文/潘鑫磊

突變?yōu)楹坞y從內(nèi)部發(fā)生：以沃爾瑪電商為例

文/潘鑫磊

這家擁有54年歷史的零售巨頭當(dāng)然想把電商做好，只是真正的敵人從來不是亞馬遜，而是自己。

2015年7月24日，亞馬遜市值突破2 500億美元，首次超越沃爾瑪。這段路，沃爾瑪從上世紀(jì)60年代開始，兢兢業(yè)業(yè)走了53年，而借助互聯(lián)網(wǎng)橫空出世的亞馬遜只用了11年。如果說當(dāng)時還有評論家是抱著驚訝甚至質(zhì)疑的口吻的話，到今天，所有人都閉嘴了。

亞馬遜現(xiàn)在的市值接近4 000億美元，僅次于蘋果、谷歌和微軟，位列全球第四；而沃爾瑪則在過去一年止步不前，市值微跌至2 100億美元附近。雖然從營收這項硬指標(biāo)來看，沃爾瑪?shù)囊?guī)模仍然是亞馬遜的四倍多，但市值反映的是一種動態(tài)的主觀意見，這幾年它極力想表達(dá)的觀點是——相比沃爾瑪，市場更看好亞馬遜！

看好的理由有很多，很多人說亞馬遜已經(jīng)不是一家零售公司，它還有云計算、媒體業(yè)務(wù)、硬件設(shè)備，甚至開始向人工智能進(jìn)軍，但事實上，亞馬遜從來就沒把自己局限為一個零售商。創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）從一開始就把亞馬遜定位為一家技術(shù)公司，只是碰巧先從零售切入而已。但有一點毋庸置疑，電子商務(wù)依然是今天亞馬遜的絕對支柱（2015財年，營收貢獻(xiàn)超過70%）。所以問題來了：為什么亞馬遜能把電商做得風(fēng)生水起，而不是沃爾瑪？

圖1 零售巨頭們的線上征程才剛剛開始

兩個世界

在輿論視野中，沃爾瑪一直存在兩個世界：一個是以大賣場、山姆會員店和購物中心為主的線下零售實體，這是人們一直以來認(rèn)識的那個世界零售之王沃爾瑪；另一個是自上世紀(jì)90年代，更多地被亞馬遜、eBay，包括后來來自中國的京東、1號店等一批以電商起家的互聯(lián)網(wǎng)公司投射出來的“電商沃爾瑪”。這是截然不同的兩個世界。

那個人們熟知的沃爾瑪，盡管去年創(chuàng)下了自1980年以來的首個年度銷售負(fù)增長，但它依然是一家無比優(yōu)秀的零售公司——連續(xù)六年營收突破4 000億美元，超過蘋果、谷歌和微軟的營收總和。如果換算成GDP，沃爾瑪位列全球第27大經(jīng)濟(jì)體；同時創(chuàng)造了超過200萬個就業(yè)機(jī)會，是僅次于美國國防部和中國人民解放軍的全球第三大雇主。

然而，那個“電商沃爾瑪”卻乏善可陳。2015年，沃爾瑪電商交易額只占總收入的3%，考慮到沃爾瑪自2000年就開始觸網(wǎng)，從占比來看，運(yùn)營十幾年的成績幾乎是一個可以抹去的零頭。即便認(rèn)真地把這3%對應(yīng)的130億美元拿出來比一比，結(jié)果同樣令人大失所望。從量級上看，它不足亞馬遜的五分之一，勉強(qiáng)達(dá)到亞馬遜在2007年的規(guī)模。零售咨詢公司Conlumino今年年初的數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜目前已占據(jù)美國網(wǎng)絡(luò)零售市場23.7%的份額，而沃爾瑪只有可憐的2.5%。而跟同樣觸網(wǎng)的美國零售同行相比，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)占比也是最低的（圖1）。

更可怕的是，差距還在不斷擴(kuò)大。一邊是沃爾瑪電商業(yè)務(wù)的同比增速從2015年第一季度的17%一路下跌到今年一季度最低的7%；另一邊是規(guī)模更大的亞馬遜在以更快的速度成長。即便不跟第一名亞馬遜比，美國商務(wù)部的數(shù)據(jù)顯示，全美電商行業(yè)的平均增速也有15.1%。放到更大的圖景看，目前全美線上零售的滲透率只有8%，如果說這是一場極具想象力的馬拉松，沃爾瑪似乎還沒出發(fā)。

