這個(gè)世界很有趣。我們努力地思量，琢磨了半輩子，就是希望學(xué)習(xí)做“正確”的事。而現(xiàn)在，我們卻必須再學(xué)習(xí)一項(xiàng)功課：正確的事情不要做太久。這是思科前CEO錢伯斯的感觸，很多公司就是這樣陷入困境和錯(cuò)失了機(jī)會(huì)。

大多數(shù)公司都低估了科技變化對(duì)自身的影響，它們努力在目前“正確”的事業(yè)上，追求生產(chǎn)力提高一點(diǎn)，今年比去年多增長(zhǎng)一點(diǎn)，成本降低一點(diǎn)。等到科技與市場(chǎng)變化很明顯時(shí)，已經(jīng)太遲了。

很多人常想要準(zhǔn)備好再出發(fā)，但錢伯斯認(rèn)為，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說，沒有“做好準(zhǔn)備”這回事。公司的重點(diǎn)應(yīng)該是，將在工作中學(xué)習(xí)的精神深植到公司的DNA。現(xiàn)在正值第四季度，很多公司正開始為來年年度策略規(guī)劃做準(zhǔn)備，小心不要落入陷阱，抱著過去正確的事不放。

制定策略的重點(diǎn)不在于設(shè)法善用每一個(gè)機(jī)會(huì)，而是定義公司最重要的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并且將死板的資源分配方式打亂，以“偏心”的態(tài)度，將資源投注在最重要的機(jī)會(huì)上，這其中也包括將最優(yōu)秀的人才從價(jià)值較低的領(lǐng)域征召過來。

在策略規(guī)劃時(shí)，關(guān)鍵是提出好的問題。杜拉克曾說：“管理決策最常見的錯(cuò)誤來自于致力尋找對(duì)的答案，而非對(duì)的問題?！惫驹谖磥砣轿迥陜?nèi)，必須回答的關(guān)鍵問題是什么？這些問題的優(yōu)先順序是什么？

要注意的是，要開好策略會(huì)議，必須留心隱藏在背后的組織行為陷阱。沃頓商學(xué)院教授博格指出，如果很多人都說A，那么其他人多半會(huì)選擇從眾，會(huì)議室就成為一言堂，即使他心里原來有不同的想法。但只要團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)人說：“不，應(yīng)該選B?！蹦敲雌渌司捅容^可能說出心中真正的想法。

因此，若要避免團(tuán)隊(duì)迷思，進(jìn)入實(shí)質(zhì)的討論，甚至辯論，策略規(guī)劃時(shí)，可以安排某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，負(fù)責(zé)提出不同的意見，攪動(dòng)氛圍，讓意見更真實(shí)，點(diǎn)子更多元。

摘編自 《EMBA》方素惠

組織提升篇

為什么聰明人卻作出最差決策？

1.缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。如果人們能夠花時(shí)間思考那些可能出錯(cuò)的問題，他們就能更好地預(yù)見未來。但是許多人只為自己的決策感到興奮，不愿意花時(shí)間做一個(gè)簡(jiǎn)單的盡職調(diào)查。

2.優(yōu)柔寡斷。上述問題的另一極端是，當(dāng)人們面對(duì)一個(gè)復(fù)雜的、基于變量的決策時(shí)，很容易持續(xù)研究數(shù)據(jù)，在作決定前不停地分析。如果做報(bào)告和分析花費(fèi)的時(shí)間比預(yù)期時(shí)間長(zhǎng)，糟糕的決策者就會(huì)選擇延遲，好機(jī)會(huì)就這樣錯(cuò)失了。

3.固步自封。一些人作出錯(cuò)誤決策是因?yàn)樗麄兛偸褂门f有數(shù)據(jù)和流程。他們?cè)诹?xí)慣了舊有做法后就容易忽略那些收效更佳的新方法。糟糕的決策者在實(shí)踐過去成功的方法時(shí)，忘記了檢驗(yàn)基本假設(shè)的真實(shí)性。

