王輝

摘 要：從現(xiàn)金流量表的結(jié)構(gòu)看，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)包括經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資資活動(dòng)等三大活動(dòng)。三大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，經(jīng)營活動(dòng)無疑是貫穿于企業(yè)全生命周期的，其所涉及的現(xiàn)金流具有業(yè)務(wù)筆數(shù)多、資金流量大等特點(diǎn)。這一活動(dòng)中涉及的現(xiàn)金即是營運(yùn)資金的主要構(gòu)成部分。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，由于所處行業(yè)不同，不同子公司、參股公司、分支機(jī)構(gòu)的營運(yùn)資金各有特點(diǎn)，需要厘清內(nèi)部關(guān)系，加強(qiáng)營運(yùn)資金管理。本文首先對(duì)營運(yùn)資金管理進(jìn)行概述，在此基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)營運(yùn)資金管理的重要性，進(jìn)而結(jié)合企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理中存在的主要問題，提出加強(qiáng)營運(yùn)資金管理的主要措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；營運(yùn)資金；管理

企業(yè)集團(tuán)是因股權(quán)關(guān)系形成的企業(yè)的集合，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)上，多元化是企業(yè)集團(tuán)規(guī)模化發(fā)展的主流趨勢(shì)。由于企業(yè)集團(tuán)涉及的行業(yè)范圍廣、業(yè)務(wù)種類多，其營運(yùn)資金管理各有特點(diǎn)，且加強(qiáng)營運(yùn)資金管理，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的健康持續(xù)發(fā)展有著重要的支撐作用，將有效降低企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)規(guī)?；б婊l(fā)展。

一、營運(yùn)資金管理概述

從資產(chǎn)負(fù)債表的角度看，營運(yùn)資金包括流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債所占用的資金，具體包括：現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、短期金融資產(chǎn)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、其他應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)等。從資金占用角度看，流動(dòng)資產(chǎn)占用的是企業(yè)自身的資金，流動(dòng)負(fù)債占用的是其他企業(yè)的資金，不斷降低資金占用，加快資金流轉(zhuǎn)是營運(yùn)資金管理的主要目標(biāo)。因此，營運(yùn)資金管理的主要內(nèi)容就是結(jié)合業(yè)務(wù)行業(yè)的實(shí)際情況，不斷降低流動(dòng)資產(chǎn)，不斷加大流動(dòng)負(fù)債，并達(dá)到適合企業(yè)的均衡狀態(tài)，以減少營運(yùn)資金對(duì)企業(yè)資金的占用，提高資金的使用效率，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升。

二、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)營運(yùn)資金管理的重要性分析

1.營運(yùn)資金是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)資金

企業(yè)集團(tuán)三大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，投資活動(dòng)與籌資活動(dòng)基本為一次性或者分期分階段投入與籌集，不屬于企業(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，資金流動(dòng)往往存在于企業(yè)集團(tuán)生命周期的某一時(shí)點(diǎn)，不具有連續(xù)性。經(jīng)營活動(dòng)是存在于企業(yè)集團(tuán)全生命周期的，同時(shí)伴隨我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，企業(yè)集團(tuán)各類業(yè)務(wù)的商業(yè)模式不斷創(chuàng)新，流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的表現(xiàn)形式逐步多樣化。因此，企業(yè)集團(tuán)的營運(yùn)資金是持續(xù)發(fā)生的，營運(yùn)資金如同企業(yè)集團(tuán)的血液，是企業(yè)集團(tuán)賴以生存的基礎(chǔ)資金，營運(yùn)資金流動(dòng)的越快，企業(yè)的活力越強(qiáng)。離開營運(yùn)資金，企業(yè)集團(tuán)將面臨被淘汰的局面。離開營運(yùn)資金管理，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將增加，甚至面臨不可控的局面，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)損失。

