穆勝

上期文章提到，既然科層制有問題，能不能改變科層制？其實，老板們都是實用主義者，如果不是一種組織模式讓他們不得不動，多數還是會沿著過去的組織模式“打補丁”。而讓老板們動起來的還是“市場”，當他們發(fā)現(xiàn)用戶需求在變，而企業(yè)內部實在太僵化，就會推動組織轉型。

讓企業(yè)內部隨用戶需求而變，最需要做的，就是讓一線而非頂層的高管來決定資源配置。這幾乎是所有具備時代感企業(yè)的共識。于是，張瑞敏讓海爾變成倒三角，任正非高喊“讓一線直接呼喚炮火”……

企業(yè)走向平臺化

組織轉型的過程并不是一蹴而就的，但最終企業(yè)都會走向平臺化。這是一種什么樣的結構呢？

想想看，世界上最具備創(chuàng)新力的地方是哪里？硅谷肯定是其中之一。如果某個企業(yè)能夠穩(wěn)定地獲取硅谷的創(chuàng)新紅利，那么它一定是世界上最強大的企業(yè)。但現(xiàn)實中，顯然是不可能的，硅谷的創(chuàng)新紅利由若干的天使投資和VC來獲取，他們充當了青木昌彥教授所謂的“大經理（Heavy Manager）”，去發(fā)現(xiàn)充滿希望的創(chuàng)業(yè)公司，并用投資去進行連接，每注入一輪資金，大概獲得10%左右的股權。這和一般做財務投資的模式區(qū)別，只是在于硅谷有諸多的“大魚”（未來的谷歌、蘋果）罷了。而創(chuàng)業(yè)公司是怎么產生的？是在硅谷原生出來的，依托的是硅谷的“創(chuàng)新土壤”，說白了，就是人才、技術、資金等各類資源進入硅谷之后形成的“集聚效應”。

有沒有一個企業(yè)能夠打造一片屬于自己的“創(chuàng)新土壤”，不斷地培育出創(chuàng)業(yè)公司，并且能夠在創(chuàng)業(yè)公司成長的初期就形成投資關系，最大程度獲取其成長的紅利呢？如果這種設想成立，我們就將硅谷搬進了企業(yè)，那么企業(yè)就成為了“創(chuàng)客平臺”。在我看來，海爾就是這類企業(yè)。

當下，不少企業(yè)號稱要打造“創(chuàng)客平臺”。其實形成真正的創(chuàng)客平臺有幾個步驟：其一，企業(yè)開始搭建出一個核心資源和能力的共享空間，我們可以稱其為“平臺”。共享越多，裂變出來的創(chuàng)新紅利越多，所以，最好是將這些資源放到云端，“平臺”變成了“云臺”。這就是要設計出平臺的“孵化機制”。其二，企業(yè)開始用核心資源和能力滲透到多元業(yè)態(tài)里去，這種滲透是由創(chuàng)客發(fā)起的，而非企業(yè)的頂層設計。由于使用了云臺的資源，所以企業(yè)和創(chuàng)客形成的經營體之間會有一種緊密的投資關系。員工為什么愿意去創(chuàng)業(yè)？企業(yè)為什么愿意讓員工去創(chuàng)業(yè)？這是因為企業(yè)設計了“激勵機制”（確保員工有利）和“收割機制”（確保自己有利），猶如一枚硬幣的兩面。其三，為了確保企業(yè)的投資不是“閉著眼睛下賭注”，企業(yè)還應該有一種控制，根據經營體的狀況作出策略調整。這就是平臺的“風控機制”。

由此，企業(yè)似乎變小了，但似乎又變大了。用《經濟學人》熊彼特專欄作家伍爾德里奇的話來說，這類企業(yè)是“既大又小”。這樣一來，一方面，經營體中的員工猶如淘寶店家，是在為自己打工，這就讓他們“自己對付自己”，解決了考核工具和領導力乏力的問題。另一方面，由于企業(yè)從大變小，創(chuàng)客們就可以擺脫科層制的限制，在平臺的支持下將自己的創(chuàng)意變成行動，匹配千人千面的用戶需求。這兩方面就解決了科層制的頑疾。

