文/李小紅 陳其芳

蒙西煤化：低成本運營的秘訣

文/李小紅 陳其芳

在焦炭市場如過山車般急轉直下、焦炭企業(yè)全線虧損的大背景下，作為神華集團率先“試水”的股份制企業(yè)，烏海能源蒙西煤化公司完善的公司治理結構、完整的產(chǎn)業(yè)鏈條和精干高效的經(jīng)營管理機制等諸多優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，使企業(yè)保持了強勁發(fā)展勢頭，自投產(chǎn)以來，一直保持盈利，并成為神華集團成本管控先進單位

上篇：戰(zhàn)略，轉型路上“指南針”

近年來，由于煤炭市場持續(xù)低迷，內(nèi)蒙古烏海市這座因煤而興的資源型城市，也陷入發(fā)展困境。據(jù)調(diào)查，烏海周邊煤炭企業(yè)虧損面達80%以上，一大半企業(yè)處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)。在此嚴峻形勢下，蒙西煤化公司仍保持盈利。公司成立13年來，資產(chǎn)總額增長58倍，累計實現(xiàn)利潤26.18億元。

一枝獨秀的背后，是混合所有制經(jīng)濟下完善的公司治理結構、完整的產(chǎn)業(yè)鏈條和精干高效的經(jīng)營管理機制等諸多優(yōu)勢的集中展現(xiàn)。而這一切，都源于公司10多年前高瞻遠矚的頂層規(guī)劃設計。

起步，困境之中勾畫新藍圖上世紀90年代，伴隨國企改革深入推進，煤炭企業(yè)逐步推向市場。但由于國企僵化的體制機制掣肘，以及全行業(yè)市場化程度的低下，國有煤炭企業(yè)在改革發(fā)展中舉步維艱。

在市場大潮的無情沖擊下，地處內(nèi)蒙古自治區(qū)西部的烏達、海勃灣和包頭礦務局（簡稱“西三局”），亦處于艱難的變革陣痛之中。加之煤的理化指標不夠穩(wěn)定，使得珍貴的焦煤大部分作為動力煤或燃料煤外銷，資源優(yōu)勢無法顯現(xiàn)出來，直接導致經(jīng)濟效益日趨衰退，企業(yè)破產(chǎn)、員工失業(yè)嚴重。

1998年，神華集團受命于國務院，接管了“西三局”。在以市場化為取向的經(jīng)濟體制改革浪潮中，如何破解“西三局”發(fā)展困境，使其在市場競爭中生存和發(fā)展？

2002年，由神華集團發(fā)起，幾家鋼鐵公司和兩名自然人參股的蒙西煤化股份有限公司誕生。其靈活的體制機制、創(chuàng)新的管理方式，很快推動企業(yè)站在了市場最前沿。

隨著企業(yè)發(fā)展壯大，蒙西煤化公司領導層未雨綢繆，將眼光投向更為廣闊的遠方。

2004年，隨著鋼材熱銷，焦炭價格一路上揚，供不應求。蒙西煤化公司決策層主動走訪宣化、酒鋼兩家鋼鐵企業(yè)，不僅為他們提供優(yōu)質焦炭，還順利吸收兩家企業(yè)入股。隨后，又吸收酒鋼入股，彼時，蒙西煤化公司通過資本紐帶完成了在全國的戰(zhàn)略布局。

緊密圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)鏈條精心設計而成的股東結構，既有上游原料供應方，也有下游焦炭和化工產(chǎn)品的需求方；既有企業(yè)的管理和技術骨干，也有地方園區(qū)基礎設施和后勤服務的提供方。他們之間形成了以資本為紐帶的利益共同體，同時也成長為長期合作的戰(zhàn)略伙伴，極大地增強了企業(yè)抗風險能力和市場競爭力。

躍上新平臺，開啟新格局。自2003年第一座焦爐投產(chǎn)到2014年的11年間，公司一直保持盈利，資產(chǎn)總額增長58倍，累計實現(xiàn)利潤26.18億元，年均股本回報率達37%。

在結構引擎的強勁拉動下，蒙西煤化公司多年積蓄的發(fā)展能量不斷釋放。

2008年，金融危機席卷全球，焦炭市場陷入低迷。此時，蒙西煤化公司混合所有制結構煥發(fā)出勃勃生機：宣鋼集團在自有場地堆滿的情況下，租用臨時場地消化蒙西焦炭；在當前鐵路上行不暢的市場形勢下，酒鋼集團成了蒙西焦炭銷售的主渠道……股東單位的慷慨相助、抱團取暖，助公司頑強頂住市場壓力。