為什么會是如此天差地別的兩個世界？沃爾瑪做電商真的就一點機(jī)會都沒有？我們以影響“電商沃爾瑪”走向的三任CEO為分水嶺，來復(fù)盤這段迷途。

追趕者和發(fā)明家

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯成名后一直津津樂道的一件事是，他之所以在1994年放棄華爾街的高薪工作而選擇創(chuàng)業(yè)，是因為他發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)時在以每年2 300%的速度增長。事后來看，這個時間窗口的確非常重要——亞馬遜成立于1994年，eBay在一年后誕生，馬云1999年在大洋彼岸創(chuàng)立了阿里巴巴，京東商城在“非典”后的2004年上線……它們都成了今天電商世界的幾大巨頭。

然而，沃爾瑪做電商絲毫沒有輸在起跑線上，早在1996年，沃爾瑪就上線了自己的網(wǎng)站——Walmart.com。但在時任CEO 大衛(wèi)·格拉斯（David Glass，沃爾瑪歷史上第二任CEO）看來，網(wǎng)站的功能只是為了展示公司信息。換句話說，亞馬遜和eBay開始在線上做生意這件事完全沒有引起沃爾瑪?shù)闹匾?。直?999年末，情況發(fā)生了變化。

亞馬遜在1997年上市后，迅速做到了電商頭牌。股價從上市時的18美元一路漲到1999年底的113美元，越來越多的消費者開始嘗試網(wǎng)上買東西。沃爾瑪為了在世紀(jì)末的線上購物季分一杯羹，也上線了購物功能，結(jié)果卻是大出洋相——Walmart.com竟然表示當(dāng)年12月14日之后的訂單不能保證發(fā)貨，網(wǎng)站隨后也直接下線修整。這是沃爾瑪?shù)谝淮卧陔娚躺显愿^，隨著歷史的車輪駛?cè)胄虑辏^一個接著一個來了。

李斯閣（Lee Scott，沃爾瑪?shù)谌蜟EO，2000-2009）：狼狽起步

這位千禧年CEO履新后在電商上的第一個動作是將Walmart.com從母公司沃爾瑪剝離，聯(lián)合一家硅谷知名風(fēng)投入股，目標(biāo)是像亞馬遜一樣，把Walmart.com也運(yùn)作上市。為此還找來了當(dāng)時線上零售的大?！?fù)責(zé)美國服飾品牌Gap線上業(yè)務(wù)的珍妮·杰克遜（Jeanne Jackson）出任Walmart.com的CEO。

人和錢都到位了，看起來是要大干一場的架勢，然而不到兩年，杰克遜就宣布辭職。順便一提，之后還會多次上演這樣的人事突變。就像所有大公司高管的離職聲明一樣，杰克遜沒有表露和沃爾瑪合作有任何的不愉快，只是說自己有了更大視野的追求，但透過一些細(xì)節(jié)我們可以管窺沃爾瑪最早期的電商狀態(tài)。

沃爾瑪和投資方在2000年對Walmart. com的共同出資額是1億美元，要知道，亞馬遜在1997年上市時不過才募資5 400萬美元，似乎出手已經(jīng)很大方了，但同年沃爾瑪在投入門店擴(kuò)張上的費用是85億美元，孰輕孰重一目了然。除此之外，Walmart.com在重新上線第二年（2001年）就解雇了24名員工，占團(tuán)隊總?cè)藬?shù)的10%，同時停止供應(yīng)諸如內(nèi)衣等低價商品，因為低客單價再加上物流成本，整單是虧損的。這體現(xiàn)了沃爾瑪電商戰(zhàn)略的一個重要思路——做電商，可以少賺錢，但不能虧損，尤其不能接受持續(xù)虧損。

李斯閣任上還有一件軼事值得說道。2000年12月，亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯拜訪了沃爾瑪位于阿肯色州本頓維爾市的總部，貝佐斯此行的目的是想試探一下沃爾瑪是否有意將自己的線上業(yè)務(wù)外包給亞馬遜，當(dāng)時Walmart.com在全美前50大訪問量的零售網(wǎng)站中排名倒數(shù)第四。出乎意料的是，貝佐斯一行受到了沃爾瑪CEO 李斯閣的私人邀請，在其私宅中，兩人聊起了合作的可能性。

李斯閣對把網(wǎng)站外包給亞馬遜并不感興趣，相反也試探性地問了貝佐斯一個問題：“我們之間能不能考慮些深層次、更有戰(zhàn)略性的合作？”這被此行其他幾位亞馬遜成員解讀為收購要約，貝佐斯當(dāng)然不會把亞馬遜賣掉，即便在一年后美國科技股全面崩塌，亞馬遜股價從一百多美元一路跌到最低的6美元，貝佐斯依然選擇堅定擴(kuò)張。至此，雙方僅有的一次合作機(jī)會就這么無疾而終，十年后，雙方再度碰面時將是一場惡戰(zhàn)。

