劉軍鋒

A公司是中國石化全資子公司，有職能部門、直屬中心（單位）、二級(jí)單位32個(gè)，在職員工6000余人。以往A公司考核中普遍存在四大問題：一是個(gè)別部門的考核執(zhí)行與考核細(xì)則脫節(jié)；二是獎(jiǎng)懲考核方式傾向于加分或獎(jiǎng)勵(lì)等正激勵(lì)手段，缺少負(fù)激勵(lì)；三是被考核單位被扣分后，通過“找關(guān)系”或越級(jí)投訴等方式“要說法”，造成考核者和被考核者之間的對(duì)立情緒；四是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層缺少任期考核。

2015年，A公司決定創(chuàng)新績效考核機(jī)制，將對(duì)標(biāo)先進(jìn)與績效考核深度融合，探索如何更有效地運(yùn)用對(duì)標(biāo)管理工具推進(jìn)績效管理上臺(tái)階，提升市場競爭力。

建立績效考核體系

A公司以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，把組織考核指標(biāo)分為五大類：

效益目標(biāo)：將效益目標(biāo)分為基本、提升、奮斗三檔?；灸繕?biāo)是根據(jù)各單位給定的預(yù)算條件，按照確定基數(shù)法確定提出。提升目標(biāo)和奮斗目標(biāo)根據(jù)基本目標(biāo)，按比例分檔次確定。效益指標(biāo)包括利潤、噸油完全費(fèi)用、噸產(chǎn)品完全費(fèi)用等。

技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：按照體現(xiàn)先進(jìn)性、進(jìn)步性的要求，結(jié)合實(shí)際確定的年度技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)目標(biāo)值確定，包括綜合商品率、生產(chǎn)計(jì)劃完成準(zhǔn)確率、加工損失、自銷產(chǎn)品價(jià)格等。

專業(yè)管理考核：除了效益指標(biāo)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等可量化指標(biāo)外的所有專業(yè)管理工作。

約束性指標(biāo)：約束性指標(biāo)考核力度高于專項(xiàng)考核，包括安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、質(zhì)量管理等。

專項(xiàng)活動(dòng)考核：把能創(chuàng)造較大經(jīng)濟(jì)效益和突出社會(huì)效益的活動(dòng)統(tǒng)稱為“專項(xiàng)活動(dòng)”，并通過績效考核兌現(xiàn)給予相應(yīng)的激勵(lì)和約束。

創(chuàng)新組織績效考核機(jī)制

一方面，加大對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的考核力度，補(bǔ)充短板指標(biāo)，嚴(yán)控費(fèi)用；另一方面，對(duì)發(fā)生非計(jì)劃停工、環(huán)境質(zhì)量事故、員工傷亡的單位或部門實(shí)行一票否決，保證效益與安全生產(chǎn)雙贏目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)。

●轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)績效考核理念

修訂考核體系時(shí)，重點(diǎn)確定對(duì)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能的考核。將考核結(jié)果反饋到各管理環(huán)節(jié)，指出不足之處，發(fā)揚(yáng)管理長處，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

●劃分重要考核指標(biāo)和重點(diǎn)部門（單位），重要指標(biāo)重點(diǎn)考核

對(duì)重點(diǎn)部門（單位）實(shí)行重點(diǎn)考核，輔助部門（單位）及直屬中心單位實(shí)施掛鉤及專項(xiàng)考核。

首先，將影響公司主營業(yè)務(wù)的9個(gè)業(yè)務(wù)單位設(shè)為重點(diǎn)考核單位。將財(cái)務(wù)、計(jì)劃、生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量等7個(gè)職能部門設(shè)為重點(diǎn)考核部門，并對(duì)其分別制訂重要考核指標(biāo)、考核周期及考核細(xì)則。重點(diǎn)部門的月績效得分除了來自其經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)考核得分（占70%）外，還與重點(diǎn)單位的考核得分掛鉤（占30%）。

其次，重點(diǎn)部門（單位）考核結(jié)果和輔助部門（單位）考核結(jié)果掛鉤，輔助部門（單位）、直屬中心單位的考核結(jié)果也以重點(diǎn)考核單位得分的加權(quán)平均值的一定倍數(shù)作為考核基本得分，同時(shí)輔以專業(yè)管理指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)考核等。對(duì)于其他二級(jí)單位，月考核得分除了將考核的70%與9個(gè)重點(diǎn)單位的考核得分掛鉤以外，其余30%的考核得分來自財(cái)務(wù)指標(biāo)考核。