即使在焦炭價格如過山車般急轉直下，周邊焦炭企業(yè)虧損乃至倒閉的當下，蒙西煤化公司仍釋放出強大發(fā)展后勁。

神華集團總經(jīng)理凌文曾說：“蒙西煤化公司實現(xiàn)了優(yōu)質快速發(fā)展，走出了一條國有企業(yè)改革發(fā)展的新路，為神華集團推進混合所有制改革積累了經(jīng)驗。”

轉型，增強持續(xù)發(fā)展新動力改革創(chuàng)新、轉型升級8個字的分量，對于曾經(jīng)歷過“礦衰求變”的蒙西煤化人來說，可謂字字千鈞。

“實現(xiàn)煤炭資源就地轉化、提高煤炭產(chǎn)品附加值”，是蒙西煤化公司成立時就承載的歷史重任。

2002年8月，以生產(chǎn)二級冶金焦為主導產(chǎn)品的蒙西煤化股份有限公司成立，拉開了蒙西煤化公司快速發(fā)展的大幕。

然而，早在企業(yè)籌劃期，蒙西煤化公司決策層就意識到，如果搗固焦技術工藝順利投產(chǎn)，同類企業(yè)將迅速增加，原料供不應求將不可避免。

果不出所料，蒙西煤化公司成功后突出的經(jīng)濟效益和社會效益，成為其他企業(yè)效仿的樣本。一時間，以搗固工藝生產(chǎn)二級冶金焦的企業(yè)迅速崛起，帶動了原煤價格上漲和原料供不應求。

與此同時，2005年下半年，焦炭行業(yè)迎來新世紀第一個“寒冬期”，焦炭企業(yè)大面積減產(chǎn)、停產(chǎn)。

雖然此次寒流未能傷及蒙西煤化公司筋骨，但讓公司領導層深刻認識到：沒有自有煤炭資源保障的焦化企業(yè)，仍然面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)；要實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必須不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)展精細化工。

面對新的挑戰(zhàn)和機遇，蒙西煤化公司開啟新的發(fā)展模式：建立循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈。

由此，蒙西煤化公司進入上下游發(fā)展建設高潮期。

——年產(chǎn)原煤300萬噸的棋盤井煤礦和年入洗能力400萬噸的洗煤廠相繼建成投產(chǎn)，為公司創(chuàng)效和發(fā)展提供了雄厚的資源支撐。

——年產(chǎn)焦炭96萬噸的二期焦化項目，與其配套的年產(chǎn)10萬噸甲醇項目建成投產(chǎn)，以及淘汰5萬噸粗苯深加工、新建年產(chǎn)8萬噸苯加氫項目開工建設，使企業(yè)規(guī)模迅速擴張，產(chǎn)業(yè)鏈條更加完善。

至此，蒙西煤化公司從單一的焦化生產(chǎn)企業(yè)，迅速發(fā)展成為集“原煤—洗選—焦化—化工”為一體的高新技術企業(yè)，形成了關聯(lián)度極高的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，抵抗市場風險能力不斷增強。

完整的產(chǎn)業(yè)鏈條成功實現(xiàn)了低投入、低消耗和產(chǎn)業(yè)集中、高產(chǎn)高效的增長方式，為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展奠定了堅實基礎，同時也為當?shù)貎?yōu)化產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結構起到示范引領作用。

創(chuàng)新，激發(fā)管理升級新活力“企業(yè)要生存、要發(fā)展，內(nèi)部管理必須要跟上?！泵晌髅夯竟芾韺由羁陶J識到這一點，在吸取各股東單位先進的管理和經(jīng)營理念的基礎上，不斷探索符合企業(yè)特點的管理模式。

而以董事會為核心的公司法人治理結構，賦予了企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動力。通過定期召開股東會和董事會，對重大投資決策、重大資金運營和重要人事任免討論表決，使企業(yè)管理徹底避免了“一言堂”。各家股東單位形成的互信互惠的戰(zhàn)略合作關系，提升了企業(yè)綜合盈利能力。

