馬鈴鈴

（中石化上海工程有限公司，上海 200120）

工程總承包項目采購管理分析

馬鈴鈴

（中石化上海工程有限公司，上海 200120）

在EPC（工程設(shè)計、采購、施工）總承包項目中，采購成本一般占總成本的60 %左右，設(shè)備材料的采購管理是項目順利實施的一個重要步驟。采購管理的重點內(nèi)容就是采購成本和過程的控制管理，包括設(shè)備材料采購的價格控制、過程溝通、設(shè)備材料催交、合同審批及付款等方面。

EPC；采購管理；采購成本

采購管理是一個涉及很多環(huán)節(jié)的管理系統(tǒng)，目前，國家和各行業(yè)都在大力推進公開招標，公開招標對采購成本帶來了更多的不可控因素，對采購管理也提出了更高的要求。工程公司承接總承包項目不再依靠原來的石化系統(tǒng)保護，必須嚴格按照法律法規(guī)做到合法合規(guī)，在此前提下，承接到的總承包項目是通過招投標方式充分競爭后得來，項目利潤大幅下降，如何保證采購產(chǎn)品質(zhì)量并提高項目的利潤是擺在工程公司面前的一道難題。

在工程總承包（EPC）項目中，采購成本一般占總成本的60 %左右，設(shè)備材料的采購和質(zhì)量控制等是項目順利實施的一個重要步驟，采購成本決定了總承包項目的盈利水平?？刂屏瞬少彸杀揪涂刂屏隧椖砍杀?，降低采購成本就提高了項目利潤。采購成本包括設(shè)備材料從采購到貨到現(xiàn)場后安裝調(diào)試的全過程，其中采購方式的選擇、采購過程中質(zhì)量進度的控制等都是影響采購成本的重要因素。

1 價格影響因素

不同的采購方式會對采購價格造成一定的影響，在總承包項目中，大多數(shù)設(shè)備材料的采購是采用招標采購的方式，這種競標方式一定程度上能控制采購價格，從而控制項目成本。以下幾點是總承包項目中影響價格的重要環(huán)節(jié)，即供貨商名單的確定、對供貨商報價的評審、靈活應用合同條款[1]。

1.1 供貨商名單的確定

在邀請招標或詢比價采購中，第一步是確定供貨商名單。供貨商名單的確定往往是在總承包項目的招投標階段就開始了，業(yè)主從用戶角度出發(fā)希望項目的供貨商水平達到行業(yè)一流，當項目由總包單位承接后，采購的價格、進度和質(zhì)量等方面的風險都已經(jīng)轉(zhuǎn)嫁到了總包單位，而總包單位在按時保質(zhì)完成項目的前提下，最大的目標就是項目利益最大化。

某國內(nèi)項目需要采購一批調(diào)節(jié)閥，邀請三家供貨商進行詢比價，見表1。其中詢價廠商A為某品牌在中國的合資廠，質(zhì)量可靠，價格居中；詢價廠商B為國營老廠產(chǎn)品，質(zhì)量合格，價格最低；詢價廠商C為某品牌在中國的獨資廠，品質(zhì)更高，價格當然也是最高。

好的設(shè)備，尤其是進口品牌的設(shè)備往往價格貴，且因為業(yè)內(nèi)有名而通常生產(chǎn)負荷飽滿，如表1中的詢價廠商C。對總承包單位來說，通過招投標拿到的項目，希望最大可能地控制采購的價格，選擇對工程項目來說最合適的而不是最貴的設(shè)備，如表1中的詢價廠商B，既能保證質(zhì)量和工期，又能控制項目成本。這種選擇也就是所謂的“夠用”原則，是總承包單位選擇項目物資供應商的最主要原則。

然而，在業(yè)主的招標文件中往往會對關(guān)鍵設(shè)備供貨商名單有明確要求，總承包單位就應對業(yè)主的招標文件進行認真分析，對招標文件內(nèi)規(guī)定的供貨商名單進行研究，可事先以詢價的方式與其中部分供貨商進行溝通，然后根據(jù)自己掌握的資料，在總包項目的投標文件中以投標偏差的形式增加一些合格的信