●調(diào)整考核指標(biāo)權(quán)重，加大效益類指標(biāo)考核力度

一是將費(fèi)用指標(biāo)的權(quán)重由原來的40%調(diào)整至50%，利潤指標(biāo)考核權(quán)重由原來的50%提高到60%，并增加管理指標(biāo)和安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保指標(biāo)考核；二是各二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子考核時(shí)，效益指標(biāo)權(quán)重提高到80%。

●提升重點(diǎn)指標(biāo)臺(tái)階

把對(duì)公司經(jīng)濟(jì)效益有重大影響的重點(diǎn)指標(biāo)設(shè)為基本、提升、奮斗三個(gè)考核臺(tái)階，提升指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度，促進(jìn)生產(chǎn)管理部門的精細(xì)化管理。達(dá)到基本指標(biāo)得考核分，達(dá)到提升指標(biāo)另外獎(jiǎng)勵(lì)該指標(biāo)權(quán)重的5%，達(dá)到奮斗指標(biāo)給予加分。

●建立專業(yè)管理考核虛擬賬戶

將專業(yè)考核以專業(yè)管理制度為依托，按照管理專業(yè)——所轄制度——關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)——考核內(nèi)容——量化標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行鏈條，引入虛擬賬戶模式，實(shí)行扣分和加分總額平衡控制。即在考核中，公司給各考核部門建立考核獎(jiǎng)罰虛擬賬戶，各考核部門的專業(yè)管理考核加分及扣分均計(jì)入虛擬賬戶。

首先，所有的管理部門均設(shè)立虛擬賬戶，且虛擬賬戶初始“資金”為零。各管理部門所罰的款項(xiàng)不再像過去那樣納入公司工資總額，而是直接記存在各自虛擬賬戶中。要求各管理部門對(duì)其虛擬賬戶做到收支平衡，以保證不增加公司管理成本；且規(guī)定各管理部門對(duì)其虛擬賬戶只有支配權(quán)，沒有使用權(quán)。

其次，虛擬賬戶中的資金要求?？顚Ｓ?。考核周期內(nèi)對(duì)專項(xiàng)管理差的單位進(jìn)行扣分，方可將所扣款項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)給專項(xiàng)管理優(yōu)勝或績效突出的單位。

最后，通過建立虛擬賬戶來激發(fā)管理部門秉公執(zhí)法的積極性，最終使公司的績效考核制度得以落實(shí)，杜絕被考核單位四處拉關(guān)系、講人情的不良現(xiàn)象。特別提出不僅要橫向比較，也要縱向比較，即被考核過的單位與自身以前作縱向比較，如果取得了長足進(jìn)步，即使與其他單位作橫向比較時(shí)業(yè)績不是很突出，也可以給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。

●鼓勵(lì)挖潛增效，將專項(xiàng)活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)作為專項(xiàng)激勵(lì)手段

制訂并執(zhí)行專項(xiàng)活動(dòng)考核細(xì)則，按考核周期以專項(xiàng)活動(dòng)獎(jiǎng)金的形式兌現(xiàn)。共制訂并落實(shí)了考核細(xì)則30項(xiàng)，每項(xiàng)措施的牽頭部門組織相關(guān)單位進(jìn)一步細(xì)化，明確各自工作內(nèi)容，分解承擔(dān)的效益值，形成工作任務(wù)和效益責(zé)任鏈，保證各項(xiàng)措施穩(wěn)步推進(jìn)。

●制定檢修績效考核制度

在主考核辦法下，有針對(duì)性地補(bǔ)充和制訂檢修考核辦法及細(xì)則，將檢修期間的考核目標(biāo)由生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)向高效完成檢修任務(wù)。

實(shí)行崗位責(zé)任制全員績效

落實(shí)崗位責(zé)任制，修訂全員績效考核配套制度，形成“單位領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核+中層領(lǐng)導(dǎo)人員個(gè)人績效考核+全員ABC分類評(píng)價(jià)”的全員績效評(píng)價(jià)體系。