創(chuàng)新的人事、用工、分配制度，避免了機構臃腫、人浮于事。

一切發(fā)展中，人是決定性因素。公司黨委副書記范全在說：“成立之初，公司就打破原有的鐵飯碗，采用當時全新的聘用制。新招聘人員必須放棄原來的鐵飯碗和行政職務，工作品德和個人業(yè)績成為干部任免和提拔的唯一標準。”

精干高效是蒙西煤化公司一貫倡導和恪守的用人準則，也是公司低成本運營的源泉。為實現(xiàn)人員配備精干，公司設置了三個關卡。

——機關設置扁平化，突出大部室、大職能特點，減少管理人員；生產(chǎn)單位機構設置突出直線式，通過“廠礦—車間—班組”三級機構，取消不必要的中間管理環(huán)節(jié)，提高管理效率。

——通過下線配置，控制干部職數(shù)。各生產(chǎn)單位領導班子均按公司規(guī)定的下限配備，車間只配置主任、主管各1人，人員重點安排在生產(chǎn)一線。目前，公司上下基層干部職數(shù)和機關管理人員是周邊傳統(tǒng)國有企業(yè)的1/3。

——以產(chǎn)量定工資，控制員工人數(shù)。按照“增人不增工資、減人不減工資”的原則，對每個崗位進行工資定額，形成了一職多崗、一崗多能的精干高效管理優(yōu)勢。

經(jīng)過多年的堅持和完善，公司已形成一套完善的優(yōu)勝劣汰機制體制，企業(yè)內(nèi)部擇優(yōu)、競優(yōu)已成為常態(tài)。

公司所屬棋盤井煤礦2014年噸煤成本97.38元，在神華集團46個井工礦中最低。該礦目前用工只有543人，較核定人數(shù)少68人，是周邊同等規(guī)模礦井用工人數(shù)的1/4，人工成本僅為26.34元/噸，占總成本的27%。

在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、釋放混合所有制紅利成為新一輪國企改革的主流思維和新動力的當下，作為混合所有制改革先鋒的蒙西煤化公司，面臨比過去更復雜、更激烈的市場競爭環(huán)境，下一步如何續(xù)寫新的驕傲、釋放更多改革紅利，蒙西人在探索、在實踐。

焦化一廠

下篇：降本，突破“瓶頸”原動力

在神華集團2015年三季度經(jīng)濟活動分析會議上，董事長張玉卓在講話中指出，“蒙西煤化公司降低運營成本，所屬棋盤井礦噸煤成本控制在95元以下，是全集團煤炭板塊成本管控的標桿?！?/p>

如何實現(xiàn)噸煤成本全神華最低？蒙西煤化公司黨委副書記范全在坦言：“一切源于蒙西煤化公司成立之初的頂層設計：建立一個有別于傳統(tǒng)體制機制的國有企業(yè)，低成本運營便成為它的必然選擇。公司從成立最初就考慮為企業(yè)后期發(fā)展前行‘瘦身’，下屬生產(chǎn)單位一直都是這樣做的，棋盤井礦尤甚?！?/p>

成本倒逼，擠出利潤空間

棋盤井礦是蒙西煤化公司自產(chǎn)原料煤供應基地，占到蒙西煤化公司下游產(chǎn)業(yè)原煤需求量的60%，原煤成本的高低將直接對下游產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營績效產(chǎn)生聯(lián)動效應。

為了實現(xiàn)原煤生產(chǎn)的低成本目標，棋盤井礦采用成本倒逼的方式，以指標倒推目標，以目標倒逼責任，把低成本戰(zhàn)略滲透到生產(chǎn)組織、設計優(yōu)化、材料管理等方方面面，把“減法”做出“加法”的效果，擠出了利潤空間。2015年1至9月，礦節(jié)約各項生產(chǎn)成本3492萬元。

增加工作面長度，優(yōu)化采區(qū)的整體布置，二盤區(qū)減少綜采工作面搬家倒面1次，減少工作面順槽2條，切眼1條，少掘進回采巷道3145米。

延用窄煤柱沿空掘巷技術，通過與中國礦業(yè)大學合作，將兩個回風順槽保護煤柱由原設計25米縮減至5米，大大提高了原煤回收率，較通用設計增產(chǎn)原煤16.8萬噸。