麥道克（Mike Duke，沃爾瑪?shù)谒娜蜟EO，2009-2014）：踉蹌追趕

李斯閣治下的電商戰(zhàn)略幾乎可以用毫無建樹來評價。直到2012年，Walmart.com的核心架構(gòu)還只是建立在一些現(xiàn)成的外包系統(tǒng)上，最糟糕的是網(wǎng)站的搜索功能，如果當(dāng)時搜索的關(guān)鍵詞是“手機(jī)”，頁面跳轉(zhuǎn)的結(jié)果會是“充電器”，就連沃爾瑪董事會層面的高管都表示“這太讓人尷尬了”。更奇怪的是，沃爾瑪全球電子商務(wù)的負(fù)責(zé)人竟然不對Walmart. com的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，因為這算是北美市場的網(wǎng)站，它的匯報對象是沃爾瑪美國門店業(yè)務(wù)部門……

反觀亞馬遜這十年，簡直是一路狂奔、停不下來。除了核心的電商業(yè)務(wù)翻了15倍之外，亞馬遜在2002年推出了云計算服務(wù)平臺Amazon Web Services，2005年推出金牌會員Amazon Prime，2007年發(fā)布電子書閱讀器Kindle……沃爾瑪眼紅嗎？當(dāng)然！就在亞馬遜在2009年意圖收購當(dāng)時紅極一時的母嬰網(wǎng)站Diapers.com時，沃爾瑪闖了進(jìn)來。

亞馬遜也有母嬰品類，只是Diapers.com太會賣尿布了，憑借卓越的用戶體驗及隨之帶來的大量口碑傳播，Diapers.com每年能賣出數(shù)億包尿布，亞馬遜把這視作一個極大的威脅，因為自己當(dāng)年也是從圖書這個細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)入，一點點擴(kuò)展到更多品類，貝佐斯擔(dān)心Diapers. com可能一樣會從母嬰品類站穩(wěn)腳跟，進(jìn)而進(jìn)行多品類擴(kuò)張。Diapers.com創(chuàng)始人馬克·洛爾（Marc Lore，注意，此人六年后還會再次出現(xiàn)）起初拒絕被收購，貝佐斯的回應(yīng)是將在亞馬遜上賣的尿布降價30%。Diapers.com畢竟是一家由風(fēng)投支撐的初創(chuàng)公司，管理層覺得跟上市公司打不起價格戰(zhàn)，更何況還是電商老大亞馬遜，于是第一次開始考慮賣掉公司。此時，沃爾瑪迅速介入。

Diapers.com向沃爾瑪開出的報價是9億美元，沃爾瑪?shù)牟呗允窍却饝?yīng)下來，搶先爭取到盡職調(diào)查的機(jī)會，新任CEO麥道克還親自去考察了位于新澤西州的一家Diapers. com的配送中心，但實際上沃爾瑪隨后給出的報價遠(yuǎn)低于此。洛爾自然不滿，轉(zhuǎn)身去找貝佐斯。但此時亞馬遜正在展開更加無情的攻擊——順勢推出了一項叫做Amazon Mom的服務(wù)，參與的消費者購買尿布首先可以免運(yùn)費，其次在現(xiàn)在打了三折的價格上再享七折。亞馬遜單單用在尿布上的折扣，三個月就能燒掉1億美元，洛爾慌了。

而在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯已經(jīng)在和團(tuán)隊商量用多少錢收購Diapers.com合適，但不管什么價格，底線是絕對不能讓沃爾瑪?shù)檬?。亞馬遜最后開出的價碼是5.4億美元，洛爾有48個小時考慮是否接受。

沃爾瑪本應(yīng)在這場收購中占據(jù)優(yōu)勢，因為Diapers.com的一位重要投資人也是沃爾瑪?shù)亩聲蓡T，但此時的沃爾瑪卻毫無還手之力。沃爾瑪僅僅把報價抬高到6億美元，麥道克甚至打電話給洛爾的董事會成員，懇請他們不要賣給亞馬遜。當(dāng)亞馬遜得知沃爾瑪提高報價后，威脅洛爾如果選擇沃爾瑪，亞馬遜不惜將尿布的價格戰(zhàn)打到0美元。最終，洛爾妥協(xié)了，沃爾瑪此役阻擊失敗。