4.與戰(zhàn)略相悖。糟糕的決策有時(shí)源于與整體戰(zhàn)略的脫節(jié)。如果缺乏清晰的、提供框架背景的大戰(zhàn)略，那么許多做法都看似可行。但是如果有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略作為向?qū)?，你就能夠很快地辨識(shí)出最佳答案。

5.過度依賴他人。有些人無力作出決策，因?yàn)樗麄兛傇诘却渌诵袆?dòng)，而他們所等的人同樣在等待其他人的決策和投入。高效決策者在關(guān)鍵時(shí)刻知道如何獨(dú)立行動(dòng)。

6.缺乏專業(yè)深度。當(dāng)決策者完全依賴于他人的知識(shí)及專業(yè)能力，而缺乏自己的視角與判斷力時(shí)，他們可能無法將信息轉(zhuǎn)化為有效的決策，也就沒辦法分辨一個(gè)決策是好是壞。最佳管理者通常擁有很深的專業(yè)背景，這類人也愿意親自尋找合適的人才并索取幫助。

7.解釋不清晰。沒能解釋清楚關(guān)于決策的四大問題：什么，何時(shí)，何處，如何。明智的決策可能會(huì)因?yàn)槿藗儾焕斫膺@四個(gè)層面而變成失敗的決策。向他人解釋清楚決策的合理性及含義，對(duì)于成功地執(zhí)行決策至關(guān)重要。

摘編自《哈佛商業(yè)評(píng)論》

Jack Zenger、Joseph Folkman

如何有效地委派任務(wù)

1.確認(rèn)能夠委派任務(wù)的那個(gè)人。這個(gè)人必須具備完成這項(xiàng)任務(wù)的相應(yīng)技能，而且能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。

2.將工作交代清楚。包括工作是什么，需要交付的東西，完成日期，以及為什么需要做這項(xiàng)工作。如果你草率處理這個(gè)步驟，只簡(jiǎn)單交代“在這個(gè)日期前完成這件事”，可能得到不滿意的結(jié)果。

3.考慮工作計(jì)劃。需要注意的是，你要委派的不是某一項(xiàng)任務(wù)（比如今天將這份報(bào)告發(fā)一份傳真），而是一個(gè)過程（比如從現(xiàn)在開始負(fù)責(zé)我所有報(bào)告的傳真）。例如：當(dāng)你完成報(bào)告后，需要在什么時(shí)間內(nèi)將其傳真出去，發(fā)送傳真后必須要做什么（確認(rèn)收到或是粉碎文件）。

4.讓被委派人復(fù)述工作計(jì)劃。以確認(rèn)他們完全理解了你的要求。很多人在聽完后都會(huì)點(diǎn)頭說“我明白了”，但如果你讓他們復(fù)述要求，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的理解是錯(cuò)誤的。

5.跟蹤任務(wù)進(jìn)展并提供反饋。為了確保任務(wù)能正確完成，你需要在日歷上標(biāo)出檢查節(jié)點(diǎn)，并及時(shí)監(jiān)控上報(bào)結(jié)果。如果員工沒有上報(bào)，必須及時(shí)提醒他們進(jìn)度已經(jīng)落后。你要定期同他們見面并給他們反饋和指導(dǎo)。

6.評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)。很多企業(yè)家和公司老板都忽略了這一步，并因此深受其害。原因是，如果某人第一次完成你委派的任務(wù)時(shí)得到了B評(píng)價(jià)，你認(rèn)為他下次會(huì)做得怎么樣呢？會(huì)神奇地做到A的程度嗎？不會(huì)。事實(shí)上，如果他們認(rèn)為B已經(jīng)很好了，那下次他只會(huì)做到B或更差。這就是為什么給出反饋或評(píng)價(jià)表現(xiàn)能夠使你下次得到更好的員工表現(xiàn)。

在第一次委派任務(wù)時(shí)，可能需要比你親自去做這份工作花費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng)。然而一旦成功，你就可以永遠(yuǎn)擺脫這些瑣碎的事情。同時(shí)，你也必須接受很多你委派出去的工作，可能不如自己親自去做的效果更好。盡管對(duì)于公司形象等方面（例如為客戶提供服務(wù)）的失誤是不可接受的，但對(duì)于其他方面（例如采購(gòu)、文書工作），能做到足夠好就夠了。

