鄭悅

企業(yè)轉(zhuǎn)型后的再度輝煌，正是企業(yè)家向未來(lái)進(jìn)化所要達(dá)到的目標(biāo)。

為什么他們要選擇進(jìn)化？

從以產(chǎn)品為中心到以用戶(hù)為中心，是一種企業(yè)導(dǎo)向和價(jià)值觀(guān)的變遷?；ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是楊元慶對(duì)聯(lián)想戰(zhàn)略進(jìn)化的理解，“用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)審視我們的業(yè)務(wù)、流程與管理。無(wú)論是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造，還是營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)，都要通過(guò)大力創(chuàng)新和堅(jiān)定不移的轉(zhuǎn)型，來(lái)應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的沖擊與挑戰(zhàn)”。

經(jīng)過(guò)十一年的改革，現(xiàn)在的海爾，沒(méi)有層級(jí)，只有平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。平臺(tái)主從管控者變?yōu)榉?wù)者，員工從聽(tīng)從上級(jí)指揮到為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，成為創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，與外部資源共同構(gòu)建面對(duì)不同市場(chǎng)的生態(tài)圈。在海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艨磥?lái)：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。

IBM作為一家有105年歷史的企業(yè)，在進(jìn)化思想引領(lǐng)下不斷轉(zhuǎn)型是行動(dòng)準(zhǔn)繩。羅睿蘭日前訪(fǎng)華表示：“IBM曾經(jīng)歷過(guò)多次轉(zhuǎn)型，但這一次難度更大?！惫灸壳暗挠布I(yè)務(wù)占比已降低到10%左右，余下的是30%的軟件業(yè)務(wù)與60%的服務(wù)業(yè)務(wù)。IBM在過(guò)去幾年間，出售了價(jià)值約80億美元的業(yè)務(wù)，將營(yíng)收的60%投入到新的產(chǎn)品組合。

“物種是可變的，生物是進(jìn)化的，自然選擇是生物進(jìn)化的動(dòng)力?！边_(dá)爾文的進(jìn)化論試圖闡釋人類(lèi)及人類(lèi)社會(huì)在歷史中不斷演變的根本原因。商業(yè)社會(huì)也是如此，一些企業(yè)選擇以不變應(yīng)萬(wàn)變的方式保持著穩(wěn)定的增長(zhǎng)，而另一些企業(yè)選擇不斷進(jìn)化，在這些選擇進(jìn)化的企業(yè)中，每位企業(yè)家都對(duì)商業(yè)進(jìn)化有著自己的理解，并在實(shí)踐將進(jìn)化與再進(jìn)化落地，讓巨人企業(yè)的榮光得以尊貴延續(xù)。

從實(shí)際環(huán)境來(lái)看，這三家企業(yè)都受到互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊。在這樣的情勢(shì)下，企業(yè)在全球的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、技術(shù)變革中越來(lái)越顯示出VUCA的大變局特征，也就是volatillity（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（復(fù)雜性）、ambiguity（模糊性）越來(lái)越高。在這種環(huán)境變化中，企業(yè)需要前向和后向雙向思維同時(shí)作用，從而提高對(duì)VUCA的的預(yù)見(jiàn)性和洞察力，進(jìn)而提高組織和個(gè)人在這種環(huán)境下的適應(yīng)力。

對(duì)于企業(yè)家而言，這是一種選擇平衡經(jīng)驗(yàn)的局限與創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。在全球環(huán)境迅速變化的大變局中，將前向思維（創(chuàng)新）與后向思維（經(jīng)驗(yàn)）交互作用，才能驅(qū)動(dòng)著企業(yè)的自我進(jìn)化與再進(jìn)化。