在麥道克的任期內(nèi)，沃爾瑪也的確試圖花力氣去優(yōu)化自身的電商業(yè)務(wù)，并完成了一些重要收購。比如2011年以據(jù)稱3億美元的價格收購了來自硅谷的社交媒體技術(shù)提供商Kosmix，其核心能力是搜索引擎優(yōu)化，隨后更名為WalmartLabs，創(chuàng)始人是兩位來自印度的極客。隨著新的技術(shù)和人才的注入，Walmart.com一時間的確煥然一新，不僅搜索精確度大大提高，新團(tuán)隊還開發(fā)了諸多有趣同時有效的社交與電商結(jié)合的功能，但同樣的人事問題又發(fā)生了。僅僅一年后，兩位創(chuàng)始人雙雙辭職，而且還放棄了尚未到期兌現(xiàn)的一大筆收入，兩人的回應(yīng)是“只是覺得該給自己放放假了”。

同樣的事情還發(fā)生在中國。2011年，沃爾瑪尋求控股京東未果后，轉(zhuǎn)身投資了當(dāng)時發(fā)展迅猛的線上自營商超1號店，2012年持股比例提升到了51%，成為第一大股東。當(dāng)時正值中國各大電商跑馬圈地，自營電商要做大，極其關(guān)鍵的一點就是燒錢要快、準(zhǔn)、狠，亞馬遜就是這么一騎絕塵的，京東背靠各路風(fēng)投也在這條路上不遺余力。而被沃爾瑪收編的1號店卻停止了擴(kuò)張，因為沃爾瑪入主后的第一件事就是將自己在中國區(qū)的團(tuán)隊派駐到1號店的各個核心崗位，下達(dá)的指令是減少虧損，三年內(nèi)實現(xiàn)盈利。隨著京東和阿里在2014年上市，1號店一點機(jī)會都沒了。于是在2015年，一場包括1號店創(chuàng)始人及核心高管在內(nèi)的千人離職大潮上演。歷史再一次重現(xiàn)。

把時間往回調(diào)一些，就在麥道克任期開始的第一年，時任Walmart.com的CEO 勞爾·范茲奎茨（Raul Vazquez）還對《華爾街日報》表示：“如果一定要有個‘網(wǎng)上沃爾瑪’，那一定是Walmart.com，我們的目標(biāo)是成為交易量和訪問量最大的零售網(wǎng)站?！钡?014年，沃爾瑪電商銷售額剛剛突破120億美元，亞馬遜則接近900億美元。

董明倫（Doug McMillon，沃爾瑪?shù)谖迦蜟EO，2014年至今）：重金押注

“在未來的一段時間里，沃爾瑪會更像一家電子商務(wù)公司?！边@是現(xiàn)任CEO董明倫在今年10月投資人年度大會上說的一句讓人匪夷所思的話。

這意味著：第一，幾位前任在電子商務(wù)上交出的成績是不及格的；第二，今天沃爾瑪電商交易額占比只有3%，如果要實現(xiàn)這個愿景，就算以50%占比為準(zhǔn)，同時全年業(yè)績保持零增長，也需要翻至少15倍；第三，董明倫如果想在任期內(nèi)盡快兌現(xiàn)這樣的增長，沃爾瑪現(xiàn)有的線上及線下策略都將出現(xiàn)極其重大的調(diào)整。

所以最近沃爾瑪?shù)囊幌盗袆幼骶秃芎美斫饬恕５谝徊?，收縮線下。沃爾瑪最新公布的2017年及2018年的業(yè)績指引顯示，管理層將調(diào)低每股收益目標(biāo)；同時放緩每年新增門店數(shù)量。沃爾瑪今年在全球已新開近500家門店，2017年的目標(biāo)放緩到331到351家，2018年則進(jìn)一步放緩到249到279家。這些舉措預(yù)示著沃爾瑪這幾年很可能持續(xù)出現(xiàn)全年營收負(fù)增長。

第二步，加碼線上，手段是重金投入以及全球布局。今年6月，沃爾瑪把旗下的1號店資產(chǎn)賣給京東，獲得了京東5.9%的股權(quán)。就在近期，沃爾瑪又增持京東，持股比例提升至10.8%，預(yù)計耗費近20億美元；今年8月，沃爾瑪甩出30億美元現(xiàn)金加3億美元股票收購剛剛成立一年的電商Jet.com，創(chuàng)始人就是當(dāng)年Diapers.com的洛爾；還有消息稱，沃爾瑪計劃10億美元入股印度最大電商Flipkart……