成為平臺的三個條件

平臺一定需要四大機制（孵化、激勵、收割、風控），但不能說擁有四大機制就是平臺。如果這樣，平臺原則上是可以復制的，但平臺型企業(yè)依然是鳳毛麟角。

我認為，平臺應該同時具備如下幾個條件，少一個都不行。

一是要有“資源洼地”，即在平臺上獲得資源的單價低于外部?，F(xiàn)實中，許多企業(yè)都希望打造創(chuàng)客平臺，卻無法回答一個問題：如果要創(chuàng)業(yè)，為什么要選擇你的平臺？最直接的一點是，企業(yè)并沒有讓創(chuàng)客可以利用的廉價資源。當然，我們也可以將企業(yè)變成一個節(jié)點，用以交換兩端的資源，但如果企業(yè)沒有資源洼地的優(yōu)勢，其就不可能是一個強力的節(jié)點（類似社交網絡中的大V），自然無法成為平臺。

二是要有“四大機制”，即參與者在平臺上的貢獻，能夠獲得相對外部其他平臺和內部科層更為合理的回報。當然，這并不是指自己投入資源的絕對價格要高于外部，而是指資源價格減去交易成本的綜合定價。有時，參與者（如員工）如果在外部創(chuàng)業(yè)，其能夠獲得的絕對回報更高，卻更加麻煩，面對更多的不確定性，此時他們就會選擇留在企業(yè)的平臺上創(chuàng)業(yè)。

三是要有“精神底層”，即平臺要有共同的價值觀，這種價值觀是契約之外的共識，發(fā)揮了“非正式治理”的作用。一個簡單的道理是，契約不可能窮盡一切現(xiàn)實中的情況，一旦出現(xiàn)任何例外情況，雙方就必須要重新談判，這顯然會拖低效率。如果大家有一些基礎的共識，就會讓契約之外的事宜能夠得到快速解決，這讓大家的合作效率更高。

一個例子是海爾的產業(yè)金融小微（一個經營體或經營單元），小微主周劍振曾說，他們作為外部創(chuàng)客，之所以選擇海爾的平臺進行創(chuàng)業(yè)，最大的原因就是因為張瑞敏的管理思想。乍一聽，有“吹捧”嫌疑，但進一步溝通就會發(fā)現(xiàn)，同樣能夠給出其他條件（品牌背書、用戶資源等）的企業(yè)也并不是沒有，但張瑞敏和海爾做創(chuàng)客平臺的理念是“開放和平等”。換句話說，在海爾的平臺上創(chuàng)業(yè)，團隊可以有更大的發(fā)揮空間，而不必“早請示，晚匯報”。

平臺里的科層制

再進一步說，平臺就是所有參與者“并聯(lián)”到一起，圍繞用戶創(chuàng)造價值，用戶為大家“支付薪酬”。換句話說，所有薪酬都是創(chuàng)客們掙出來的，而不是企業(yè)或領導發(fā)放出來的。

顯然，平臺已經破壞了科層制的“底層邏輯”。但我們真的不需要科層制了嗎？有時，我們對于科層制是如此的厭惡，以至于高喊“打破科層制”。但我要強調的是，大企業(yè)一定要打破科層制，但不可能消除科層制。

作為平臺底層的科層制

科層制產生的是規(guī)模經濟的效應，換句話說，統(tǒng)一指揮能夠減少不確定性，讓生產更加標準化，從而更加效率化。

資源分兩類：一類是需求側的用戶資源；另一類是供給側的生產資源，如土地、資金、技術、社會資本等。平臺要想成為這兩類資源的洼地，都必須要有科層制的規(guī)模效應，這是平臺的自組織達不到的效果。舉例來說，海爾如果沒有科層制時代累積的用戶和品牌，在其平臺上不可能長出如此多的小微。

現(xiàn)實中，只有兩種模式能夠實現(xiàn)整合：第一，你把資源買下來；第二，你有核心的資源其他人必須和你交換。第二種方式就是做平臺。但是，你如何能夠擁有讓人必須與你交換的核心資源？答案是，只要是在市場環(huán)境中競爭產生的資源，大多數都是通過科層制做起來的。所以，要做平臺，必須是資源洼地；要做資源洼地，必須有規(guī)模效應；要有規(guī)模效應，最后就必須依賴科層制。

作為平臺初期的科層制

在一個經濟體（國家、地區(qū)、公司）的發(fā)展初期，用頂層威權來調配資源，也被證實相對于完全的市場機制是更有效率的。道理很簡單，在發(fā)展的初期，合理的資源的調配方式是看得見的，由一個開明的頂層權威來行使調配權顯然最為合理。