減少掘進，降低無效進尺，對上一個工作面的輔運順槽進行維護，用于下一個工作面的回風順槽，減少掘進費用約1018萬元。

優(yōu)化支護參數(shù)，相應增加工作面膠運順槽錨桿排距、錨索排距間距，并改變支護材料。綜采工作面末采掛網(wǎng)時，由以往樹脂柔性網(wǎng)變更為雙層菱形鐵絲網(wǎng)，調(diào)整后掛網(wǎng)費用節(jié)約48.8萬元。

合理調(diào)整巷道維護方案，主要運輸巷和回采巷道底板需進行混凝土硬化，為降低成本，目前僅對部分松軟地段及積水地段硬化。兩個工作面減少硬化長度3870米，節(jié)省混凝土3745立方米，節(jié)約資金337.1萬元。

探索安全生產(chǎn)與節(jié)約成本最佳平衡點

“成本越低，企業(yè)才越有效益?！泵吭碌慕?jīng)濟分析會上，蒙西煤化公司董事長、黨委書記姜英利都要如此強調(diào)。

安全是企業(yè)最大的效益。蒙西煤化公司牢固樹立“安全為天”的思想，深入抓好風險預控管理體系的落地工作，以隱患排查治理為重點，強化安全問責及連帶處罰，落實責任追究和處罰措施，促進了安全生產(chǎn)。目前，公司保持了12年安全生產(chǎn)的良好成績，在神華集團2014年風險預控管理體系考核中，蒙西煤化公司4家生產(chǎn)單位達到本安一級、2家達到本安二級。

作為公司安全生產(chǎn)管控重點單位的棋盤井礦，以五級信息預警倒逼落實：現(xiàn)場人員、班組長和隊長、安檢科、調(diào)度員、礦長逐級筑牢安全防線，全年未發(fā)生一起重大設備事故和人身傷亡以上事故，從投產(chǎn)至今實現(xiàn)連續(xù)安全生產(chǎn)7周年，在去年神華集團組織的風險預控管理體系考核中，獲本安一級。

至于棋盤井洗煤廠、焦化一廠、焦化二廠、甲醇廠、華瑞公司5家單位，則是深入實行以班組為核心的安全自主管理模式，讓班組員工自己討論班組管理辦法，遵守自己制定的制度，將隱患、違章消除在班組，大大提高了安全可控性，實現(xiàn)了安全“零死亡”。

如果說，持續(xù)長周期的安全生產(chǎn)是企業(yè)實現(xiàn)低成本運行的隱性福利，那么，從源頭堵住資源浪費現(xiàn)象，降低各項管理費用、材料費用，則是企業(yè)低成本運營的直接表現(xiàn)。

棋盤井礦加強設備的日常維修與維護工作，將節(jié)約一滴水、一度電、一張紙等細節(jié)，貫穿于日常管理和各項工作的全過程。如，井下部分生產(chǎn)污水直接注入I020901工作面采空區(qū)內(nèi)，由恒壓供水系統(tǒng)將沉淀后的清水供給大巷專用管路，用于沖洗巷道與噴霧降塵，每月可節(jié)約水處理費用6300元，由于每月減少了450立方米污水外排，相應節(jié)約電費1440元。沉淀后使用剩余部分抽排至水倉，亦可減少水倉及吸水井的清淤頻率，每年可為煤礦節(jié)約人工工資18.8萬元。經(jīng)測算，此工程一年可節(jié)約28.1萬元。

市場不相信眼淚，低成本就是“王牌”。正如棋盤井礦礦長郭永紅所說：“市場好時，成本高低決定企業(yè)效益；市場不好時，成本就成為決定企業(yè)存亡的生死攸關問題。以前形勢好的時候我們這么做，現(xiàn)在還是這么做?！?/p>

四級成本考核，傳遞生存壓力

“通過建立公司—廠礦—車間—班組‘四位一體’的成本管理責任體系，將成本管理落實到基層單位、區(qū)隊及班組?！睆堄褡吭鴮γ晌髅夯具@一打通成本壓力傳遞路徑的四級成本考核體系，給予充分肯定。