譽好的但價格略低的供貨商，這樣，一旦項目中標，之后在項目設(shè)備材料的采購中就能形成有效的競爭，從而保證采購價格在可控范圍內(nèi)。

表1 某項目調(diào)節(jié)閥報價比較Tab.1 Control valve offer comparison of one project

對總承包項目來說，供貨商的水平也等于決定了項目采購成本的水平。所以，確定潛在供貨商對控制整個項目的采購成本非常關(guān)鍵?？偝邪鼏挝辉陧椖客稑穗A段，就應充分認識到此環(huán)節(jié)的重要性，在編制投標文件時確定好項目潛在供貨商名單，能為將來項目中標后的采購工作打下基礎(chǔ)[2]。

1.2 對供應商報價的評審

1.2.1 采用詢比價

對各供貨商技術(shù)文件和商務報價的評審，除了直接關(guān)系到合同供貨商的確定，而且對采購價格起著決定性的影響。采購的詢價文件中都包含有固定格式的報價表要求所有報價供貨商按統(tǒng)一格式報價，報價表內(nèi)往往需要填寫細化的分項報價，包括設(shè)備材料費、包裝運輸費、安裝費、保險費等各種費用，以便采購進行對比分析。在評審投標價格時，應重點分析投標人的分項報價，看分項報價中是否存在不合理之處或隱含的價格上調(diào)因素，這是采購在做商務評審階段進行采購成本控制的關(guān)鍵之處。

某項目中間罐區(qū)裝置電動閘閥的采購。詢價廠商有A公司、B公司和C公司三家。商務開標價格如下：

A公司 ￥4 488 475.00；

B公司 ￥4 718 386.00；

C公司 ￥5 301 400.00；

注：項目控制價格為￥4 390 000.00。

該閥門三家所配執(zhí)行機構(gòu)均為某進口品牌，在報價中很大一部分為配套電動頭價格，由于A公司總價最低成為合同意向供貨商，其分項報價見表2。

表2 A公司調(diào)節(jié)閥報價分析Tab.2 Control valve offer analysis of A Company

根據(jù)以上分項報價該廠家電動執(zhí)行器報價比較高，后由甲方直接與電動執(zhí)行器供貨商聯(lián)系，給出執(zhí)行機構(gòu)的最優(yōu)惠價格，最終與A公司談判后確定總價價格413萬元（降低10 %）。

1.2.2 采用招標采購

如不能對價格進行談判，采購人可以根據(jù)具體情況，采取將招標物資中的分供貨商進行單獨招標（如以上閥門采購中的電動執(zhí)行器），再由閥門供貨商集成的方式進行。

（1）對供貨商的分項報價進行分析，在報價中是否隱含了某些價格上調(diào)的因素，如修改分供應商名單（在詢價文件規(guī)定的名單之外選擇）或者修改部分配套零部件的數(shù)量規(guī)格，由此降低報價價格，但質(zhì)量沒有相應保證?；蛴械墓┴浬坦室饪s短報價有效期，一旦最后簽約時間超出報價有效期，則供貨商可在合同簽訂時要求調(diào)高價格等。對于這些問題，應該要求供貨商做出書面澄清，統(tǒng)一按照詢價文件要求的分供應商名單和規(guī)定的投標有效期進行報價，各供貨商的報價必須基于同樣的基準，這樣才能客觀公正的通過商務評審選擇合格供貨商。同時，在合同簽訂時價格明細中對各組成部分盡可能詳盡注明價格將會對合同執(zhí)行有利，且在合同設(shè)備的部分元器件發(fā)生變更或索賠時有據(jù)可依。

（2）對供貨商的分項報價進行分析，比對各供貨商的報價明細，發(fā)現(xiàn)并分析主要設(shè)備材料、主要配件和備品備件的價格差別，對明顯提供不合理報價的供貨商應要求其做出書面澄清，特別是某些供貨商會采取降低主設(shè)備材料價格卻調(diào)高配件或備品備件價格投機取巧，通過對所有供貨商的分項報價進行比對，全面地掌握其報價組成，才能在商務談判中掌握主動，從而達到控制設(shè)備材料采購價格的目的。并認真了解市場行情，對那些低于成本價的報價一定要慎重選擇，一旦與這樣的供貨商簽訂合同，輕者會在合同執(zhí)行過程中以各種理由提出漲價要求，重者會以次充好質(zhì)量低劣，對項目順利執(zhí)行造成不利影響乃至埋下安全隱患。

1.3 靈活應用合同條款

采購合同中除了需明確合同價格、交貨期等重要條款外，對貨款支付方式、付款要求及進度、保函、質(zhì)保期、違約金等條款的約定也會影響到最后的合同價格。在與供貨商進行合同談判時，以上各項條款的靈活應用也能達到對采購價格進行控制的目的。

