鄭悅

一項新的社會管理技術(shù)正在被廣泛應(yīng)用中。

曾經(jīng)有人哀嘆“這是管理學(xué)的冬天”，互聯(lián)網(wǎng)所代表的新經(jīng)濟力量不斷顛覆著每一個產(chǎn)業(yè)，原有的管理學(xué)經(jīng)典準則也在不斷失效。人們在驚呼管理學(xué)冬天之時，也在尋找可以在春天茁壯成長的萌芽。

實際上，技術(shù)變革往往超越工具層面，組織行為模式也會隨著價值創(chuàng)造與分配關(guān)系的改變而發(fā)生變化。Holacracy（合弄制）的創(chuàng)始人Brain Rorberson正是這種變革的催生者之一。這種管理方式由一家叫做Ternary的軟件公司所孵化，是諸多組織治理民主形態(tài)中的一種，2007年由這家公司的創(chuàng)始人Brian Robertson將當(dāng)中的最佳實踐整理出來并發(fā)展成組織系統(tǒng)，命名為Holacracy。2010年，Robertson建立了Holacracy Constitution，為這個系統(tǒng)提出核心規(guī)則和實踐，并支持相關(guān)公司實踐。

《福布斯》和《快公司》贊揚他所發(fā)展的“合弄制”為“一個對于管理和運行組織有著深刻理解的管理體系，快速、靈活并且成功的達到目標(biāo)。將企業(yè)從即將過時的自上而下的專制規(guī)劃當(dāng)中解脫出來?！北酒诟叨嗽L談邀請Brian Robertson解讀“合弄制”。

Q： 你喜歡強調(diào)合弄制并非一種管理模式，而是一項技術(shù)，這是什么原因？

A：從合弄制本身來看，CEO在這種管理模式中將正式放棄管理的權(quán)威，將權(quán)威轉(zhuǎn)交給一個根據(jù)公司內(nèi)部“憲法”成立的管理委員會，并轉(zhuǎn)而承擔(dān)重組公司員工小團隊的職責(zé)。在這種制度之下，公司組織架構(gòu)“去中心化”，公司員工重新自由組合成一個一個的小組。在小組當(dāng)中，每人選擇自己的職務(wù)和自己的目標(biāo)。

這意味著，合弄制將過去由“人及固定崗位”定義工作，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皣@工作任務(wù)”來定義，且經(jīng)常被更新。合弄制是敏捷管理的最有利組織表達的形式之一，這種基于互聯(lián)網(wǎng)時代的全新組織構(gòu)架體系和組織管理體系，幫助組織內(nèi)的團隊和個體以更加快速、創(chuàng)新、靈活、精簡、線上點對點互動的方式完成任務(wù)。同時合弄制的架構(gòu)更加的清晰，誰負責(zé)什么，誰做哪些決定都在動態(tài)系統(tǒng)上清楚被定義并強有力的被執(zhí)行。

實際上，Horacracy思想起源于Arthur Koestler 1967年出的一本書，《The Ghost in the Machine》。書中認為自然界的東西大多是由“合弄結(jié)構(gòu)”層層嵌套組成的，比如人體、器官、組織、細胞等。每個合弄結(jié)構(gòu)中有“合弄”，合弄是獨立自主的個體，但是它們又為了所在合弄結(jié)構(gòu)的功用而互相協(xié)作。

Q： 從提出概念到實踐，合弄制本身有哪些改變？

A： 這項技術(shù)從2009年被少數(shù)公司開始使用，2013年起被Amazon旗下的線上電商公司Zappos全面使用而名聲在外，2015年傳入中國。由于Google在內(nèi)的一批互聯(lián)網(wǎng)公司的使用而在硅谷掀起一陣浪潮。截至目前，全球有超過1000家的企業(yè)正在運營合弄。包括達能、迪卡儂等在內(nèi)的近百家公司從2015年開始采用這項制度，瑞士與銀行相關(guān)的線上金融數(shù)據(jù)分析公司也在應(yīng)用中。

但是合弄制本身運作上的特點相對復(fù)雜——以工作為核心，靠制度來設(shè)定工作流程。明確了總目標(biāo)之后，公司通過管治委員會將工作分塊，變成一個個具體的功能。功能確認之后，成立一個圈子，同時決定每個圈子中需要的“角色”。圈子就是角色的集合。用說明書明確每個角色的職責(zé)和權(quán)力。每個圈子有一個“鏈長（Lead Link）”，這是一個具體的人。鏈長對自己圈子的工作沒有決定權(quán)，他唯一的權(quán)力是為自己圈子里的角色匹配合適的人。他可以在全公司范圍內(nèi)邀請任何人來填充角色，并且有權(quán)在認為一個人沒有做好自己角色的時候?qū)⑵鋸慕巧咸叱?。所有圈子里的重大決策都由這個圈子里所有角色參加的管治會議民主討論決定。

而在日常工作中，每個人則根據(jù)自己的角色有相當(dāng)大的自主權(quán)。沒有任何人可以命令你干什么。你根據(jù)自己的角色職責(zé)和權(quán)力自己決定干什么。每個圈子的管治會議還可以根據(jù)工作需要在圈子中再成立“子圈”，規(guī)定每個子圈的功用和子圈中有些什么角色，并由鏈長指定每個子圈的鏈長。子圈中還可以又有子圈，如此層層嵌套，就如同人體分為器官、組織、細胞等等。每一個圈子的管治會議，由直接屬于這個圈子的全體角色，以及這個圈子直接下屬每個子圈的一個代表參加。這使得一個人可以有不同的角色，個人并沒有固定的職稱。

盡管已經(jīng)有更多的人了解合弄制，但這樣的操作規(guī)程還是容易讓人犯暈。因此在最新一版的規(guī)則中進行了相應(yīng)簡化，以便讓組織更為快速地采納。

Q： 與國外企業(yè)相比，中國企業(yè)在合弄制的認知和實踐中有哪些特點？

A： 在歐美地區(qū)，使用合弄制往往從小公司開始，但在中國，這一進程反過來了。滴滴、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司都已經(jīng)開始使用這項技術(shù)。中國互聯(lián)網(wǎng)公司謀求組織變革的態(tài)度和決心很堅決。我也聽說一些傳統(tǒng)企業(yè)也在積極推動著組織結(jié)構(gòu)的變革。

在人們印象中傳統(tǒng)企業(yè)接受新事物往往很難，但實際上傳統(tǒng)企業(yè)反而比互聯(lián)網(wǎng)公司在執(zhí)行上更為迅速、更具力度。要知道，由軟件工程師組成的公司往往想法太多，反而遲遲難以行動。不過，在傳統(tǒng)企業(yè)中進行變革，除了CEO的支持之外，首先要說服的是人力資源部門，讓他們理解這項技術(shù)會省去很多麻煩。