很多企業(yè)在成長初期都是通過領導者的強力帶動來獲得成長的。以小米、WhatsApp為例，這些企業(yè)的“去科層化”其實只是讓科層變得更有彈性。在這種創(chuàng)業(yè)型公司里，每個人能夠承擔更大的責任，并且自我設定目標。這和谷歌倡導的OKR很像，或者說谷歌是將公司做大了以后依然能夠堅持“創(chuàng)業(yè)特質”的一個特例。所以，盡管這些新興的創(chuàng)業(yè)公司一定程度上打破了部門墻、隔熱層和流程桶，但這都是因為他們小，領導者的領導力和創(chuàng)業(yè)初期的熱情（替代了考核）可以讓員工這樣靈活。

但這并沒有從根本上解決科層制的問題，不是平臺，因為他們沒有“并聯(lián)”和“用戶付薪”。盡管有誘人的股權、期股、期權，但你只能在小范圍內做。一旦企業(yè)大了，就不可能讓人人都有股權、期股、期權，即使你做到人人都有這類激勵，但又會因為這類激勵的分散而讓大部分人“搭便車”，失去了激勵的作用。除了那小部分進入這類激勵股權的人，其他人的薪酬依然不是用戶而是領導來付的，依然是各司其職被串聯(lián)在一起（感受不到市場的壓力），他們如果不被領導魅力和創(chuàng)業(yè)熱情所影響，就依然會是“打工仔心態(tài)”。

我們看到很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在“去管理化”之后取得的輝煌，但這些輝煌只是互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司的“初生期紅利”。老板如果會利用這個紅利期，就可以造出一個類似“并聯(lián)+用戶付薪”的狀態(tài)（盡管不是真的）。事實上，一個強力領袖+科層制依然是他們成功的關鍵，只不過，這里的科層制可能更加扁平化，并讓位于強力領袖的領導力。

作為最小單元的科層制度

大企業(yè)里，各司其職，緊盯各種繁瑣的KPI或目標，久而久之卻容易失去動力。因為一方面，由于上下級之間天然的信息不對稱，KPI考核和MBO（目標管理）不可能精準地展示下級對于企業(yè)創(chuàng)造的貢獻，并不是一個精準的顯示器，不可能激發(fā)下級全心投入奉獻。另一方面，即使KPI能夠精準地指示員工對于企業(yè)的奉獻，企業(yè)的績效結果攤薄到每個員工的崗位上，每人也就可能影響百分之零點零幾。這就會出現(xiàn)經濟學上典型的“卸責”現(xiàn)象。

在小單元里則完全不同。這個團隊就那么大，誰做事，誰沒做事，非常明顯。一旦有誰沒有做事，立刻會在企業(yè)績效上有明顯的反饋，所有人都會被拖累。不像平臺，每個人可能都在完成指標和目標，而不是經營結果，依然是企業(yè)和領導付薪。在這個時候，盡管團隊從形態(tài)上看是科層制的，但每個人的工作都相當有彈性，幾乎是“隨需調用”的，是“類似并聯(lián)”的，這是“很健康的科層制”。

科層OR平臺，何去何從？

需要說明的是，我并不是歌頌科層制，相反，我一直是科層制堅定的反對者?？茖又频淖饔帽环糯蠛螅渖踔脸蔀橐环N打造組織的思維定式，這讓企業(yè)失去了生命力。從這個角度上講，科層制必須被打破，必須進化到平臺，否則就是手拿刺刀進入槍炮對決的戰(zhàn)場。

重點是，我們要警惕另一種傾向，即“偽互聯(lián)網思維”帶來的“烏托邦式情懷”。有的人認為，完全的自組織就是平臺，一旦有任何的科層指揮就是不夠“互聯(lián)網化”。

某互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者回憶幾年來走過的創(chuàng)業(yè)歷程，感嘆以前對于互聯(lián)網思維存在誤讀。他說自己曾因為“互聯(lián)網思維”而完全廢除了企業(yè)內的考勤制度，讓員工自由上下班，結果就是上午11點還沒有一個人到公司。

某企業(yè)家在聽信了“偽互聯(lián)網思維們”鼓吹的“去KPI”后，徹底廢除了公司內的考核，結果就是企業(yè)的滿意度更高了，但績效卻下來了，大家的勁頭都沒了。

還有人說，組織轉型不能進行頂層設計，只有試錯，所以，就是讓員工們去做精益創(chuàng)業(yè)。員工憑什么為你創(chuàng)業(yè)？創(chuàng)業(yè)一定能成功嗎？

