李春水

全球最大的100家企業(yè)中，有60家企業(yè)的主要收入來自平臺商業(yè)模式，包括蘋果、谷歌、微軟、思科、日本電報電話公司及時代華納等知名公司。全球100多家獨角獸企業(yè)（超過10億美元估值的初創(chuàng)企業(yè)）中，70%以上採用平臺模式。

近年來，平臺商業(yè)模式的快速發(fā)展，正在不斷改變現代人的生活，也在商業(yè)競爭中扮演著重要的角色。平臺商務出現在各種產業(yè)中，包括電子商務、社交、金融、地產開發(fā)、物流、移動應用、製造業(yè)轉型以及政府城市建設等諸多領域。

平臺模式改變傳統(tǒng)行業(yè)靠買賣賺差價的盈利方式以及上下游博弈的惡性競爭關係，利用網路增值效應，調動供應方的積極性，帶來生態(tài)圈的黏性，以及贏家通吃的持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

因此，各行各業(yè)的領軍者都可以考慮利用平臺思維，幫助自己企業(yè)的創(chuàng)新與轉型，再造巔峰。平臺轉型要求企業(yè)脫胎換骨成為一個平臺化的組織，要用市場化的機制做自我改造。

轉型與創(chuàng)新的區(qū)別在於，創(chuàng)新只在求新，不在破舊；而轉型是破舊立新，是要割除過去得以成功的因素後創(chuàng)造出新的能力。平臺轉型是一項系統(tǒng)性的浩大工程，需要十足的耐心、毅力和理論指引。

企業(yè)利用平臺思維進行轉型可以採用戰(zhàn)略規(guī)劃、組織調整、人才梯隊的搭建等各個方面的思維框架和方法。

戰(zhàn)略規(guī)劃

傳統(tǒng)的商業(yè)模式是一個單邊市場的概念。一個企業(yè)，會有上、下游，收入從下游來，成本在與上游博弈中確定。如果企業(yè)談判力量較強，就可以把成本壓低或取得更多收入。所以，在傳統(tǒng)商業(yè)模式中，企業(yè)對上下游會保持一個競爭的態(tài)度，而且時刻維持自己的談判力量。舉個例子，一家整車廠如寶馬，盈利取決於向供應商壓低進貨成本然後從下游消費者增加營收。為了討好消費者，需要預測消費者喜好並投入大筆資金做研發(fā)、發(fā)展更多車型，然後要投資建廠進行大量生產。但如果研發(fā)生產出來的車型不符合市場的需求，就要承擔巨大的損失：研發(fā)浪費了，庫存又要積壓很多資金。

在平臺商業(yè)模式中，企業(yè)參與平臺模式搭建的第一個戰(zhàn)略思路是利用平臺商業(yè)模式來縮短不高效的產業(yè)鏈，通過「去中介化」、「去中間化」， 簡化價值鏈流程，讓供需終端的雙方直接對接、讓資訊自由流動。第二個戰(zhàn)略思路是利用平臺商業(yè)模式帶來豐富和多樣，利用機制調動資源方的積極性，刺激創(chuàng)新不斷產生，推翻傳統(tǒng)大規(guī)模生產模式缺乏個性特點的劣勢，帶給需求方多樣性和個性化的滿足。第三個戰(zhàn)略思路是利用平臺商業(yè)模式進行跨界整合，通過建立共贏機制來協同上下游夥伴甚至同業(yè)競爭者的利益，一起設計創(chuàng)新生態(tài)圈的新規(guī)則，為需求方帶來更大增值，提供用戶整體解決方案。

具體的做法是對企業(yè)所屬行業(yè)鏈條中的「價值創(chuàng)造」和「價值分配」環(huán)節(jié)進行重新改造。在解構價值鏈的過程中，對部分原有環(huán)節(jié)的能力進行提升，也可能引入新的資源方，有時也必須義無反顧地將一些價值鏈條中常年存在但不再需要的環(huán)節(jié)去除。

所以，平臺可以對既有價值鏈中的群體進行掃描，做出以下幾點判斷。

1.哪些環(huán)節(jié)是新型生態(tài)圈中必須包含的主要服務對象？

在創(chuàng)新生態(tài)圈中必須保留的環(huán)節(jié)，通常是在供需匹配時最不可或缺、最能夠產生價值的單位。

2.哪些環(huán)節(jié)是新型生態(tài)圈中可以排除的？

對於行業(yè)內的一些壟斷者、資訊遮罩者、成本虛高者，平臺需要試圖繞過它們。一旦在新的生態(tài)圈中排除這些障礙環(huán)節(jié)，就是一種轉型和改革。事實上，這正是平臺最能發(fā)揮價值的地方，透過排除這些多餘的障礙和累贅，來達成行業(yè)革新。