摘編自《Fast Company》Dave Lavinsky

連搭訕都不會(huì)，還做什么廣告

搭訕是為了接觸對(duì)象，留下一個(gè)好印象，最后成為好朋友。廣告也是如此。

1.搭訕的場(chǎng)合一定要適宜。投放廣告的平臺(tái)要選合適的，選一個(gè)對(duì)象愿意你出現(xiàn)的地方。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在電梯里搭訕的成功概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于餐廳。大家都在趕路，這時(shí)候并不希望發(fā)生點(diǎn)驚喜。比如：你是賣kindle的，對(duì)方不希望在看電視劇的時(shí)候你來插播一條廣告，因?yàn)樗麄冋诟伞罢隆薄Ｄ愕膹V告放在地鐵公交車上，效果會(huì)好很多：坐車多無聊，用kindle看會(huì)兒書吧。

2.最好的搭訕，是不輕易搭訕。準(zhǔn)備不夠，就是毀了自己。做得不漂亮，廣告就不要對(duì)外。第一印象差，不如沒有印象。你可以保持沉默，但你說的每一句都會(huì)帶來負(fù)面影響。

3.拿什么去搭建你們的關(guān)系？如果一個(gè)人在喝悶酒，這個(gè)時(shí)候只要想個(gè)好段子就可以湊過去了；如果對(duì)方在公園發(fā)呆，一起放個(gè)風(fēng)箏是不錯(cuò)的選擇；一個(gè)新品牌，不要一上來就說你叫什么名字，沒人管你是誰(shuí)，我們只在乎我們自己。那么，不妨告訴對(duì)方你能替他做些什么。

4.你在別人眼里的模樣。想讓對(duì)方覺得你是什么樣的人？毋庸置疑，真誠(chéng)是最受人歡迎的。除了真誠(chéng)，你還得有料，有料才有得聊。大眾甲殼蟲有一則廣告說，它不會(huì)沉入海底，可以在水上漂浮一段時(shí)間等待救援。有一個(gè)報(bào)社記者質(zhì)疑，最后他親身體驗(yàn)過，還特別寫了一篇“甲殼蟲會(huì)游泳”的報(bào)道。

5.還差一個(gè)遞進(jìn)的機(jī)會(huì)。讓對(duì)方和自己的關(guān)系發(fā)生遞進(jìn)，有三種方式：第一種最好的方式是你們偶遇。在地鐵或網(wǎng)絡(luò)上，你再次出現(xiàn)在對(duì)方的視線里。那種感覺，就像老朋友許久未見，很上心。第二個(gè)理想的機(jī)會(huì)是勾起切入點(diǎn)的記憶。比如：朋友談起了戒煙的話題，那么你會(huì)想起那個(gè)曾勾搭過你的電子煙。此刻，你記起了它的名字。第三個(gè)是最笨的辦法，就是再來一波搭訕。

打廣告是為了占據(jù)這些輕度消費(fèi)者的心智，讓消費(fèi)者在消費(fèi)情景下更容易提取和聯(lián)想到品牌相關(guān)信息，然后產(chǎn)生購(gòu)買。這就是為什么有的品牌拼命做廣告的原因，投了地鐵投電梯，又投新媒體，無非是想和用戶建立更多的關(guān)系。

摘編自 微信公眾號(hào)-休克文案黑小指

創(chuàng)業(yè)公司招人秘籍

1.持續(xù)招聘以儲(chǔ)備人才。你應(yīng)當(dāng)不斷地注意搜索人才，并至少保留一兩個(gè)具備合適資質(zhì)、一有重要崗位就能頂上的人才。雖說一開始這些人會(huì)因?yàn)槁毼徊黄ヅ涠诮M織內(nèi)部形成壓力，但他們很快就會(huì)被委以重任。這能讓團(tuán)隊(duì)的實(shí)力迅速提高一個(gè)檔次。