2.營運(yùn)資金管理可以幫助企業(yè)集團(tuán)壓縮融資規(guī)模

營運(yùn)資金是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)對(duì)資金的占用，管理營運(yùn)資金可以有效降低企業(yè)集團(tuán)流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)資金的占用，減少流動(dòng)資金需求。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，由于具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)業(yè)鏈中一般具有較高的優(yōu)勢(shì)地位，這為企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)營運(yùn)資金管理創(chuàng)造了廣闊的空間。如某家電銷售企業(yè)集團(tuán)，依托其銷售渠道資源，上游家電生產(chǎn)商賒賬供應(yīng)家電產(chǎn)品，下游消費(fèi)者支付現(xiàn)金購買家用電器，使得該家電銷售企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金為負(fù)，即企業(yè)集團(tuán)占有了上游企業(yè)的營運(yùn)資金，在一定程度上，形成了企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期資金來源，不僅壓縮了企業(yè)集團(tuán)的融資規(guī)模，降低了企業(yè)集團(tuán)的融資成本，也為資金運(yùn)作打下了良好的基礎(chǔ)。

3.營運(yùn)資金管理可以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)效益增長(zhǎng)

營運(yùn)資金管理就是企業(yè)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的管理。實(shí)施對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)的管理，可以加速企業(yè)集團(tuán)存貨的周轉(zhuǎn)，為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造利潤(rùn)來源，同時(shí)，通過篩選購買金融產(chǎn)品，可以增加資金資本收益。實(shí)施對(duì)流動(dòng)負(fù)債的管理，可以延長(zhǎng)企業(yè)集團(tuán)支付款項(xiàng)的時(shí)間，形成無息流動(dòng)資金貸款，同時(shí)，拓展短期融資渠道，可以增加企業(yè)集團(tuán)資金來源，有利于降低企業(yè)集團(tuán)資金成本。在加強(qiáng)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債管理的過程中，企業(yè)集團(tuán)需要不斷提升產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量，以增強(qiáng)自身在業(yè)務(wù)談判中的優(yōu)勢(shì)，這也將促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)逐步形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)效益的提升和持續(xù)發(fā)展。

三、企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理主要問題

1.企業(yè)集團(tuán)全員參與營運(yùn)資金管理有待加強(qiáng)

營運(yùn)資金管理涉及企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、商務(wù)、行政等各個(gè)部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，需要全員實(shí)施管理。實(shí)踐活動(dòng)中，有的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為營運(yùn)資金管理都是財(cái)務(wù)部門的事，與其他部門無關(guān)，造成財(cái)務(wù)部門孤軍奮戰(zhàn)，營運(yùn)資金管理僅局限于內(nèi)部周轉(zhuǎn)現(xiàn)金留存和結(jié)余資金使用，難以延伸至企業(yè)集團(tuán)的上下游企業(yè)。有的企業(yè)集團(tuán)僅關(guān)注業(yè)務(wù)部門應(yīng)收賬款的回收，而忽視其他流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的管理，使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分子公司僅推進(jìn)現(xiàn)銷業(yè)務(wù)，而不推行賒銷業(yè)務(wù)，造成企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模難以擴(kuò)張，陷入發(fā)展停滯的局面。

2.營運(yùn)資金管理方法與技術(shù)應(yīng)用有待加強(qiáng)

營運(yùn)資金管理貫穿企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)始末，涉及原材料采購、材料款支付、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、現(xiàn)金回收等業(yè)務(wù)流程，需要企業(yè)集團(tuán)結(jié)合實(shí)際分別制定措施，并與先進(jìn)技術(shù)結(jié)合，有效控制營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)，提高管理效率，創(chuàng)造管理效益。如有的企業(yè)集團(tuán)習(xí)慣于聽從領(lǐng)導(dǎo)安排，往往領(lǐng)導(dǎo)說到哪，管理就干到哪，缺乏營運(yùn)資金管理理論知識(shí)的應(yīng)用，使得管理手段落后。又如有的企業(yè)集團(tuán)多年來采用EXCEL表對(duì)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)進(jìn)行記錄計(jì)量統(tǒng)計(jì)，而沒有開發(fā)相關(guān)操作信息系統(tǒng)，使得數(shù)據(jù)大量存在于電腦硬盤內(nèi)，造成數(shù)據(jù)安全性較弱，一旦丟失，將對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管理造成巨大損失。

3.營運(yùn)資金管理考核指標(biāo)體系建設(shè)有待加強(qiáng)