這一考核體系把成本控制量化、細化分解到每個員工，與工資掛鉤，讓所有員工真正認識到成本關乎每一個人的切身利益，從而調(diào)動全體員工管控好成本的積極性。

棋盤井礦綜掘隊隊長陳連福從源頭抓材料管理，推行“菜單式”材料回收制度，將材料回收作為收入指標，員工搶著從井下回收，支護材料回收率一直保持在98%以上。之所以如此，是由于礦里嚴格執(zhí)行日考核、月兌現(xiàn)制度，根據(jù)每月原煤產(chǎn)量核定各區(qū)隊材料費用，按材料費節(jié)超金額的50%進行獎罰，其中區(qū)隊第一責任人占獎罰金額的10%。具體考核過程中，對每一崗位、每一工序、每一項目考核什么、怎么考核、獎罰金額都一一說明，員工在崗位操作中，仔細算賬，對自己做什么、怎么做、有什么結果都清楚明白。2015年前三季度，針對各單位材料使用的節(jié)約與超支情況，棋盤井礦累計兌現(xiàn)獎勵15.74萬元，罰款28.58萬元。

在棋盤井礦，各單位修舊利廢指標完成情況與工資獎金掛鉤，在當月工資中兌現(xiàn)獎罰資金。2014年，礦里修舊利廢各類物資385臺（件），節(jié)約資金290萬元，兌現(xiàn)獎勵7.8萬元；2015年前三季度，全礦修舊利廢方面節(jié)約資金190萬元，其中僅機修車間就修復各類舊物資684臺（件），節(jié)約資金逾140萬元。

精干高效的用人機制不養(yǎng)“閑人”

蒙西煤化公司對基層生產(chǎn)單位的用工原則是“增人不增工資、減人不減工資”，這已成為公司上下共同遵守的理念和干部的管理自覺、員工的行為自覺。棋盤井礦牢牢堅持這一原則，對每個崗位實行工資定額，不按人數(shù)，而按崗位結算工資，形成經(jīng)濟激勵杠桿。

棋盤井礦幾乎每個人都身兼多職，每個崗位工都有至少兩個以上的資格證，哪個崗位缺人，

隨時都能頂上去，且都能干好干精，高效完成?？梢哉f，這里不養(yǎng)閑人、不養(yǎng)懶人、不養(yǎng)庸人。

承擔全礦大部分修舊利廢重任的機電科機修車間主任張紹臻直言，礦上下發(fā)到車間的工資總額是有數(shù)的，如果多進來一個人，勢必會攤薄大家的收入，所以大家寧愿多勞多得，車間也沒有多余的崗位養(yǎng)閑人。

為了塑造一支一職多能、特別能戰(zhàn)斗的干部員工隊伍，棋盤井礦在機構設置與人員配備上力求達到精簡和效率最大化，一方面運用優(yōu)勝劣汰機制，建立管理和技術崗位選聘制度，尤其是在生產(chǎn)技術崗位上，確保了“能者上、多勞多得”，營造出優(yōu)秀人才脫穎而出的良好環(huán)境。另一方面，運用重獎和懲戒的手段營造風清氣正的選人用人環(huán)境。兩種機制的有機結合，促進了各級管理干部廉潔奉公、自警自強，在企業(yè)生產(chǎn)建設和發(fā)展中充滿生機和活力。

規(guī)范、完善、嚴格的干部員工聘任機制，杜絕了“打招呼”等隨意用工的現(xiàn)象，確保能者上，且多勞多得，使得一批人才脫穎而出，促進了礦井的可持續(xù)發(fā)展。

正是因為人盡其才，聚集起發(fā)展正能量，使棋盤井礦在周邊眾多煤礦已經(jīng)被迫裁員降薪或拖欠員工工資的情況下，仍能站穩(wěn)腳跟，繼續(xù)前行。

“其實，關于低成本運營，能想的辦法、能做的措施已經(jīng)做了不少，接下來的壓力更大，但我們會繼續(xù)努力，從物資盤庫、后期采掘接續(xù)等方面下功夫，只有今天干得比昨天好，才有進步的空間?！睂τ诶^續(xù)做好今后的成本管控工作，礦長郭永紅信心滿滿。

寒冬未過，挑戰(zhàn)尚存?？v觀蒙西煤化公司低成本戰(zhàn)略的實施過程，不難看出，公司成立之初高屋建瓴的思維與頂層設計，決定了這個企業(yè)在應對市場大潮時便已先行一步，而始終如一的堅持與執(zhí)行力成為其搶奪生產(chǎn)經(jīng)營主動權、抵御市場風險的關鍵。

（責任編輯：厲克 龐永厚）