王治全

大樸從一開始就立志在家紡行業(yè)樹立起安全的標(biāo)準(zhǔn)，并把自己定位成一個小眾品牌，用時間來打磨產(chǎn)品和品牌，做大多數(shù)人消費(fèi)得起的好產(chǎn)品。然而，大樸的經(jīng)營數(shù)字一直沒有起色，這讓我的內(nèi)心十分煎熬。于是，我把大樸帶上了融資擴(kuò)張之路，想用資本換規(guī)模和增速。拿到投資后，我們開始擴(kuò)張品類，開設(shè)線下店，還玩起了閃購。如今，四年多過去了，我們前后融了1.2億元的投資，但銷售規(guī)模才只有1億元，也沒有看到贏利。更糟糕的是，我們還丟掉了初心，忘記了好產(chǎn)品需要時間來打磨。

2015年下半年，我做了一個艱難的決定：踩剎車，讓公司放慢速度，把全部精力放在產(chǎn)品的打磨上。我們把大樸產(chǎn)品的SPU從最多時的七八百個削減到了三四百個，并計劃每年冬季主推四五個產(chǎn)品。這些主推品的開發(fā)，必須得到我以及營銷、銷售、供應(yīng)鏈、運(yùn)營4個負(fù)責(zé)人的一致同意。如果有一人反對，產(chǎn)品就不能開發(fā)。對于非主推品的新品開發(fā)，由產(chǎn)品經(jīng)理說了算，但他們得滿足兩個條件：不超過公司給定的預(yù)算，不違反公司的安全天條。此外，大樸在素色基本款的基礎(chǔ)上開始加設(shè)計，但也只做簡潔的花鳥系列，把花鳥這一樣式研究透，然后不停迭代更新。這符合大樸的慢公司理念。

大樸最初的市場定位是高質(zhì)平價。2014年初，為了打動消費(fèi)者，提升銷量，我們將產(chǎn)品價格下調(diào)了15%。低價策略給我們帶來了銷量的增長，但并沒有讓我們看到贏利。到今天，電商能夠降低各種費(fèi)用的愿望，已經(jīng)成為過去時，線上線下已經(jīng)沒有多大成本差異了。對大樸來說，要想健康發(fā)展下去，每一個產(chǎn)品賣出去，都必須能夠獲取合理的毛利。這方面我之前在認(rèn)知上存在巨大問題。所以，我們決定通過開發(fā)新品來調(diào)價，使大樸的毛利水平從不到40%提高到60%這一行業(yè)平均水平。

成為一個生活方式品牌，從一開始就是大樸的夢想。但是，無論是我們自己的能力，還是供應(yīng)鏈現(xiàn)狀、消費(fèi)習(xí)慣等外部環(huán)境，都決定了這需要時間。我們會嘗試跟外部品牌合作，給大樸用戶提供安全的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，同時，放慢速度，專注于產(chǎn)品，自然地聚集用戶，讓大樸健康往前走，等待國人消費(fèi)觀念真正升級的那一天。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，唯快不破。然而，大樸這四年告訴我，在傳統(tǒng)領(lǐng)域，慢可能比快更好，專注比擴(kuò)張更健康。下一個四年，大樸要做一家慢公司。