雍娟

【摘要】面對新一輪深化國企改革、做大做優(yōu)做強國有企業(yè)的背景下，外強業(yè)務(wù)，內(nèi)強管理是企業(yè)發(fā)展的必備要素，面對國有企業(yè)龐大的資產(chǎn)，繁多的經(jīng)營業(yè)務(wù)，繁瑣的管理流程，財務(wù)管理無疑是企業(yè)管理最重要的環(huán)節(jié)之一，管好財務(wù)可以為企業(yè)管理節(jié)約成本，減少損失，提升管理成效。本文擬從財務(wù)集中管控入手，闡述其必要性和集中管控的措施。

【關(guān)鍵詞】國有集團；財務(wù)集中；管控

一、國有集團公司財務(wù)分散管理存在的問題

國有集團公司一般下設(shè)多層級多個關(guān)聯(lián)企業(yè)，管理鏈條較長，資金量巨大，財務(wù)人員眾多，財務(wù)系統(tǒng)各成一體，極易出現(xiàn)管理風(fēng)險。

（一）財務(wù)信息不對稱，易造成會計信息失真

每個企業(yè)都執(zhí)行本公司的財務(wù)制度，對財務(wù)數(shù)據(jù)的處理沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，會導(dǎo)致同一業(yè)務(wù)處理結(jié)果的不同，易造成會計核算的隨意性，使得報表數(shù)據(jù)缺乏可比性。在經(jīng)過多輪合并報表處理后，易掩蓋其本質(zhì)，集團公司難以掌握真實信息。

（二）預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，易造成預(yù)算考核兩層皮

如果集團公司沒有統(tǒng)一的預(yù)算要求，所屬子企業(yè)會出現(xiàn)部分有預(yù)算而部分沒有預(yù)算，有預(yù)算的單位與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相分離，即便有預(yù)算也是財務(wù)預(yù)算而不能成為企業(yè)經(jīng)營預(yù)算，對集團公司而言，對子企業(yè)的考核缺乏有力依據(jù)，考核會陷入依據(jù)不充分，不客觀，最終導(dǎo)致預(yù)算與考核兩層皮現(xiàn)象。

（三）人員管理不到位，易造成管理脫節(jié)

子企業(yè)總會計師或財務(wù)負責(zé)人由各企業(yè)任命，人事管理權(quán)限屬于子企業(yè)，必然造成財務(wù)負責(zé)人坐在本企業(yè)，對集團制度、要求的貫徹難以完全落實，集團管理難以落實到位。

（四）資金管理松散，易造成資金失控

子企業(yè)資金分散于各企業(yè)，一是難以形成集中效應(yīng)，造成融資成本高，存量資金難以形成集中效益。二是由于事前控制不得力，易造成資金的體外循環(huán)，加大財務(wù)風(fēng)險。三是因缺少對資金的統(tǒng)籌規(guī)劃，易造成現(xiàn)金流量不平衡，企業(yè)支付能力不足，變相加大資金成本。

二、國有集團公司財務(wù)集中管控的必要性

綜其上述之風(fēng)險，國有集團公司財務(wù)集中管控極為必要，主要為以下幾方面。

（一）有利于集團公司加強企業(yè)管控，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)

集團公司通過統(tǒng)一的財務(wù)制度、預(yù)算管理、委派財務(wù)負責(zé)人等方式，及時掌握子企業(yè)財務(wù)信息，從源頭掌控子企業(yè)經(jīng)營管理和財務(wù)信息，及時掌握子企業(yè)經(jīng)營情況，防范風(fēng)險。同時，通過預(yù)算執(zhí)行與子企業(yè)經(jīng)營績效考核相結(jié)合，有助于集團公司強化管控，實現(xiàn)集團公司的經(jīng)營目標(biāo)。