采購合同中付款方式（進度）不同，也可能對合同價格造成影響。采購合同中的付款方式規(guī)定了采購方根據(jù)合同約定的進度和比例向供貨商支付款項。采購方為了采購合同的有效執(zhí)行，對合同資金的支付有嚴格的控制，但供貨商從自身出發(fā)希望能盡早得到合同款以減輕資金壓力。雙方出自各自利益需求最后確定的合同付款方式會直接影響到最終的合同價格，例如，合同條款中會規(guī)定付款進度為30：55：10：5（即預付款：到貨款：中交款：質(zhì)保金），供貨商希望減輕前期資金投入的壓力，要求增加進度款支付比例或者提前支付部分款項，雙方可以就合同總價進行優(yōu)惠協(xié)商。

2 溝通

溝通貫穿采購的全過程，對采購的成敗有著重要的影響。項目采購不單指項目物資的采買，項目采購工作要保證按項目的質(zhì)量、數(shù)量、時間要求，以合理的價格和恰當?shù)墓獊碓?，獲得所需的設(shè)備、材料及有關(guān)服務，在具體的執(zhí)行過程中要體現(xiàn)貨比三家、公平競爭和“五適采購”（適時采購、適地采購、適質(zhì)采購、適量采購、適價采購）原則。在整個采購周期的各個環(huán)節(jié)中，需要采購人員與各相關(guān)方，包括設(shè)計人員、供貨商、業(yè)主、第三方檢驗公司、運輸公司等進行大量有效的溝通[3]。

2.1 溝通的前提：雙贏思維

采購人員要在采購過程中做到“五適采購”并非易事，通常需要收集供貨商在質(zhì)量、業(yè)績、生產(chǎn)負荷等各方面的信息進行綜合分析、評估，在設(shè)計人員的技術(shù)支持下作出合理的選擇。采購人員可能50 %左右的工作時間都花在溝通上，這就對采購人員的溝通技巧提出要求。合同雙方的有效溝通應既基于所簽訂的合同條款，同時也應基于互惠互利原則，如果光顧及自身利益，溝通將無法達到預期的目的。溝通雙方都應具有“雙贏”思維，“雙贏”思維鼓勵雙方共同解決問題，讓溝通更有效。任何采購方需要的都是良好的質(zhì)量、價格和服務，都希望與供貨商保持良好的合作， 但也應希望供貨商能保持一個合理的利潤率，否則質(zhì)量的保障就無從談起。 作為采購人員，也應該努力降低采購過程中的系統(tǒng)成本。諸如采購價格、合同催交、檢驗、運輸、返工、存儲、保修、服務、停工損失、貨物退回以及錯過項目竣工期損失等，都應為采購的系統(tǒng)成本。只有系統(tǒng)成本的降低才是采購的宗旨。否則一味追求簽訂合同時的最低價格，其他相關(guān)的系統(tǒng)成本上漲。有時損失的不僅僅是少量的資金，更嚴重的會關(guān)乎到項目的成敗。在項目采購中，如果基于“雙贏”思維的溝通前提，能讓供貨商更積

極主動地為項目著想，為合同的順利執(zhí)行起到積極的促進作用。

2.2 溝通的原則：有理有節(jié)

采購人員在與供貨商或業(yè)主進行溝通時，既要堅持原則維護公司利益，又應注意溝通時不失禮節(jié)，應做到有理有節(jié)，據(jù)理力爭。采購人員在溝通時要注意自身溝通態(tài)度和技巧，才能取得好的溝通效果，從而達到降低項目采購成本的最終目的。

2.3 溝通的保障：采購流程透明化

內(nèi)部溝通 項目采購策略和采購流程在公司內(nèi)部與相關(guān)人員進行說明和溝通，可以提高采購效率，有助于項目進度，是提高項目管理水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

外部溝通 如果供貨商對采購方的采購流程有所了解，則在合作溝通時會比較順暢，但通常和總承包單位第一次合作的供應商，對總承包單位在合同簽訂、過程控制、出廠檢驗、現(xiàn)場驗收及合同付款等各個采購流程環(huán)節(jié)的具體要求不甚了解，無所適從，如果采購方不及時把采購流程中和供貨商相關(guān)的內(nèi)容做到及時溝通，會因為供貨商不了解采購流程而對項目進度造成影響。因此，采購人員應把每個環(huán)節(jié)相關(guān)人員的工作要求做好事先溝通，確保合同執(zhí)行過程的順利、高效。

