩者的基礎(chǔ)之上，與銀行的現(xiàn)金收支、經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況等方面相關(guān)聯(lián)。只有做好以上幾個方面的預(yù)算管控，才能有效地實現(xiàn)銀行的成本預(yù)算控制。

（四）豐富成本管理手段，健全考核激勵機(jī)制

建立健全成本管理的考核及激勵機(jī)制是確保全面成本管理建立和實施的重要保證（王書文 2006）。銀行管理層應(yīng)根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算及業(yè)務(wù)成果，評價其預(yù)算控制完成效率，根據(jù)不同指標(biāo)評價其管理水平，并按照評價結(jié)果進(jìn)行具有針對性的獎勵和懲罰手段，從而調(diào)動起各部門的主觀能動性。同時還可以將業(yè)績細(xì)分到個人本身，因為員工才是成本管理的主體部分，抓住重點(diǎn)才能從根本解決問題。（作者單位：哈爾濱商業(yè)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 任配莘.我國商業(yè)銀行財務(wù)治理問題與對策研究[D].山西財經(jīng)大學(xué)，2014.

[2] 潘森森.管理會計在現(xiàn)代商業(yè)銀行中的運(yùn)用[J].經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展，2010（8）：36-39.

[3] 王艷陽.關(guān)于商業(yè)銀行財務(wù)管理的突出問題及對策思考[J].時代金融，2014（14）：95.

[4] 尚淑清.以全面預(yù)算管理提高企業(yè)經(jīng)營管理水平發(fā)展[J].發(fā)展，2009（1）：50.

[5] 王書文.對國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)問題的思考[J].經(jīng)濟(jì)師，2006（1）：263-264.