（二）有利于集團公司降低管理成本，提高成本效益

集團公司通過財務(wù)信息化建設(shè)，可以有效對接企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等系統(tǒng)，避免各項系統(tǒng)的重復(fù)建設(shè)，不但可以減少成本支出，還可有效防止差錯，降低沉沒成本，為企業(yè)實現(xiàn)管理效益。

（三）有利于集團公司強化資金管理，提高融資能力

集團公司通過對資金的集中管理，有效利用各子企業(yè)存量資金，通過設(shè)立內(nèi)部銀行，一方面加強資金管理，另一方面減少對外融資的需求，降低融資成本。同時，通過存量資金的集中管理，加強了與銀行等金融機構(gòu)的談判能力，體現(xiàn)資金集中效應(yīng)。

三、國有集團公司財務(wù)集中管控的措施

鑒于財務(wù)集中管理在企業(yè)經(jīng)營活動中的重要性，結(jié)合集團管理扁平化的趨勢，集團公司的財務(wù)集中管理不僅是某個方面的集中，而應(yīng)是多面一體化集中管理，可采取以下措施：

（一）統(tǒng)一財務(wù)制度，形成管控基礎(chǔ)

集團公司應(yīng)形成統(tǒng)一的財務(wù)管理細則，在融資、擔(dān)保、資金管理、財務(wù)處理等各方面統(tǒng)一要求，明確崗位責(zé)任和崗位權(quán)限，分級管理，既要對子企業(yè)放權(quán)，也要實施有效監(jiān)管，為財務(wù)集中管控打好制度基礎(chǔ)。

（二）強化人員管理，健全財務(wù)監(jiān)控

集團公司建全內(nèi)部監(jiān)控制度，強化監(jiān)督與約束機制，通過財務(wù)人員集中管理，加強財務(wù)管控，避免子企業(yè)內(nèi)部人控制造成的資產(chǎn)損失。在人員派出方面，集團公司可委派總會計師和財務(wù)負責(zé)人，委派人員的人事管理權(quán)與考核管理權(quán)歸屬于集團公司，從而形成內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督，加強監(jiān)控。

（三）推行全面預(yù)算管理，形成考核兌現(xiàn)

集團公司應(yīng)在所有子企業(yè)開展全面預(yù)算管理，從財務(wù)入手，掌握子企業(yè)經(jīng)營活動全過程，讓全面預(yù)算滲透到企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)。同時，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與子企業(yè)經(jīng)營層考核掛鉤，量化考核結(jié)果，以解決預(yù)算與考核兩層皮現(xiàn)象。

（四）開展資金集中管理，降低成本增加效益

集團公司應(yīng)充分利用子企業(yè)所有存量資金，優(yōu)化存量資金使用方案，積極調(diào)動，加大與銀行等金融機構(gòu)的合作，發(fā)揮存量資金的集中效應(yīng)，加大資金收益。同時，通過資金集中調(diào)動，減少對外融資，加強談判能力，降低融資成本，為企業(yè)降本增效。

（五）加強信息化建設(shè)，提高信息的真實性

集團公司在統(tǒng)一財務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，增加人事管理、合同管理、企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)、銷、存等多方面信息系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)對經(jīng)營活動的直接獲取，減少因中間環(huán)節(jié)造成的差錯及舞弊，提高會計核算效率和財務(wù)信息的可比性。同時，加強在資金收支管理中的信息化運用，實現(xiàn)資金收入實時查詢，資金支付的授權(quán)審批，對資金流向形成及時監(jiān)控。

隨著經(jīng)濟環(huán)境總體趨好，國有企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中將長期保持重要作用，并承擔(dān)著重要的社會職能。隨著全球化的不斷深入，國有集團公司通過強化內(nèi)部管理才能強化“堡壘”，并在國際競爭中立于不敗之地。而財務(wù)管理永遠是企業(yè)管理的核心，通過財務(wù)集中管控，不但能為企業(yè)降本增效，還能降低舞弊行為的發(fā)生，防止出現(xiàn)國有資產(chǎn)損失，增強企業(yè)競爭力。