2.主動(dòng)承擔(dān)招聘的職責(zé)。招聘不只是HR部門的事，或者干脆沒人專職做HR。那么招聘就是老板的事，得拿出時(shí)間和精力來。跟客戶互動(dòng)時(shí)，跟朋友聊天時(shí)，要隨時(shí)注意能跟你的組織文化共鳴的人才。

3.親自與候選人互動(dòng)。也許將招聘工作外包更有效率，但這么做忽視了與員工的互動(dòng)。只有將員工當(dāng)成人而不是零件，才能盡快建立彼此的信任。

4.尋找能讓公司加速成長(zhǎng)的人才。別找跟你相似的人，你要找的是在技能上與現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)、同時(shí)又能融入公司文化的人。留心那些看起來很有沖勁的人，最優(yōu)秀的人才永遠(yuǎn)都希望證明自我，希望在工作上取得出類拔萃的成就。

5.善待候選人。即使覺得候選人不合適，也沒有必要擺出一副傲慢的嘴臉。被你的公司拒絕的人既有可能在社交媒體上吐槽貴公司的奇葩作風(fēng)，也有可能宣傳你們公司誠(chéng)懇、專業(yè)的態(tài)度。

6.給員工留下美好的回憶。公司能吸引人，關(guān)鍵的不是免費(fèi)零食的花招，而是員工在你這里能有什么收獲。要想留住人，就得有愿景，有進(jìn)步，能讓員工切實(shí)地感到公司和個(gè)人都在成長(zhǎng)。摘編自 世界經(jīng)理人網(wǎng) 秦嶺

別把融資當(dāng)戰(zhàn)術(shù)

第一，從戰(zhàn)略上重視融資。首先考慮你今天處在一個(gè)什么樣的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬系數(shù)，下一輪準(zhǔn)備融資的時(shí)候，準(zhǔn)備將它從一個(gè)業(yè)務(wù)能見度比較低的狀態(tài)提升到什么狀態(tài)，這個(gè)狀態(tài)是要告訴投資人，你已經(jīng)取得了一個(gè)定性突變。

第二，要有時(shí)間概念。要清晰公司的業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，判斷是否能做到以及需要的時(shí)間。公司節(jié)奏跟市場(chǎng)節(jié)奏的匹配度需要考慮。每一次出現(xiàn)質(zhì)變的節(jié)點(diǎn)，都是公司業(yè)務(wù)能見度迅速提升的過程，本質(zhì)上是價(jià)值最大的時(shí)候，按道理估值價(jià)格應(yīng)該上去，但資本市場(chǎng)有時(shí)候跟猴子一樣，上躥下跳。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，要走到下一個(gè)質(zhì)變節(jié)點(diǎn)，錢就是生命周期。錢越多，為自己贏得突破到下一個(gè)質(zhì)變的時(shí)間越長(zhǎng)，但你稀釋的股份比例也越多。

第三，最重要的是公司的安全。不能用自己的情緒主導(dǎo)戰(zhàn)略，企業(yè)家在融資這件事上，基本訴求是不讓公司處在一個(gè)危險(xiǎn)的境地。別太在乎估值，資本有它內(nèi)在的邏輯。當(dāng)公司的安全邊界很薄的時(shí)候，不要去跟市場(chǎng)博弈。

第四，明白投資人想要什么。A輪投資人要的，一是對(duì)人的把握和這個(gè)事情的潛力，二是對(duì)行業(yè)的理解。創(chuàng)業(yè)者首先要有足夠大的愿景給投資人，因?yàn)橥顿Y人都很貪婪，想要超級(jí)回報(bào)。其次，公司每一個(gè)階段性的質(zhì)變都很艱難，隱含的都是你的策略和人的短板。所以，當(dāng)你達(dá)不到B輪的要求，不要糾結(jié)，以一個(gè)A輪該有的心態(tài)去融資。

第五，融資時(shí)間有講究。手上還剩下一年資金的時(shí)候必須啟動(dòng)，如果賬上只有三個(gè)月現(xiàn)金，沒人敢進(jìn)去，必須得有一定的現(xiàn)金庫(kù)存來讓下一輪投資人有信心。何況融資的過程也要至少3-6個(gè)月。