●單位領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核

以所在部門、單位組織績效為基礎(chǔ)，月度和年度相結(jié)合，將業(yè)績和管理捆綁起來進(jìn)行考核（見圖1）。

設(shè)置“兩個(gè)系數(shù)”。其中，指標(biāo)目標(biāo)完成系數(shù)（K1），主要體現(xiàn)完成指標(biāo)的程度，是自己與自己的縱向?qū)?biāo)，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)班子年度績效得分確定；等級(jí)系數(shù)（K2），主要體現(xiàn)績效領(lǐng)先程度和進(jìn)步程度，是自己與他人的橫向?qū)?biāo)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核得分和排序，劃分A、B、C、D、E五級(jí)。排名前10%的單位領(lǐng)導(dǎo)班子為A級(jí)；排名前10%-30%之間的為B級(jí)；年度績效考核得分低于85分且排在后35%的為D級(jí)；年度績效考核得分低于70分且排在后30%的為E級(jí)，其余的則為C級(jí)。A、B、C、D、E五級(jí)等級(jí)系數(shù)分別為1.2、1.05、1.0、0.8、0。按照兩個(gè)系數(shù)計(jì)算領(lǐng)導(dǎo)班子年度績效獎(jiǎng)金。

把管理績效納入領(lǐng)導(dǎo)考核范圍。管理績效評(píng)價(jià)項(xiàng)目包括生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、全員成本目標(biāo)管理、質(zhì)量管理、人力資源管理等9項(xiàng)。

每個(gè)季度根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行單項(xiàng)排名，以排名位次為依據(jù)換算成管理績效分值，第一名110分，最后一名80分，中間位次按確定線性關(guān)系計(jì)算得分。

根據(jù)各單項(xiàng)管理績效分計(jì)算管理綜合績效分，管理綜合績效得分排名，季度管理績效排名在前10%的，單位領(lǐng)導(dǎo)班子加5分；排在前10%-20%的，領(lǐng)導(dǎo)班子加3分；排在后20%且指標(biāo)完成率低于80%的單位，領(lǐng)導(dǎo)班子扣2分。年度管理績效根據(jù)4個(gè)季度管理績效分累加確定，排在前10%的單位，領(lǐng)導(dǎo)班子加2分；排在10%-30%的單位，領(lǐng)導(dǎo)班子加1分；排在后20%且當(dāng)年有2次季度排名后三位的單位，領(lǐng)導(dǎo)班子扣1分。

考核專業(yè)和過程管理推行組織考核與領(lǐng)導(dǎo)班子考核并行的方式。以往對(duì)一些單項(xiàng)考核主要采取對(duì)單位扣獎(jiǎng)的辦法，起不到約束作用。改革后，按照組織扣獎(jiǎng)?lì)~度，每50元折算為0.15分，從領(lǐng)導(dǎo)班子的績效分?jǐn)?shù)中扣除。這樣一來，扣獎(jiǎng)會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的績效考核產(chǎn)生影響，促使領(lǐng)導(dǎo)者自覺主動(dòng)地去抓管理工作。

推行“三類降級(jí)”考核。制訂《單位領(lǐng)導(dǎo)班子降級(jí)考核實(shí)施細(xì)則》，把總部對(duì)公司的考核作為降級(jí)考核的內(nèi)容。降級(jí)考核共分三類，一類是直接降為E級(jí)，共有13個(gè)條款；二類是降2個(gè)等級(jí)，13個(gè)條款；三類是降1個(gè)等級(jí)，9個(gè)條款。凡是被總部扣分的，責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)班子就要降級(jí)考核。

●中層領(lǐng)導(dǎo)人員個(gè)人績效考核

考核對(duì)象包括公司總經(jīng)理助理、公司副總師，單位（部門）正職、副職等，不同的考核對(duì)象，考核方法也不同（見表1）。正職、副職領(lǐng)導(dǎo)人員個(gè)人素質(zhì)能力評(píng)價(jià)打分人員由所在單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員、專業(yè)技術(shù)、班組長和職工代表組成，除領(lǐng)導(dǎo)班子成員外，其他人員隨機(jī)抽取。評(píng)價(jià)人員人數(shù)不少于單位總?cè)藬?shù)的30%，單位人數(shù)低于30人的機(jī)關(guān)處室，全員參與評(píng)價(jià)打分。

●全員ABC分類評(píng)價(jià)