敵人從來都是自己

董明倫這一系列“新政”還有待時間檢驗，乍看起來，沃爾瑪今天的電商戰(zhàn)略顯得野心勃勃——大手筆布局美國、中國和印度市場，但仔細(xì)推敲的話，也不見得有多值得慶賀。沃爾瑪即便在京東持股超10%，也只是獲得了一個董事會觀察員資格，強(qiáng)勢的是別人而不是自己。印度的投資也還沒板上釘釘，就算通過，也不過是個少數(shù)股東。也就是說，就算京東和Flipkart將來做得再好，沃爾瑪也吃不到大頭。

而在北美市場拿下的Jet.com，在規(guī)模上只是亞馬遜的零頭，這次收購看起來更像是一項人才引進(jìn)計劃。電商連續(xù)創(chuàng)業(yè)者洛爾將會執(zhí)掌沃爾瑪?shù)娜螂娚虡I(yè)務(wù)，因為沃爾瑪方面已經(jīng)宣布現(xiàn)任全球電子商務(wù)總裁尼爾·阿什（Neil Ashe）即將離任，但考慮到過去沃爾瑪種種收購后屢次出現(xiàn)的人事震蕩，以及洛爾本人的耐性（當(dāng)年Diapers.com被亞馬遜收購后，洛爾曾在亞馬遜任職兩年，隨后又離開創(chuàng)業(yè)），想在美國市場上拉近和亞馬遜的差距似乎依然很難。

回到最開始的問題，沃爾瑪做電商真的沒有機(jī)會嗎？是缺時機(jī)？1996年起步夠早了吧。缺人？優(yōu)秀的人都找過，但問題是留不留得住。缺基礎(chǔ)設(shè)施？90%的美國人住在離沃爾瑪15分鐘路程的范圍內(nèi)。缺錢？別逗了。那么到底缺什么？

歸根結(jié)底是一條：那個把線下零售做到極致的沃爾瑪成了“電商沃爾瑪”最大的敵人。零售的核心要義其實反復(fù)出現(xiàn)在沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）的自傳里?！拔譅柆攣y花的每一塊錢，全部來自我們顧客的口袋；沃爾瑪省下的每一塊錢，都會讓我們在競爭中領(lǐng)先一步?！焙唵握f就是成本和效率。但問題是，沃爾瑪這么多年都是在線下這一個維度經(jīng)營零售，它可以做到極低的店面成本，同時保證極高的運(yùn)營效率，即便毛利再低，它依然可以通過足夠大的門店規(guī)模獲得可觀的利潤。

但當(dāng)線上零售出現(xiàn)時，零售的本質(zhì)并沒有變，拼的依然是成本和效率，亞馬遜的文化一樣是節(jié)儉和注重用戶體驗，但關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了更低的成本和更高的效率，只是取得規(guī)?；穆窂礁€下不同。線下可以一家店一家店慢慢開，但互聯(lián)網(wǎng)是無邊界的，是瞬間抵達(dá)的，要領(lǐng)先必須得快，而快意味著前期大量的投入，可以先不考慮利潤，哪怕是虧損，只要現(xiàn)金流健康就不停地擴(kuò)張擴(kuò)張再擴(kuò)張，這是亞馬遜的模式。

沃爾瑪一開始顯然無法理解這種模式，當(dāng)一種生意需要通過長期的不盈利來實現(xiàn)規(guī)?；瘯r，這簡直觸犯了沃爾瑪?shù)摹疤鞐l”，于是過早地選擇了放棄。尤其當(dāng)要不斷從自己穩(wěn)定盈利的線下業(yè)務(wù)“輸血”時，這種矛盾甚至痛苦的感覺就更加明顯，更不用說在一個龐大的組織里調(diào)和這兩種理念有多難，結(jié)果很明顯，獲勝的多是守成者。即便沃爾瑪之后對電商頻頻投資，本質(zhì)上還只是把它看成主營業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，甚至只是一個IT部門，Walmart.com和1號店都是例證。而到了今天，當(dāng)沃爾瑪不惜代價去投資京東或者Flipkart時，小塊頭們早已羽翼豐滿……

貝佐斯在亞馬遜當(dāng)年推出電子書閱讀器Kindle時跟負(fù)責(zé)的團(tuán)隊說：“你們的工作是消滅我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，你們的目標(biāo)是要讓那些賣紙質(zhì)書的全部失業(yè)。”亞馬遜當(dāng)時就是全球最大的圖書零售商，今天依然是，只是它今天也成了最大的電子書經(jīng)銷商。當(dāng)董明倫今年10月說出那句很不“沃爾瑪”的話之后，若干年后，沃爾瑪會不會也以一個新的身份被人們記?。?/p>