第六，多咨詢。融資前，你可以找五個(gè)有代表性的投資人，跟他們聊天，請(qǐng)他們分析業(yè)務(wù)。融資最重要的不是融錢，而是找天下最聰明的人幫你審視戰(zhàn)略，尋找短板，問明想投和不投的原因是什么。投資人會(huì)評(píng)估企業(yè)家在不同階段能否把握住公司，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)是否有預(yù)見性，怎么管理風(fēng)險(xiǎn)等。

摘編自《中歐商業(yè)評(píng)論》劉芹

個(gè)人成長(zhǎng)篇

頻繁“換上司”怎么辦？

安排“面試”。一個(gè)新經(jīng)理對(duì)你的職業(yè)前景可能是“非常危險(xiǎn)”的，因?yàn)槠刚?qǐng)你的人總會(huì)比接管你的人對(duì)你更好。因此，你必須盡力而為，讓自己看起來像被新上司聘請(qǐng)了那樣。安排一次面對(duì)面談話，你要當(dāng)作是在參加面試一樣談?wù)撃愕某删?，尤其是組織正在經(jīng)歷動(dòng)蕩時(shí)期的時(shí)候。你可將這樣的談話當(dāng)成是一個(gè)“共同入職程序”。

改變與調(diào)整工作方式。處理頻繁變化中最困難的一件事，就是“很難進(jìn)入節(jié)奏”。長(zhǎng)時(shí)間和某人共事的好處是，你知道自己可以期待什么，也非常能夠預(yù)測(cè)對(duì)方的要求。而現(xiàn)在你必須定期“更新你的模式”，也必須改變你的行為和工作風(fēng)格。試著不要將這些人當(dāng)作你的上司，而將他們當(dāng)作非常重要的客戶，他們都有“自己的怪癖和特殊需求”。新常態(tài)開始的大約一個(gè)月后，要向?qū)Ψ綄で蠓答?，以了解自己的表現(xiàn)。

要投入，即使這份關(guān)系只是暫時(shí)的。不管你預(yù)料上司的任期會(huì)有多短，你也要非常投入。這既是為了他們，也是為了你自己。至少，跟同事和上司維持良好的關(guān)系，會(huì)讓你每天的工作更愉快，更有效率。

把握學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。每一位新上任的經(jīng)理幾乎都能教你一些實(shí)用的知識(shí)。他也許是一位銷售奇才，一位精明的營(yíng)銷策略家，或者他非常擅長(zhǎng)技術(shù)。短暫的上司也許不太適合當(dāng)導(dǎo)師或教練，但他們時(shí)常會(huì)帶來新穎的信息、經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)，可以讓你從新的角度看待自己的工作。

維持人際關(guān)系。管理層頻繁變動(dòng)的一個(gè)好處是：有更多名高級(jí)經(jīng)理將能為你的工作品質(zhì)作擔(dān)保。將暫時(shí)的上司當(dāng)作是你不斷增長(zhǎng)的人脈關(guān)系的一部分，他可能會(huì)在未來以我們未必能夠預(yù)測(cè)的方式帶來幫助。要注意，千萬不要對(duì)舊上司說新上司的壞話。這么做不但可能破壞你和新上司的關(guān)系，還可能破壞前上司對(duì)你的印象。

摘編自《哈佛商業(yè)評(píng)論》

麗貝卡·納伊特

假如你要跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司

跳槽去給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打工可能很棘手，但也有辦法得償所愿。如果對(duì)方反應(yīng)冷淡，你要么忍耐一下，要么試著商量提早離職。如果你要干滿離職通知期，那務(wù)必站好最后一班崗，別抱怨，也別找別扭，而且要感謝同事們的支持。保持言行得體，因?yàn)槟悴⒉恢罆?huì)不會(huì)再回來。最重要的是你要能夠做到問心無愧，可以自認(rèn)做事誠(chéng)實(shí)正直。

雖說花時(shí)間熟悉一下新公司是可以接受的，但最好別做任何實(shí)質(zhì)性的工作，即使你已不是受任何法律限制的一方。人力資源培訓(xùn)機(jī)構(gòu)羅菲帕克的CEO麥克·詹金斯表示，雖說競(jìng)業(yè)禁止條款很難執(zhí)行，但如果管理者們懷疑有人在想方設(shè)法搶他們的業(yè)務(wù)，那么他們還是會(huì)嘗試追責(zé)的。