2.4 溝通的步驟：事前溝通、過程溝通、事后溝通

把握溝通的實效性非常關(guān)鍵，適時適地進行溝通能用較小的成本取得較大的效果，如果等事情到了不可解決的地步再進行溝通，可能花再大的人力物力也起不到效果，甚至造成無法彌補的損失。在合同簽訂之前，采購方需要就合同價格、交貨質(zhì)量、交貨期等一系列問題進行仔細溝通，這樣既有利于合同的簽訂，也為保證合同的正常履行打下基礎(chǔ)。同時，采購方應適時安排供貨商和項目技術(shù)人員進行詳細的技術(shù)澄清，簽訂詳盡的技術(shù)協(xié)議，包括明確供貨范圍、文件提交時間和清單，精確了解項目需求， 從而保證采購實用經(jīng)濟的物資。并在合同簽訂后，通過及時溝通使供貨商能將設(shè)計需要的文件資料等信息及時地提交，為設(shè)計工作的順利進展提供依據(jù)。同時，與設(shè)計人員溝通盡快批復廠商提交的技術(shù)文件，也是供貨商能夠及時進行生產(chǎn)，保證合同交貨期的前提。

在合同執(zhí)行過程中，由于各種原因會引起合同變更。比如，需要增加采購數(shù)量、由于進度要求變更發(fā)貨方式、由于項目現(xiàn)場需求的滯后需要供貨商代為保管等等，這時相關(guān)采購人員應及時進行事中溝通，及時把變更內(nèi)容通知給相關(guān)各方。及時的事中溝通可避免因為合同變更沒有傳達到相關(guān)方而造成的不必要損失，或由于變更或技術(shù)協(xié)議/會議紀要沒有及時轉(zhuǎn)到檢驗人員手中，對設(shè)備材料的質(zhì)量檢驗工作造成不利影響等等。

有效的事后溝通，會使采購工作在一個良性循環(huán)中不斷取得進步。對供貨商的事后評價主要包括對采購物資交貨情況和交貨質(zhì)量的評價。事后溝通還包括與供貨商的溝通，對于業(yè)主， 可能存在一些對產(chǎn)品的特殊性能需求，將這些要求及時傳達到供貨商，使其了解需求，在研發(fā)和改進過程中更有針對性。通過事后溝通能收集和掌握相關(guān)方面的信息， 并可以在以后的采購中揚長避短。

3 催交

催交工作是銜接各合同供貨商與項目之間的紐帶。與中標供貨商簽訂完合同，只是設(shè)備材料采購落實的第一步，接下來的催交工作才是合同進展的動態(tài)監(jiān)測與項目實施的有利保障。催交工作開始于合同談判，終止于合同關(guān)閉。在此期間，催交工作應該是連續(xù)的。催交工作不單是催交員的職責，而應該是參與項目的設(shè)計、采購經(jīng)理、催檢協(xié)調(diào)員、催交員的共同職責，在非常關(guān)鍵的合同執(zhí)行中，催交甚至會上升到項目經(jīng)理乃至公司主管領(lǐng)導的參與。因為每個合同執(zhí)行的好壞都直接影響到項目能否順利實施。

3.1 積極催交應該是催交人員應有的工作態(tài)度

催交人員在接受任務單后，應主動檢查輸入條件的完整性，閱讀相關(guān)商務和技術(shù)文件，制定催交計劃；認真評閱供貨商的相關(guān)文件，掌握并催促供貨商按照文件提交清單及時提交相關(guān)文件，并了解項目批復進度以及供貨商升版文件的提交情況，供貨商的生產(chǎn)與檢驗計劃等；在催交過程中，及時傳遞相關(guān)信息，催交各種信息的反饋等。催交應在延遲未發(fā)生前積極推動合同進展，而不是等到延遲發(fā)生后才進行問責。積極的催交態(tài)度將為合同的執(zhí)行提供及時有效的外部反饋信息，而消極的催交態(tài)度往往會使項目失去采取措施引導合同向有利方向進展的最佳良機。

3.2 掌握正確有效的催交工作方法

催交人員應該為每個負責的合同建立檔案，包括MR、合同、技術(shù)協(xié)議、會議紀要、設(shè)計變更、生產(chǎn)計劃、供貨商提交文件計劃表以及供貨商提交和設(shè)計批準的文件統(tǒng)計表、檢驗通知、檢驗報告、竣