企業(yè)集團(tuán)管理目標(biāo)的落地一般依托于考核指標(biāo)的建立與實(shí)施，營運(yùn)資金管理亦是如此。然而，營運(yùn)資金管理涉及的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)繁雜，涉及的考核指標(biāo)同樣復(fù)雜，且相互之間可能有相牽制與相悖的情況，需要不斷修訂完善考核指標(biāo)體系?，F(xiàn)實(shí)操作中，有的企業(yè)集團(tuán)缺乏對(duì)營運(yùn)資金管理活動(dòng)的統(tǒng)籌考慮，設(shè)立的指標(biāo)單一，難以覆蓋所有經(jīng)營活動(dòng)，如僅設(shè)立了生產(chǎn)成本管控指標(biāo)，而缺乏標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)的建立與完善。有的企業(yè)集團(tuán)僅關(guān)注采購成本的高低，缺乏對(duì)采購行為涉及應(yīng)付款項(xiàng)的考核，在一定程度上放棄了企業(yè)集團(tuán)應(yīng)爭(zhēng)取的利益，造成營運(yùn)資金管理的漏洞。

四、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)營運(yùn)資金管理的主要措施

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合，推進(jìn)營運(yùn)資金管理

應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款、預(yù)付賬款的管理是企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理的重點(diǎn)，這些流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的管理與企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)部門與人員密不可分，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，是加強(qiáng)營運(yùn)資金管理的重要措施。一是加強(qiáng)采購部門與財(cái)務(wù)部門的融合，盡量避免預(yù)付款項(xiàng)，并適當(dāng)延長(zhǎng)付款期限，必要時(shí)可以應(yīng)用銀行承兌匯票等手段進(jìn)行支付，減輕企業(yè)集團(tuán)自身資金壓力。二是加強(qiáng)銷售部門與財(cái)務(wù)部門融合，財(cái)務(wù)部門根據(jù)客戶誠信和銷售規(guī)模制定賒銷政策，并監(jiān)督銷售部門及時(shí)回收銷售款項(xiàng)，保證應(yīng)收賬款顆粒歸倉。適當(dāng)時(shí)可以適度縮短賒賬期限，甚至采取預(yù)收款進(jìn)行銷售，以進(jìn)一步減少應(yīng)收賬款對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的占用。

2.加強(qiáng)管理技術(shù)升級(jí)，推進(jìn)營運(yùn)資金管理

營運(yùn)資金管理應(yīng)與先進(jìn)管理理念和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)充分結(jié)合，發(fā)揮營運(yùn)資金管理的最大效能，既控制企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)，又通過資金運(yùn)作實(shí)現(xiàn)收益。一是充分認(rèn)識(shí)營運(yùn)資金管理的重要性與必要性，從理論本源明白加強(qiáng)營運(yùn)資金管理的益處。二是加強(qiáng)營運(yùn)資金管理理論與企業(yè)集團(tuán)實(shí)際業(yè)務(wù)的融合，結(jié)合多樣的支付手段和金融業(yè)態(tài)，創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)商業(yè)模式，將營運(yùn)資金變資本，并實(shí)現(xiàn)資本收益。三是應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)技術(shù)，開發(fā)企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理系統(tǒng)，實(shí)時(shí)記錄營運(yùn)資金涉及項(xiàng)目的變化情況，有效跟蹤經(jīng)營活動(dòng)業(yè)務(wù)推進(jìn)情況，并加強(qiáng)業(yè)務(wù)模式改進(jìn)，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。

3.加強(qiáng)考核體系建設(shè)，推進(jìn)營運(yùn)資金管理

加強(qiáng)考核是企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理措施及目標(biāo)落地的主要抓手，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立營運(yùn)資金考核管理體系，具體應(yīng)包括存貨庫存指標(biāo)、應(yīng)收賬款回收及壞賬指標(biāo)、倉庫管理費(fèi)指標(biāo)、應(yīng)付賬款周期指標(biāo)，并結(jié)合收入、成本情況，建立關(guān)聯(lián)指標(biāo)庫。實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控營運(yùn)資金管理的實(shí)際情況，加強(qiáng)過程控制，及時(shí)對(duì)不符合營運(yùn)資金管理要求的指標(biāo)分析原因，找到存在缺陷的業(yè)務(wù)模塊，加以改進(jìn)。強(qiáng)化對(duì)考核指標(biāo)體系的修訂完善，以不斷適應(yīng)快速發(fā)展的宏觀環(huán)境和企業(yè)集團(tuán)自身戰(zhàn)略的調(diào)整與發(fā)展。