3. 哪些環(huán)節(jié)是應該被引入新型生態(tài)圈的？

平臺需要引入的新環(huán)節(jié)往往代表了生態(tài)圈的創(chuàng)新方向和無可取代的價值。

總結來說，改造舊有的價值鏈有三個步驟：

「保」：抓住核心圈，突出價值，傳承產業(yè)原始的供需本質；

「斷」：重塑價值體系，先破後立，去除不高效的環(huán)節(jié)，找到轉型的突破口；

「增」：引入新環(huán)節(jié)，突破瓶頸，帶入新型解決方案，發(fā)掘價值創(chuàng)新的風口。

組織調整

關於孵化平臺的組織結構的討論，可以圍繞兩個問題展開：

問題一：新的平臺組織的業(yè)務與原來組織既有業(yè)務的關係？也就是說，平臺的搭建過程中是否有可能利用原有業(yè)務積累而迅速成長，或者平臺發(fā)展後會延伸還是取代原來組織的業(yè)務。

問題二：新的平臺組織，是準備完全依靠自己內部的力量從零開始建造，還是打算依賴外界已經有的資源進行合作？

依循這兩個問題發(fā)展出兩個維度的分析框架：第一個維度「平臺新業(yè)務與傳統(tǒng)老業(yè)務的協同程度」衡量新業(yè)務與傳統(tǒng)老業(yè)務之間能否相互增長，抑或相對獨立，甚至會產生衝突。第二個維度「建立平臺的資源依賴」則衡量建立新平臺組織的資源是由轉型企業(yè)自行建設，還是需要借助外力。在這兩種維度交叉之下，共有4種平臺轉型的組織架構設計。

第一種模式稱為「轉舊為新」，在此模式下，企業(yè)依靠自身的資源建立起平臺組織，同時平臺新業(yè)務與企業(yè)原有的業(yè)務在組織結構上相得益彰、產生協同，原有業(yè)務最終完全融入新事業(yè)中，例如榮昌洗衣連鎖發(fā)展e袋洗居家服務平臺。

第二種模式稱為「新舊並行」，在「協同程度」維度上，平臺新業(yè)務與企業(yè)原有業(yè)務相對分離或具有衝突關係。在「資源依賴」維度上，企業(yè)依靠自身的資源轉型、打造新平臺。

第三種「借助外力」模式，是指企業(yè)或組織利用外部的資源來協助發(fā)展新平臺業(yè)務?！附柚饬Α拱ɡ檬召?、兼併、投資入股的方法獲得一個外部已有的平臺，把所有的業(yè)務套入新的平臺，把公司業(yè)務轉型成為平臺的業(yè)務；也包括企業(yè)利用外部成熟平臺作為銷售管道，例如在天貓上開設店鋪，借力外部的平臺發(fā)展已有的業(yè)務。

第四種模式是「投資觀望」，指企業(yè)或組織通過投資、入股等方式參與外部的平臺，但是基本不介入經營，對企業(yè)原有業(yè)務只有微弱的連動關係。原有業(yè)務和新的平臺業(yè)務的協同程度很低，需要保持獨立，在戰(zhàn)略上並無連接。

人才梯隊的搭建

所謂「授人以魚不如授人以漁」，搭建人才機制，培養(yǎng)平臺經營人才比招到一個個切實的人才更為重要。具體有三個方法：

第一是讓人才更為流動。與其說員工是為公司工作，不如說員工借公司這個平臺來獲得項目，發(fā)展自己。在未來，平臺公司的組織結構可能會被打破，每一個個人工作的完成不再依賴於既定的公司疆界或組織結構，而是更關注個人的自主，按單聚散。相比公司的形體，個人的自主發(fā)揮會變得更為重要。公司的任務是整合資源，連接供需，為人們提供一個發(fā)揮的平臺。

第二是讓人才更為自主。培養(yǎng)平臺轉型人才，讓其更有全域觀、能靈活調配資源的另一個做法是讓人才變得更自主。讓人才在創(chuàng)新的過程中有著更多的自主性，意味著員工為自己的業(yè)績和工作負責。

第三是幫助人才跨界。跨界是平臺商業(yè)模式的特質之一，所以在企業(yè)向平臺轉型時期，企業(yè)應該鼓勵並培養(yǎng)跨界人才。在組織中，有的時候會有一些「跨界人」的存在。這些人充滿活力和鬥志，善於搜集資訊，對其他領域充滿好奇，常常有出其不意的一些想法。

總結來說，3個平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的思路、4種平臺孵化的組織模式和3條平臺人才搭建的方法，這一套體系構成的是完整的平臺轉型方案。平臺思維不再是互聯網行業(yè)的專用詞，也不再只是曇花一現的錦囊妙計，而是可以用來解構價值鏈，可以被運用到組織架構的設計中。用平臺思維理解商業(yè)社會的變化，通過平臺思維發(fā)掘增長機會，構建商業(yè)模式，配置組織人才，激發(fā)創(chuàng)新，引領企業(yè)轉型，並獲得更進一步的提升與持續(xù)性的競爭實力。