工文件等，如果條件不允許存檔紙文件，應有電子版的存檔。

催交人員應首先了解供貨商的組織機構(gòu)和運作模式，或針對該合同的組織機構(gòu)，明確該合同執(zhí)行的項目負責人及聯(lián)絡(luò)方式，在合同執(zhí)行中保持有效溝通，避免無效聯(lián)絡(luò)。同時催交人員或項目最好了解該供貨商的權(quán)利執(zhí)行人或部門相關(guān)負責人的聯(lián)系方式，及時建立聯(lián)系，如果能夠引起供貨商主要領(lǐng)導對該合同的重視往往也是合同順利執(zhí)行的保障，會起到事辦功倍的效果。

制定催交計劃對后續(xù)的催交工作具有指導意義，掌握供貨商合同執(zhí)行人對合同及要求是否已經(jīng)全面掌握，同時也使催交工作在全面可控中有條不紊地進行。根據(jù)采購貨物的不同類別劃分不同的催交等級，按照催交等級的不同開展相應的催交工作，包括駐廠監(jiān)造、訪廠檢查、飛行檢查、開工會、預檢會、測試檢驗、出廠檢驗、大件運輸方案協(xié)調(diào)等方面，每個項目的催交計劃的制定讓催交工作得以有序開展，同時也使催交工作在采購的過程控制環(huán)節(jié)起到應有的作用。

催交人員及時準確地了解供貨商的進度情況，如設(shè)計進度、文件圖紙的提交進度是否滿足項目要求、設(shè)備材料的訂貨情況（分供方是否有偏差）、材料到廠情況、材質(zhì)是否滿足合同要求、生產(chǎn)進度的實時了解，是否與計劃進度產(chǎn)生偏差等，及時提交催交報告，及時進行預警，真正起到監(jiān)控供貨商合同執(zhí)行狀態(tài)，為項目贏得與供貨商等相關(guān)方進行磋商并采取措施補救，從而起到保證合同乃至項目的順利實施的重要作用。

4 合同審批進度和付款管理

4.1 合同審批進度

合同審批速度的快慢會影響合同執(zhí)行。采購方的合同審批流程一般比較嚴格、流程較長。而合同的審批進度對合同的執(zhí)行和交貨期都有一定的影響。一般情況，與采購方合作較多的國內(nèi)供貨商有可能在接到項目中標通知書后就能安排生產(chǎn)，但有些企業(yè)必須以生效后的合同作為生產(chǎn)的依據(jù)，而合同只有在雙方法人授權(quán)代表簽字并加蓋合同專用章后才算生效。有些合同如果由于采購方的審批時間過長，或不及時將生效后的正式合同轉(zhuǎn)給供貨商，往往會成為供貨商不按時交貨或不排產(chǎn)的理由，且合同沒有審批完也會制約預付款的支付，令采購工作陷入被動局面。所以及時地審批合同是采購管理不可忽視的環(huán)節(jié)。

4.2 付款管理

付款的及時程度會影響到合同的執(zhí)行和采購方的信譽。在合同執(zhí)行過程中，按照合同規(guī)定及時支付預付款、進度款、到貨款，也是合同順利執(zhí)行的保障，是采購方與供貨商之間建立互信的基礎(chǔ)。如今的供需市場，是雙向選擇的市場。付款不好的采購方很難與供貨商保持長期良好的合作關(guān)系。因此，良好的付款對維護采購方信譽將起到積極的作用，使供貨商愿意與之合作，在供需市場中占據(jù)有利的地位。

5 總結(jié)

如今，一方面國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展速度放緩，工程建設(shè)項目相對減少，給工程公司的發(fā)展帶來不小影響，對工程項目的盈利提出了更高的要求，另一方面業(yè)主對總承包方的要求也越來越高，加上目前國家和各行業(yè)都在大力推進公開招標，對采購成本帶來了更多的不可控因素，這些都對采購管理提出了更高的要求。我們做為一家上市工程公司，在按質(zhì)按時完成所承接的總承包項目的建設(shè)工作外，更要控制好成本，取得項目利潤最大化，其中采購成本的合理控制尤其重要。從最初的總承包項目投標策略、供應商選擇、采購過程控制、設(shè)備及材料的催交，到最終合同付款條款設(shè)置等等環(huán)節(jié)中，要把控好每一步，盡可能地將成本控制到最低點。因此，我們每一位采購人員都應當不斷學習借鑒國內(nèi)外先進的經(jīng)驗，努力提高采購管理水平，把控好采購的每一個環(huán)節(jié)，為公司創(chuàng)造最大的收益。

[1]王兵，徐小斌，鄭洪貼. 基于供應鏈的采購管理. 商業(yè)研究，2002.5.