……

上述種種，很多人喜歡將企業(yè)的一個細節(jié)拆出來，樹立成為一個假想敵，而后窮追猛打，造成新媒時代的圍觀。沒有考勤，沒有KPI，員工自然樂意；媒體也愿意獵奇，做大閱讀量；“偽專家們”成為了偶像。大家其樂融融，但害的是一個個渴望轉型的企業(yè)家們掉進坑里。事實上，如果真的是那樣簡單，海爾這類企業(yè)就不需要打造“人單合一雙贏模式”十年，卻依然聲稱自己還“在路上”。

現(xiàn)實是，這個時代必然是平臺的時代，但創(chuàng)意要冒出來，最初還是在科層制之上的。海爾孵化出的明星小微雷神，創(chuàng)意是由三個85后的年輕員工想出來的，但這個創(chuàng)意能夠冒出來成為小微，還是因為兩級的平臺主都擁有開放心態(tài)，愿意放行?？梢哉f，雷神是海爾小微中的先行者，他們的實踐讓海爾重新定義了平臺和小微之間的激勵機制。但是這是從0到1的過程，平臺最初是沒有的，是基于科層建立的，科層里有開明者，才會有這種變化。誰是開明者？當然是——張瑞敏。

平臺的底層是科層制的，但隨著平臺的發(fā)展，可能會越來越被削弱。最終，科層越來越小，平臺越來越大，幾乎讓你看不到科層的影子。事實上，企業(yè)從小到大都應該是從科層到平臺的過程。在企業(yè)還小時，如果沒有企業(yè)領袖的領導力，就無法快速形成科層，或者說即使企業(yè)領袖具備領導力，也應該致力于搭建科層制。可以想象的是，如果沒有張瑞敏的領導力，海爾還僅僅是一個小小的、發(fā)不出工資的電冰箱廠，工人們還會將廠房的木窗拆下來生火取暖，還會隨地大小便……如果沒有張近東的領導力，蘇寧也只會是偏安一隅的空調批發(fā)商，根本無法成長為今天的零售巨頭……正如戰(zhàn)略管理大師加里·哈默所言，“能力的科層永遠存在”，有些人天生就是領袖，能帶隊伍，他們也許就是科層制這顆種子的核心。

企業(yè)變大之后，依然需要科層。2009年，蘇寧在家電連鎖的道路上高歌猛進，新開400家門店，翻新400家門店，這在業(yè)界看來幾乎是不可能的。而重點是，在這個時候，根本沒有自組織，一線的權力全都是被收到總部的，流程也并不算短（所以，肯定會有流程桶）。但是，蘇寧卻用科層制創(chuàng)造了這樣一個奇跡，或者說要創(chuàng)造這個奇跡還必須有科層制。

但進一步看，企業(yè)長大之后，如果不轉型成為平臺，將科層限制在一個極小的范圍內，企業(yè)就會患上繞不過去的“大企業(yè)病”，并最終崩塌。所以，企業(yè)的成長過程實際上就是企業(yè)領袖建立科層和打破科層的過程，中國轉型成功的幾個企業(yè)都是最果敢的企業(yè)家，他們才是這個時代的真領袖。

只不過在互聯(lián)網時代，建立科層和打破科層的速度可能需要更快，以至于讓人感覺到科層似乎從來沒有出現(xiàn)過，或者說這種科層和平臺混同到了一起，大框架是科層的，子模塊內部是平臺的；也有可能，大框架是平臺的，子模塊是科層的。

我相信，互聯(lián)網時代會給予組織模式新的定義，大框架和子模塊都是平臺的情況也并非不可能。不是說這種新的組織模式中科層制會絕跡（依然無法清除），而是說科層制一定會越來越少，少到幾乎可以忽略不計。像海爾這類企業(yè)，搭建平臺的科層已經基本上被拆空了，戰(zhàn)略、財務、人力、法務等部門變成了“機構BP（業(yè)務伙伴）”，下沉到各個業(yè)務單元；平臺之上的小微，每個人都是并聯(lián)面對用戶交付經營結果，每個人都在一定程度上持有股權或虛擬股權（可以分享薪酬包和超利），每個人的地位都不是固化的，而是面對市場上人才的競爭……按照這個節(jié)奏進化下去，就會越來越平臺，到那個時候，科層才是企業(yè)里最稀罕的東西。

始于科層，成于平臺，這是工業(yè)經濟時代走向互聯(lián)網經濟時代的必然。