牛津大學(xué)賽德商學(xué)院?jiǎn)碳{森·特雷弗教授建議，你的新工作一旦開始，就別在言談中透露任何有關(guān)你過去客戶、項(xiàng)目或同事的信息。事實(shí)上，如果你泄露了敏感信息，將會(huì)使別人警覺。他說：“這暗示任何敏感信息都不能讓你知道?！?/p>

注意別屢屢給別人講原單位的事，也別賣弄以往的榮譽(yù)，它們?cè)缤頃?huì)失去新鮮感和意義?！皼]人愿意聽你沒完沒了地說你在老東家的光榮史”。詹金斯說，“什么能分享，什么應(yīng)避而不談，你必須心里有數(shù)?！?/p>

此外，特雷弗教授提醒說，如果你并無意離職，搬出獵頭當(dāng)砝碼就為了讓老板給你漲工資，則很不明智，“那樣很容易適得其反。”

摘編自 FT中文網(wǎng)?，敗さ戮S塔

為人父母讓我成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者

今天，我們?cè)絹碓娇粗毓ぷ髋c生活的平衡，讓工作環(huán)境更人性、更真誠(chéng)、更有同情心，然而當(dāng)工作結(jié)束回到家時(shí)，我們?cè)诠ぷ髦兴鶎W(xué)到的輕重緩急、溝通和沖突管理有多少能被帶回家呢？第二天上班時(shí)，又有多少在家庭生活中的耐心、同理心被拋在腦后了呢？

1.適應(yīng)變化。家長(zhǎng)這個(gè)角色就是一直在適應(yīng)新的環(huán)境?！凹彝F(tuán)隊(duì)”時(shí)常會(huì)讓我面對(duì)“育兒困境”的挑戰(zhàn)，就像工作中的事情從不會(huì)靜止不動(dòng)。當(dāng)你覺得一切已經(jīng)準(zhǔn)備周全，事情看似進(jìn)展順利時(shí)，情況很快就變了。處理這些日常問題讓我們能夠更好地培養(yǎng)“動(dòng)態(tài)能力”。養(yǎng)育子女教會(huì)了我們?nèi)绾胃玫剡m應(yīng)變化，應(yīng)對(duì)改變，并從中學(xué)習(xí)，有時(shí)甚至從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。這些技巧對(duì)工作同樣有用。

2.心理安全感是普世需求。你是否時(shí)刻想要讓你的孩子感覺安全呢？作為父母，我們想要?jiǎng)?chuàng)造環(huán)境讓孩子能夠?qū)W習(xí)、挑戰(zhàn)自我，放心地去探索、提問、分享恐懼與不安。我們創(chuàng)造這樣積極、開放的家庭氛圍的能力越強(qiáng)，我們與孩子也就越親密。同樣，我們團(tuán)隊(duì)氛圍越開放，越讓人有心理安全感，團(tuán)隊(duì)越有活力。對(duì)待同事或是下屬時(shí)的心態(tài)越開放、越持鼓勵(lì)態(tài)度，關(guān)系就會(huì)越緊密。

3.自我審視與不斷改進(jìn)。為人父母是我們承擔(dān)的最困難的工作之一，盡管全天無休，它往往是讓我們感覺最為愉快與滿意的角色，但可能會(huì)質(zhì)疑自己育兒時(shí)的表現(xiàn)。和領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練師一樣，育兒專家會(huì)鼓勵(lì)我們不僅要反思育兒方式，而且要從自己的錯(cuò)誤和孩子的反饋中吸取經(jīng)驗(yàn)。真正的育兒方式，就像真正的領(lǐng)導(dǎo)力一樣，讓我們忠于自己的價(jià)值觀，對(duì)意見持開放態(tài)度，成為積極聆聽的專家，并且愿意試驗(yàn)新方法。

摘編自 微信公眾號(hào)-哈佛商業(yè)評(píng)論Jelena Zikic