按照類別和層級(jí)分類排序，公司統(tǒng)一組織對(duì)全體員工進(jìn)行ABC分類評(píng)價(jià)。制訂《ABC分類評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則》，對(duì)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作人員進(jìn)行制度規(guī)范。其中，對(duì)出現(xiàn)重大安全、環(huán)保、質(zhì)量、穩(wěn)定事件，分管的專業(yè)管理工作連續(xù)排名落后，以及發(fā)生重大違規(guī)違紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人員，直接進(jìn)入C類。

把對(duì)標(biāo)管理與績效考核連起來

A公司將重要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為活動(dòng)對(duì)象，從指標(biāo)現(xiàn)狀分析——選定標(biāo)桿——制訂方案——對(duì)標(biāo)實(shí)踐——對(duì)標(biāo)評(píng)比——改進(jìn)提高6個(gè)環(huán)節(jié)開展。外部充分利用總部對(duì)標(biāo)管理系統(tǒng)平臺(tái)，將各項(xiàng)指標(biāo)與系統(tǒng)的先進(jìn)值進(jìn)行對(duì)比，分析原因，尋找差距，優(yōu)化各生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，確保年度總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；內(nèi)部對(duì)標(biāo)分別選取各類重要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，在生產(chǎn)作業(yè)部之間、經(jīng)費(fèi)單位之間、相關(guān)部門之間對(duì)標(biāo)，盡量細(xì)化各專業(yè)指標(biāo)，爭取細(xì)化到班組、至每位員工。

●對(duì)標(biāo)管理VS績效考核

對(duì)達(dá)到總部同類裝置優(yōu)秀水平的加0.5分。例如：對(duì)于同類企業(yè)個(gè)數(shù)10家及10家以上，在總部排前三名的，加0.5分激勵(lì)；對(duì)于同類企業(yè)個(gè)數(shù)5家及5家以上10家以下，在總部排前兩名的，加0.5分；對(duì)于同類企業(yè)個(gè)數(shù)4家及4家以下，在總部排名第一名的，加0.5分激勵(lì)；在總部“比學(xué)趕幫超”情況月度通報(bào)中獲得紅旗的，加0.5分。另外，進(jìn)步顯著的加0.2分。比如：由集團(tuán)公司較差水平提升到平均水平，或由集團(tuán)公司平均水平提升到良好水平，加0.2分激勵(lì)；在總部“比學(xué)趕幫超”情況月度通報(bào)中獲得五星的，加0.2分激勵(lì)；被黃牌警告的，扣1分。

●對(duì)標(biāo)管理VS生產(chǎn)經(jīng)營管理

在每月的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)上，通報(bào)上月對(duì)標(biāo)結(jié)果，在月度《生產(chǎn)經(jīng)營通報(bào)》中被點(diǎn)名批評(píng)或在對(duì)標(biāo)獲得黃旗、指標(biāo)排名后三的相關(guān)部門、單位，要求其主要責(zé)任人分析原因，提出具體措施；會(huì)后下達(dá)全程“菜單式”催辦整改通知單，倒逼責(zé)任部門、單位主動(dòng)跟蹤問題整改情況并及時(shí)反饋，形成工作落實(shí)的倒逼機(jī)制。

●對(duì)標(biāo)管理VS基層單位管理

采取集中管理、分頭控制、連帶考核模式，抓基層單位精細(xì)管理，尋找損失點(diǎn)、重疊點(diǎn)、低效率運(yùn)行點(diǎn)，用數(shù)據(jù)指導(dǎo)具體工作。例如：運(yùn)用表單化、問題分析法等工作方法，對(duì)比同行業(yè)及本企業(yè)歷史最好水平，結(jié)合本單位自身工作實(shí)際，合理“建標(biāo)”。細(xì)化分解對(duì)標(biāo)指標(biāo)，明確指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任到人。同時(shí)將每月對(duì)標(biāo)競賽活動(dòng)納入績效考核，并對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

石油石化行業(yè)面臨市場競爭加劇、資源環(huán)境約束加大等困難和挑戰(zhàn)，企業(yè)必須轉(zhuǎn)觀念、換腦筋，探索更有效的對(duì)標(biāo)管理工具，以此推進(jìn)績效管理上臺(tái)階，達(dá)到挖潛增效、提升工作實(shí)效，降低運(yùn)營成本，提升市場競爭力的目標(biāo)。 責(zé)編/張曉莉