[2]王伍仁.EPC工程總承包管理[M]. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，2008.

[3]中國石化物資采購技術(shù)指南，2010.3.

中石化上海工程有限公司編寫的工程碩士實踐教學用書《油氣儲運工程設(shè)計》出版

受全國工程碩士教指委、上海市教委和華東理工大學委托，由中石化上海工程有限公司負責編寫的工程碩士實踐教學用書《油氣儲運工程設(shè)計》日前由華東理工大學正式出版。

中石化上海工程有限公司董事長、總經(jīng)理吳德榮擔任該書主編，親自主持，組織多名設(shè)計大師和國家注冊資深設(shè)計專家參與，以“注重基本理論，著力實踐應用”的原則，歷時一年精心編纂。該書成為繼《石油化工裝置配管工程設(shè)計》、《化工裝置工藝設(shè)計（上下冊）》發(fā)行后，中石化上海工程有限公司編寫的第四本工程碩士實踐教材。

全書共11章，主要介紹石油化工儲運工程設(shè)計、石油庫儲運工程設(shè)計、石油儲備庫儲運工程設(shè)計、低溫儲運工程設(shè)計、輸油輸氣管道工程設(shè)計、鋼制石油儲罐防腐蝕和絕熱工程設(shè)計、汽車加油加氣站工程設(shè)計、油氣儲運消防設(shè)施、油庫區(qū)儲運環(huán)境保護基本設(shè)計、油庫區(qū)儲運節(jié)能設(shè)計基礎(chǔ)要求等內(nèi)容。書中融入了設(shè)計大師和專家們多年工程建設(shè)的智慧和經(jīng)驗，吸收了工程技術(shù)人員最新的創(chuàng)新成果，力求將專家們在長期工程實踐活動中積累的心得體會和經(jīng)驗介紹給廣大青年學子，藉此對工程碩士培養(yǎng)教育和工程實踐企業(yè)基地建設(shè)工作有所啟發(fā)、借鑒和指導。

該書的出版不僅提升了工程碩士實踐教學水平，也對中石化上海工程有限公司“公司大學”教材持續(xù)升版、正規(guī)化和系統(tǒng)化提供了有益的實踐。

（魏永忠）

江陰天江藥業(yè)中藥顆粒等二項目榮獲2015年度全國醫(yī)藥優(yōu)秀工程設(shè)計獎

近日，中石化上海工程有限公司承擔的江陰天江藥業(yè)有限公司3 000 t中藥配方顆粒產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)項目獲2015年度全國醫(yī)藥優(yōu)秀工程設(shè)計獎一等獎，亞寶藥業(yè)集團股份有限公司亞寶工業(yè)園基地項目獲二等獎。此次獲獎的2個項目均為中醫(yī)藥工程設(shè)計項目，表明中石化上海工程有限公司提前布局中醫(yī)藥工程項目喜獲成果。

值得一提的是，在江陰天江藥業(yè)中藥顆粒項目設(shè)計期間，中石化上海工程有限公司設(shè)計人員會同業(yè)主和設(shè)備制造商合作開發(fā)了世界首套籃筐式提取聯(lián)動生產(chǎn)裝置，并在項目中得到成功應用，實現(xiàn)了國際、國內(nèi)兩項第一。江陰天江藥業(yè)已成為國內(nèi)首家通過國家GMP標準認證、生產(chǎn)規(guī)模最大的中藥配方顆粒生產(chǎn)企業(yè)。

（魏永忠）

Analysis of Procurement Management for EPC Project

Ma Lingling
（SINOPEC Shanghai Engineering Co., Ltd, Shanghai 200120）

Normally, procurement cost would be accounted for 60% of total costs in EPC (Engineering Procurement and Construction) projects. Procurement of equipment and materials is an important step in smooth implementation of project. The emphasis of procurement management is the management of procurement cost and process control, including price control of equipment and material purchasing, process communication, expediting of equipment and materials, contract approval and payment, and others.

EPC (engineering procurement and construction); procurement management; procurement cost

F 416.7

A

2095-817X（2016）05-0063-006

2016-06-02

馬鈴鈴（1976—），女，經(jīng)濟師，主要從事儀表采購。